CC BY
13
В целом в качестве ключевых факторов успеха, характерных для рассматриваемых китайских компаний, отмечаются:
- исключительно сильная предпринимательская ориентация;
- амбициозные лидеры с глобальными взглядами;
- сильное стремление учиться у других;
- способность и умение осваивать и адаптировать знания и ноу-хау, способствующие ускорению роста;
- быстрая реакция и проницательность в отношении возникающих возможностей;
- четкое следование модели «изучение-применение-освоение-рост»;
- эффективный цикл развития на каждом этапе;
- своевременное применение методов подготовки и развития человеческих ресурсов.
Таким образом, ряд передовых китайских компаний встали на путь интеграции в мировую экономику, и некоторые превратились в состоявшихся и успешных глобальных конкурентов. Этот путь демонстрирует модель успешной трансформации из состояния изоляции в полномасштабное участие в глобальной интеграции и содержит, по мнению авторов, ряд уроков, имеющих всеобщее значение. Самые важные из них состоят в том, что настойчивость вознаграждается и что в мировой экономике нет «скрытых мест».
И.Г. Минервин
2010.03.043. ГРЕВЕ П., НИЛЬСЕН С., РЮИГРОК В.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ
МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ.
GREVE P., NIEL SEN S., RUIGROK W. Transcending borders with international top management teams: A study of european financial multinational corporations // Europ. management j. - Oxford, 2009. -Vol. 27, N 3. - P. 213-224.
Успех международной экспансии мультинациональных корпораций (МНК) определяется решениями, принимаемыми в штаб-квартирах, и качеством их информационного обеспечения. При этом по мере расширения географии операций топ-менеджмент сталкивается с возрастающей сложностью принятия решений, что требует соответствующего возрастания потенциала обработки информации. Влияние структуры высшего звена управления (ВЗУ) на
процесс интернационализации отмечено во многих исследованиях, однако степень интернационализации как фактор структурного построения ВЗУ остается малоисследованной.
Масштабные изменения в международной позиции фирмы являются источником дополнительной сложности и неопределенности. Высокий уровень неопределенности связан с высокими затратами выхода на рынки новых стран. По этой причине проведение активной стратегии международной экспансии требует создания соответствующих мощностей для обработки усложняющейся информации и адаптации к условиям возрастания неопределенности.
В новых условиях важен не только международный опыт менеджеров, используемый в процессе принятия стратегических решений, но и их национальная принадлежность. В ряде исследований был отмечен значительный рост национального разнообразия в составе ВЗУ европейских МНК в период 1990-1999 гг., который тем не менее отставал от роста степени интернационализации их операций. Это вызвало потребность в более детальном изучении факторов интернационализации состава ВЗУ, в том числе таких, как географическая диверсификация, динамика международных продаж, изменения в национальном составе рабочей силы.
Авторы провели исследование изменений в международном составе ВЗУ, происходящих в ответ на проводимую стратегию интернационализации. С целью характеристики процесса интернационализации МНК были применены два критерия: степень разнообразия национальной принадлежности высших менеджеров и степень разнообразия их международного опыта. Отправным моментом исследования послужил тезис, согласно которому фирмы, реализующие интенсивную стратегию интернационализации и географической экспансии операций, испытывают потребность в расширении информационных мощностей на уровне штаб-квартиры и, следовательно, нуждаются в более мощной международной команде на уровне ВЗУ.
Кроме того, с целью оценки международной диверсификации ВЗУ и практики подбора руководителей авторы выделяют разнообразие менталитета топ-менеджеров (ценностные установки, познавательные модели и другие личностные характеристики), связанное с национальными культурными особенностями, с одной
стороны, и разнообразие их знаний и опыта, приобретаемых в процессе управленческой карьеры, - с другой. Чтобы оценить эти параметры, были собраны данные по отдельным топ-менеджерам и агрегированы на уровне ВЗУ.
Проведенное авторами исследование базировалось на материалах 76 крупных фирм финансового сектора 13 стран Западной Европы. По 41 фирме была собрана подробная информация, включая сведения относительно 264 менеджеров высшего звена управления по данным на 2000 и 2002 гг. Исследуемые параметры включали национальную принадлежность участников, степень интернационализации фирмы, географическую дисперсию операций, дисперсию операций в разрезе культурных особенностей, долю иностранцев в общем количестве занятых, масштабы фирмы и ее группы топ-менеджмента. Ряд выдвинутых гипотез был протестирован с помощью регрессионных моделей.
Согласно результатам исследования, в выборке МНК финансового сектора стран Западной Европы средний размер группы топ-менеджеров составил 6,4 человека, из которых 1,5 оказались представителями другой страны. Опыт международной работы члена указанной группы составил в среднем примерно шесть лет (с. 219). Расчеты показали, что более высокий уровень международных связей и опыта среди топ-менеджмента МНК связан прежде всего со стратегией выхода на новые международные рынки и регионы, меняющей географические рамки функционирования фирмы. Статистическая значимость такого фактора, как сдвиги в территориальной структуре занятости, оказалась несущественной.
Результаты подтвердили точку зрения, согласно которой в условиях глобализации фирмы «менеджеров подбирают под стратегии», согласовывают структуру ВЗУ с характером и сложностью осуществляемой стратегии, определяемой масштабами международной экспансии. Необходимость решения возникающих проблем заставляет менять эту структуру, привлекать менеджеров, имеющих соответствующий опыт. Вместе с тем экспансия на известных рынках не влечет аналогичных изменений. Основной фактор, таким образом, состоит не в степени интернационализации операций, а в степени сложности осуществляемой стратегии.
В целом вывод состоит в том, что МНК постоянно стремятся сбалансировать потенциал международного управления на уровне
штаб-квартиры с потребностями ведения международных операций. Наличие «необходимого разнообразия» в высшем звене управления позволяет фирмам своевременно выявлять возникающие в процессе интернационализации проблемы и вырабатывать эффективные решения в сложных условиях конкуренции и неопределенности. Исходя из положения об опережающих темпах роста потребности в обработке информации на высшем уровне управления, авторы подчеркивают, что активная международная стратегия и экспансия в новые географические и культурные ареалы будет вызывать дальнейшее усиление разнообразия структуры высшего руководства МНК с точки зрения национальной принадлежности. В то же время простое расширение операций на иностранных рынках не будет связано с подобным укреплением международного управленческого потенциала.
И.Г. Минервин
2010.03.044. ЛАФЛИ А.Г. О ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЯХ ГЛАВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ. LAFLEY A.G. What only the CEO can do // Harvard business rev. -Boston, 2009. - Vol. 87, N 5. - P. 54-62.
Председатель совета и генеральный директор, а по терминологии, принятой в США, - главный исполнительный руководитель (chief executive officer, CEO) компании «Procter and Gamble» делится опытом решения проблем, связанных с выходом из кризиса, в котором компания находилась в 2000 г., когда она потеряла 85 млрд. долл. рыночной капитализации. Инвесторы были удивлены и разгневаны, производственные подразделения и штаб-квартира обвиняли друг друга, работники требовали «снятия голов», пресса усомнилась в жизнеспособности компании. Главная причина, по его мнению, состояла в кризисе доверия.
Важнейшая проблема, по мнению автора, состоит в понимании роли и специфических функций СЕО. Нередко он воспринимается как наставник и помощник в решении проблем по мере их возникновения, тогда как в действительности у него есть собственные специфические и уникальные задачи. Как отмечал П. Друкер, СЕО является связующим звеном между «внутренностью», т.е. организацией, и внешней средой, т.е. обществом, экономикой, технологией, рынками и потребителями. При этом «внутри есть только
