CC BY
34
будущее все более зависит от достижения общих целей и устойчивого использования совместных глобальных ресурсов.
И.Г. Минервин
2011.04.039. ГЭЛБРЕЙТ Дж. Р. МНОГОМЕРНАЯ СПОСОБНАЯ К РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ.
GALBRAITH J. R. The multi-dimensional and reconfigurable organization // Organizational dynamics. - N.Y., 2010. - Vol. 39, N 2. -P.115-125.
Известный специалист по организационному проектированию, президент консалтинговой фирмы «Galbraith Management Consultants», в прошлом профессор ряда ведущих университетов США рассматривает перспективы развития сложной многомерной организации как новой организационной формы в ХХ1 в.
Начиная с 1950-х годов в передовых компаниях внедрялись сначала двухмерные матричные структуры, а затем к их построению стали добавлять и другие измерения и принципы построения организационных структур, в том числе по географическому признаку, по рыночным сегментам и др. Эти организационные инновации состоят в создании новых механизмов координации. Другое свойство, возникшее в процессе эволюции многомерных многонациональных фирм, - способность к реконфигурации, самоперестройке. Многие компании, предлагающие потребителям комплексные «пакеты» продуктов, услуг, программных средств, методов управления и «кастомизированных» решений, создают временные структуры под возникающие задачи. Такие перестраиваемые организации состоят из постоянной и переменной частей. Постоянная структура, как правило, включает функциональные и/или территориальные подразделения, служащие местом для выращивания талантов. Переменная структура является полем для селективного размещения этих талантов в рамках групп, работающих над постоянно меняющимся «портфелем» перспективных задач. Такой тип структур может быть организован согласно различным измерениям в зависимости от возникающих благоприятных возможностей и накопленного опыта.
Международная рыночная экспансия крупных компаний, как правило, порождает организационный ответ в виде выделения специализированных международных отделений. Когда доля внешне-
го оборота начинает превышать 30-40%, международное отделение компании, производящей потребительские товары, заменяется региональной структурой. Если компания производит товары промышленного назначения, в ее структуре возникают глобальные подразделения производственной специализации. В обоих случаях возникает дополнительная двухмерная структура, накладываемая на структуру центров прибыли.
Начиная с 1990-х годов потребности рыночной специализации привели к появлению в международных фирмах многофункциональных, многопродуктовых и многотерриториальных подразделений, ориентированных на обслуживание конкретных групп потребителей. Организационная структура фирм разделилась на две части: «фронтальную» (front-end), т.е. осуществляющую контакт с потребителями, и «обеспечивающую» (back-end), т.е. осуществляющую производственные функции. Такая модель обеспечивает ведение глобальных операций, с одной стороны, и адаптацию к конкретным потребителям - с другой.
Примерами могут служить фирмы «Procter and Gamble» и «Nestle», которые перешли сначала к трехмерной матричной структуре (функциональный, производственный и географический разрезы), а затем к четырехмерной. Одно ее измерение отражает функции менеджмента, осуществляемые в глобальном масштабе, другое - глобальные производственные подразделения, третье отражает региональный разрез и состоит из подразделений, обслуживающих локальных потребителей, четвертое обслуживает глобальных потребителей. Региональные группы и группы по обслуживанию потребителей включают функции снабжения продукцией фирмы, маркетинга и сбыта.
В «Procter and Gamble» фронтальная часть организации -подразделения, построенные по регионам и потребителям, - подчинены главному оперативному управляющему (chief operating officer, COO), обеспечивающая часть составляет глобальные бизнес-группы и подчиняется президенту. Подразделение НИР подчиняется руководителю глобальной группы по хозяйственным товарам и главному технологу фирмы (chief technology officer, CTO). Глобальные функции, сосредоточенные в штаб-квартире, подчиняются главному управляющему по финансам (chief financial officer, CFO) и главе компании - главному исполнительному руко-
водителю (chief executive officer, CEO). Эти четыре руководителя составляют группу топ-менеджмента, что позволяет решать вопросы, сложность которых превосходит компетенцию каждого из них.
Интеграция четырех измерений оргструктуры фирмы осуществляется с помощью системы кадровых назначений, охватывающей всю структуру. Работники могут начать свое продвижение с функционального подразделения, затем оказаться в производственном, региональном, в группе по обслуживанию потребителей и вернуться назад. Руководители получают представление о компании, всех ее измерениях и связях. Кроме того, они формируют сети контактов, которые способствуют координации деятельности. Важным элементом многомерной интеграции служит большой опыт функционирования целевых команд, объединяющих представителей различных функциональных, производственных и региональных подразделений. Наконец, еще одним важнейшим интеграционным механизмом является процесс планирования и бюджетирования.
Работу многомерной организации обеспечивает организационная инфраструктура. Успешные многонациональные компании создают общие бизнес-процессы, определяют соответствующие роли и ответственность, внедряют стандартизированные процессы в сфере разработки новой продукции, снабжения, ценообразования и т.д. Для реализации процессов четко определяются функции, права принятия решений, ответственность и подотчетность. Большое значение в рассматриваемых построениях имеют процессы управления, связанные с распределением ресурсов, оценкой деятельности, отбором и повышением квалификации менеджеров.
Перестраивающиеся организации, которые способны изменять свою структуру в соответствии с возникающими потребностями, состоят из двух частей: постоянной и динамичной. Стабильная часть также состоит из двух основных элементов: во-первых, базовой структуры и, во-вторых, набора общих бизнес-процессов, таких как финансы, разработка новой продукции, отношения с потребителями, управление результатами. Если работники перемещаются из одной команды в другую, то указанные процессы, хотя и могут совершенствоваться, но остаются едиными для всех подразделений.
Динамичная часть организации состоит из рабочих групп и команд, которые могут формироваться и переформировываться, и управленческих групп по принятию решений, которые распределяют ресурсы и определяют приоритетные задачи. Группы формируются из работников функциональных подразделений всей компании. Группы могут заниматься, например, разработкой и освоением нового продукта или управленческого решения, организацией выхода на новый рынок, созданием нового канала распределения и сбыта, совершенствованием бизнес-процесса и т.д. Они также вырабатывают бизнес-планы для соответствующих продуктовых линий, сегментов рынка или стран, которые затем согласуются и встраиваются в общий процесс планирования. Такие группы постоянно перестраиваются в зависимости от открывающихся возможностей и возникающих задач.
Примером многомерной, способной к перестроению организации является структура фирмы IBM, создававшаяся с конца 1990-х годов. Она состоит из постоянной структуры и стабильного набора горизонтальных процессов. Организация перестраивает свою структуру путем непрерывного формирования и роспуска крупных групп, создаваемых под конкретные задачи. Кроме того, с целью разрешения множества возникающих при этом конфликтов относительно приоритетности тех или иных задач действуют так называемые форумы принятия решений, которые собираются для решения различных проблем. В последние годы эта структура претерпела изменения, связанные с необходимостью преодоления сложности многомерной организации, улучшения межфункциональной координации и устранения дублирования.
Теоретический вывод из рассмотренных явлений состоит, по мнению автора, в том, что в крупных, сложившихся компаниях новые формы возникают в результате последовательного сочетания, соединения различных организационных форм в целях непрерывного поиска ответов на новые возможности. Так, структура «Procter and Gamble» является сочетанием структур, построенных по функциональному, продуктовому, географическому и рыночному принципам. При этом она должна решать 12 крупных управленческих задач: управлять четырьмя наборами измерений и координировать двух-, трех- и четырехсторонние взаимодействия между ними. Чтобы справиться с этим, «Procter and Gamble» создала новые биз-
нес-процессы и процессы управления. Здесь необходимый потенциал координации создается за счет широкого распространения групповых форм и соответствующей подготовки сотрудников.
Структура IBM представляет сочетание всех известных организационных форм. Этот пример свидетельствует о наличии проблемы пределов сложности. IBM предлагает путь усиления потенциала координации и снижения степени сложности с помощью горизонтальных процессов, в том числе конвертированных в компьютерные программы, что позволяет автоматизировать значительную часть функций координации. При этом фирма рассматривает такую автоматизацию как конкурентное преимущество, не только используя ее средства у себя, но и предлагая на рынке.
Создание многомерных и перестраиваемых организаций базируется на развитии организационного потенциала и компетенций. Отсюда необходимость соответствующего инвестирования в развитие кадрового и организационного потенциала, что является условием адаптации к сложности современной глобальной экономики.
И.Г. Минервин
2011.04.040. ЛОРЕНДЖ П., ФЬЕЛДШТАД ОД. НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ XXI в.: УРОКИ ОТРАСЛИ МИРОВОГО СУДОХОДСТВА.
LORANGE P., FJELDSTAD O.D. Redesigning organizations for the 21st century: Lessons from the global shipping industry // Organizational dynamics. - N.Y., 2010. - Vol. 39, N 2. - P. 184-193.
Рассматривая новые перспективные организационные формы, американский и норвежский специалисты считают важным изучение опыта глобальных судоходных компаний по следующим причинам: возрастание роли мирового морского транспорта; подверженность транспорта конъюнктурным колебаниям и необходимость поддержания высокой эффективности функционирования при высокой капиталоемкости; существенные изменения в организации и стратегии с учетом требований XXI в. Аналогичные процессы имеют место в целом ряде зрелых отраслей, что делает организационный опыт мирового транспортного судоходства ценным и для них. Циклический характер отраслевого рынка требует особой
