CC BY
13
деятельности, и в итоге организационная культура развивалась в нужном направлении, способствуя решению стоящих задач.
Опыт обследованных компаний позволяет, по мнению авторов, лучше понять процессы совершенствования управления и роль в них организационной культуры. Это касается и одной из наиболее сложных трансформационных задач менеджмента - задачи интеграции систем управления в результате слияний и приобретений компаний. Анализ показывает, что культура не является конечным пунктом назначения. Она трансформируется непрерывно в соответствии с конкурентной средой и задачами компании, представляя скорее временную посадочную площадку, на которой организация должна оказаться в определенной точке своего пути, при условии применения надлежащих методов менеджмента.
И.Г. Минервин
2017.03.040. РЕИД Э., РАНАРАДЖАН Л. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ С ВЫСОКОЙ ИНТЕНСИВНОСТЬЮ.
REID E., RANARAJAN L. Managing the high-intensity workplace // Harvard business rev. - Boston, 2016. - Vol. 94, N 6. - P. 84-90. -Mode of access: https://hbr.org/2016/06/managing-the-high-intensity-workplace
Ключевые слова: интенсификация труда; управление трудом с высокой интенсивностью; организационная культура; поведение работников.
Преподаватели Бостонского университета и Гарвардской школы бизнеса (США) рассматривают организационные проблемы, связанные с управлением работниками, занятыми высокоинтенсивным трудом.
Организации нередко оказывают давление на сотрудников, перегружают их заданиями и дополнительной нагрузкой, заставляя приходить раньше, уходить позже, находиться на связи 24 часа семь дней в неделю, т.е. стараются сделать из них «идеальных работников», абсолютно преданных компании. Такие явления распространены в профессиональной и управленческой среде, в высокотехнологичных стартапах, банках, медицинских учреждениях. При этом всякое проявление работником какого-либо внешнего
интереса или увлечения (например, искусством) может быть воспринято как сигнал о несоответствии должности.
«Идеальный работник» должен ставить свою работу выше всех других аспектов своей жизни, и большинство людей уверены, что достижение успеха требует соблюдения именно такого подхода. Это распространенное убеждение подчас даже препятствует организационным изменениям, направленным на ослабление трудовой нагрузки. Интервью, проведенные авторами с множеством профессиональных работников в различных сферах экономики, показали, что такое отношение к работе не только излишне, но и непродуктивно. Те решения, к которым они нередко приходят, меняя свое поведение, часто ведут к серьезным дисфункциональным последствиям.
Как показало исследование, чтобы стать «идеальным работником», занятые, как правило, используют одну из следующих стратегий поведения.
1. Принятие и соблюдение требований, предъявляемых к высокоинтенсивному труду. Если работа доставляет удовольствие и приносит достойное вознаграждение, такая стратегия может быть выгодной, обеспечивая карьерное продвижение. Однако в долгосрочном аспекте возможно появление психологической зависимости, трудностей выхода из осложнений, опасений потерять работу. Такая стратегия чревата трениями с другими сотрудниками, появлением дополнительных сложностей в управлении ими. Младшие коллеги, даже стремящиеся к аналогичному поведению, испытывают дискомфорт в общении с теми, кто жестко придерживается такой стратегии, и не всегда способны правильно понимать правила игры.
2. Проявление скрытности и выдержки путем молчаливого поиска обходных путей. Таким людям нередко удается создавать впечатление, что они находятся в состоянии постоянной готовности (что не отличается от предыдущей стратегии). С этой целью они могут применять различные приемы, например контролировать информацию о своем местопребывании, минимизировать затраты времени на перемещения, использовать телекоммуникации. Однако скрытность также опасна психологическими последствиями, обособлением от коллег, потерей уверенности в себе и доверия. Такое поведение трудно сохранять долгое время, что приводит к повы-
шению текучести кадров. Кроме того, люди, играющие роль идеального работника, испытывают трудности в управлении подчиненными, связанные с двойственностью отношения к ним. Ущербность их позиции состоит в том, что, не возражая открыто против организационной культуры идеального работника, они создают условия для ее живучести.
3. Раскрытие иных сторон своей жизни и нежелание отказываться от них. Представители этой стратегии поведения открыто делятся различными интересами и выражают желание внести изменения в организацию труда. При этом авторы отмечают отсутствие существенных гендерных различий в их распределении. Данные оценок результатов работы и карьерного продвижения показывают, что такое поведение может иметь вредные последствия и даже грозит наказанием. Вместо мотивации к труду это может вынудить работника покинуть организацию в поисках более подходящего места. Такой опыт также затрудняет возможность успешно руководить другими сотрудниками.
Как показало исследование, отмечают авторы, если работник стремится найти определенный баланс между профессиональной и личной жизнью, то организация только выиграет от его увлеченности трудом, открытости отношений, возможности достичь успеха. Предлагаются три меры, которые могут применить менеджеры, в том числе на уровне низовых коллективов, чтобы расширить понимание «идеального работника», не жертвуя при этом высокими результатами труда.
1. Развитие многогранности собственной личности. Менеджеры избавляются от многих проблем, отказавшись от слепого следования нормам «идеального работника» и культивируя собственные интересы к семье, спорту, общественной деятельности, местной политике, делам школы, где обучаются дети, и т.д. Расширение собственных интересов может способствовать повышению профессионализма. Работники с более сбалансированными интересами оказываются более производительными. Позитивным оказывается ориентация руководства на расширение кругозора занятых, их интереса к окружающему миру, к накоплению многообразного опыта, оказывающегося полезным в работе.
2. Минимизация вознаграждения, зависящего от затрат времени. На практике работа нередко оценивается не по результату,
а по величине затраченного на нее времени. Это распространенная ловушка, особенно в сфере профессионального труда, сложного для оценки. Менеджерам следует акцентировать реальные результаты и стимулировать их достижение, например качество предоставленных консультаций или число полученных заказов, а не время, проведенное с клиентом. Еще один простой прием -предоставление работникам большей автономии в распоряжении своим рабочим временем.
3. Ограждение личной жизни занятых. Большинство организаций часто из лучших побуждений предоставляют работникам самостоятельно решать вопрос о разграничении личной и трудовой жизни. Однако полная свобода может восприниматься как сигнал о недостаточном усердии и вести к обратным результатам. Полезными могут оказаться более четкая постановка, активная защита свободного времени и внерабочих интересов, ясное указание на ликвидацию чрезмерных нагрузок и непредвиденного сверхурочного рабочего времени. Давая надлежащую оценку всем аспектам человеческой личности, вознаграждая результаты, а не затраты труда, принимая меры к защите личной жизни работников, менеджеры могут разрушить миф об «идеальном работнике» и повысить работоспособность, креативность занятых, их удовлетворенность трудом.
И.Г. Минервин
2017.03.041. ЧИПМАН Дж. ЗАЧЕМ КОМПАНИЯМ ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА.
CHIPMAN J. Why your company needs a foreign policy // Harvard business rev. - Boston, 2016. - Vol. 94, N 9. - P. 36-43. - Mode of access: https://hbr.org/2016/09/why-your-company-needs-a-foreign-policy
Ключевые слова: международные экономические отношения; геополитические риски; анализ рисков; корпоративная внешняя политика.
Генеральный директор Международного института стратегических исследований (International institute for strategic studies, IISS), базирующегося в Лондоне, рассматривает роль в системе менеджмента мультинациональных корпораций (МНК) функций учета внешнеполитических факторов.
