CC BY
14
менять, уметь отделять принципиальные положения от повседневной практики.
Лидерство требует также, чтобы руководитель был способен управлять своими эмоциями. Забота лидера о своем физическом и эмоциональном состоянии имеет важнейшее значение для успеха. Для этого рекомендуется: во-первых, быть и оптимистом, и реалистом; во-вторых, найти «убежище» для спокойного размышления, которым может быть место или деятельность, позволяющие отвлечься и обдумать свои внутренние реакции; в-третьих, держать связь с дружественным и доверенным лицом, лучше внешним, знающим больше о личности, чем о проблемах лидера; в-четвертых, добавить больше эмоциональности в работу, что может послужить фактором мотивации к изменениям; наконец, помнить, что адаптивное лидерство дает возможность повседневной мобилизации людей и ресурсов в меняющемся мире.
И.Г. Минервин
2010.03.046. ЧЕНГ А., ЮЭ Ж.-М. КОНСАЛТИНГОВЫЕ КОМПАНИИ: НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. TCHENG H., HUET J.-M. Les incessantes mutations des cabinets de conseil // Problèmes écon. - P., 2009. - N 2973. - P. 41-48.
Сотрудники консалтинговой компании «BearingPoint» рассматривают историю развития отрасли консалтинговых услуг и особенности деятельности своей фирмы на современном этапе.
Во Франции в сфере консалтинговых услуг работает более 750 тыс. человек; оборот отрасли составляет около 100 млрд. евро, из которых 5% приходится на консультации в области менеджмента (с. 41). Для рынка консультационных услуг характерна высокая степень концентрации: более половины оборота приходится на восемь компаний, среди них «Accenture», IBM, BCS, «BearingPoint», «McKinsey» и др. Британские консалтинговые компании (КК) начинали как аудиторские фирмы и стали оказывать услуги в области консалтинга с 1920-х годов. Больше половины крупных КК вышли из этих компаний, а четкое разделение аудиторской и консалтинговой деятельности произошло лишь в 2000-е годы.
Поскольку в течение долгого времени к помощи консультантов обращалось высшее руководство предприятий, крупные КК специализировались на вопросах стратегии предприятий. Они раз-
вивали свой инструментарий, опираясь на теории менеджмента, разрабатываемые преимущественно в американских университетах, и управленческую практику организаций. Во Франции успех отрасли с 1930-х годов обеспечивали компании, специализировавшиеся на организационных вопросах.
Наряду с проблемами стратегии, финансов, организации производства наиболее плодотворным полем деятельности КК с 1970-х годов в США и с 1980-х годов во Франции стала информатизация, которая привела к значительному росту занятости в консалтинговом бизнесе. Бывшие аудиторы и специалисты по информационным технологиям воспользовались необходимостью разработки нового программного обеспечения в связи с развитием систем планирования и управления, Интернета, введения евро и глобализации информационных систем.
Масштабы консалтинговой деятельности в значительной степени связаны с объемами инвестиций, осуществляемых компаниями. КК в полной мере испытывают на себе переживаемые про-мышленно развитыми странами кризисы, часто с отставанием в один-два года. Например, в результате нефтяного кризиса 1974 г. темпы роста в секторе консалтинга упали с 18 до 2% в год в 1976 г., а в 1991 г., во время войны в Персидском заливе, - до нуля (с. 42). Особый случай представляет собой кризис 2001 г.: он продолжался в отрасли два года (чего раньше никогда не было), поскольку совпал с завершением валютной интеграции и введением евро. Напротив, в периоды экономического роста рынок консалтинговых услуг растет очень высокими темпами. Так, в 1984 г. в странах ОЭСР эти темпы роста достигли рекордного уровня в 33% в год (с. 43).
На рынке консалтинговых услуг сосуществуют различные типы КК, различающиеся как размером, так и спектром предоставляемых услуг, начиная от разработки стратегии и кончая внедрением информационных систем. В связи с этим авторы предлагают классифицировать КК на основе двух параметров: во-первых, способности к выработке концептуальных консалтинговых решений исходя из глобального видения предприятия, его рынка и его экосистемы; во-вторых, интеграционной способности или возможности сопровождать клиентов при реализации сложных решений на современном рынке. На этой основе авторы подразделяют КК на четыре типа.
1. Компаниям, специализирующимся на стратегическом консалтинге, требуются хорошее знание отраслей, рынка и контакты с высшим руководством. Обычно это компании среднего размера с достаточно высокими тарифами на услуги (более 3 тыс. евро в день).
2. Компании, специализирующиеся на менеджменте, используют апробированные методики и проектные команды. Часто они являются наиболее крупными в секторе со значительным числом занятых и тарифами порядка 1500 евро в день (с. 43).
3. Специализированные компании (обычно среднего размера) занимаются функциональной (логистика, управление отношениями с клиентами и т.д.) или отраслевой (банки, энергетика, телекоммуникации) экспертизой. У них большой разброс ставок (от 2 тыс. евро в день за тренинг и менее 500 евро при разработке технических вопросов).
4. Компании, специализирующиеся на внедрении информационных систем, обычно реализуют крупные проекты, включающие значительную техническую составляющую (тестирование оборудования, аутсорсинг, техническая поддержка и т.д.). Тарифы за услуги составляют 500-700 евро (с. 44).
В последнее десятилетие в сфере консалтинговых услуг произошли определенные изменения, которые окажут существенное влияние на будущее развитие отрасли.
Во-первых, эти изменения, начавшиеся еще в 1980-е годы, касаются отношений с клиентами, в том числе их контрактной и финансовой стороны. Консалтинг постепенно становится регулярным «предметом потребления», превращаясь в покупку интеллектуальных услуг в соответствии с определенными критериями. При этом КК сами помогают клиентам организовать функцию покупки. В то же время превращение консалтинговых услуг в «предмет широкого потребления» способствовало оздоровлению рынка, прояснению правил игры и усилению конкуренции, а также привело к определенной реорганизации рынка, снижению влияния независимых консультантов.
Сейчас перед КК стоит задача создать действительно партнерские отношения со многими предприятиями, так как оказание консалтинговых услуг не является нейтральным процессом, поскольку консультанты могут иметь доступ к конфиденциальным
данным. Предприятия и КК должны приложить определенные усилия для улучшения отношений клиент-поставщик при предоставлении консалтинговых услуг.
С 1990-х годов предприятия значительно увеличили набор молодых специалистов, которые, проработав три-четыре года в КК, проходят своего рода третий цикл образования. Параллельно в крупных международных корпорациях развивались структуры «внутреннего консалтинга». Переход бывших сотрудников КК на крупные предприятия способствует более зрелому использованию консалтинга на этих предприятиях. С недавних пор наблюдается и такое явление, как возвращение в КК бывших консультантов после работы на предприятиях.
Что касается структур «внутреннего консалтинга», то, хотя они могут стать для предприятий эффективным и менее дорогостоящим решением, у них нет таких преимуществ КК, как доступ к международной сети, постоянное обновление методик и экспертных знаний и особенно «взгляд со стороны».
Во-вторых, в начале 2000-х годов возникла проблема так называемой «двойной независимости», которая носит стратегический характер и связана с особой природой приобретения консалтинговых услуг. Речь идет прежде всего о независимости от аудиторов и адвокатов. Дело компании «Enron» нанесло ущерб репутации профессии и привело к глубокой перестройке рынка с разделением функций аудита и консалтинга в компаниях «большой пятерки», которое сохраняется и сегодня.
Другая обсуждавшаяся в профессиональной среде проблема касается независимости КК от крупных участников рынка информационных технологий (разработчиков оборудования, аутсорсин-говых компаний и т.д.). Основная идея, сопровождавшая волну концентрации в секторе, выражалась в том, что клиенты хотели бы получить полный вариант решения и стратегические рекомендации. В конечном итоге компании, предоставляющие услуги в области информатики, не будучи в силах напрямую воздействовать на КК, предпочли вступать с ними в альянсы.
Основным ресурсом КК являются эксперты-консультанты. Например, компания «Hewllet Packard» отказалась купить «PwC Consulting» за 18 млрд. долл. из-за риска ухода из нее ключевых сотрудников. С подобной ситуацией позднее столкнулась и компа-
ния IBM. Относительная легкость внедрения на консалтинговый рынок новых фирм также свидетельствует о высоком значении доверия к команде специалистов. Предметом многочисленных исследований являются вопросы этики КК, норм поведения и управления, поиск средств укрепления доверия.
В-третьих, после появления на рынке новых участников из стран с формирующимся рынком и расширения возможностей крупных КК отправлять своих сотрудников во все уголки мира приобрела широкий размах интернационализация сектора. Выход крупных КК на глобальный рынок является серьезным коммерческим аргументом, позволяя организовать работу в международных масштабах, в то время как ценность чисто национальных КК в глазах клиентов, особенно международных групп, гораздо ниже.
Конкуренция затрагивает в основном компании, ориентированные на информационные технологии и аутсорсинг, но может коснуться и КК, хотя бы частично занимающихся стратегическими вопросами. В то же время КК, специализирующиеся на менеджменте, значительная доля успеха которых зависит от географической близости к клиенту, меньше подвержены этой опасности. Это явление необходимо учитывать при анализе будущей конфигурации рынка.
В-четвертых, 2000-е годы были бедны на интеллектуальные инновации. Если в прошлом крупные КК были источником инноваций в менеджменте, то сегодня эту роль скорее играют университеты и ряд независимых экспертов. Некоторые видят в этом признаки дифференциации между КК, превращающимися в «предприятия» по управлению проектами, и университетскими профессорами и экспертами, специализирующимися на «обкатке» серьезных идей.
В 2001-2003 гг. в промышленно развитых странах имел место спад на рынке консалтинговых услуг, оказавший неблагоприятное воздействие на инвестиции. Однако с 2004 г. наметилось изменение тенденции. Крупные КК нуждаются в инновациях в области управления, стратегии или информатики для собственного развития, повышения эффективности, поддержания имиджа. Крупные сетевые КК рекламируют эту деятельность с помощью публикаций книг, статей, проведения семинаров и т.д. Основное отличие от предыдущих лет состоит в более систематическом сотрудничестве с академической средой, а иногда и с исследовательскими ла-
бораториями клиентов или партнеров - практика, которой в прошлом придерживалась компания «Arthur D. Little».
В результате этих изменений экономическая модель КК претерпела в последние годы существенные изменения. Превращение консалтинговых услуг в «предмет широкого потребления», концентрация рынка и кризис 2000-х годов привели к снижению тарифов, хотя сейчас они вновь начали расти. В целом происходящие в этой области изменения сводятся, во-первых, к сближению двух моделей договорных отношений между КК и клиентом: модели договора с заранее определенной твердой ценой услуги и модели договора с поденной оплатой и выставлением счетов за все отработанные дни, что снижает возможности КК по разнообразию форм обслуживания. Во-вторых, по-разному распределяются риски между КК и клиентами. При поденной оплате увеличиваются риски предприятия, тогда как выплата вознаграждения за успех (индексация почасовой оплаты при удачной реализации проекта) способствует более тесному сотрудничеству. В-третьих, усиливается роль рамочного договора с заранее обговариваемыми расценками. Изменения экономических моделей консалтинговой деятельности, хотя и не столь существенные, свидетельствуют о продолжающемся поиске КК своего места на рынке интеллектуальных услуг.
В заключение авторы отмечают, что КК сталкиваются с вызовами, ответ на которые лежит в сфере партнерства с клиентами, сотрудниками и исследовательскими центрами. Необходимо четкое понимание всеми сторонами различий между контрактами, особенности разделения рисков, способов участия консультантов в делах клиента. Это требует гибкости как от КК, так и от предприятий. При этом консультантам в их отношениях с клиентами могут быть полезны инновации, появляющиеся в других сферах деятельности. Поскольку 80% консультантов работают в одной КК не менее пяти лет, КК имеет смысл поддерживать будущих сотрудников не только во время учебы и работы в компании, но и после их ухода из нее (с. 46). Более того, авторы полагают, что разумно на три-четыре года «обмениваться» кадрами с крупными компаниями-клиентами. Полезно также поддерживать партнерские отношения с исследовательскими институтами, что обеспечит экономию средств и времени.
И.Ю. Жилина
