CC BY
21
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2017.04.029. КРАМЕР М.Р., ПФИТЦЕР М.У. ЭКОСИСТЕМА ОБЩЕЙ ЦЕННОСТИ.
KRAMER MR., PFITZER M.W. The ecosystem of shared value // Harvard business rev. - Boston, 2016. - Vol. 94, N 10. - P. 80-89. -Mode of access: https://hbr.org/2016/10/the-ecosystem-of-shared-value
Ключевые слова: концепция общей ценности; корпоративные экосистемы; принципы коллективного воздействия; корпоративная социальная ответственность.
М.Р. Крамер (исполнительный директор консалтинговой фирмы FSG, сотрудник Гарвардского университета) и М.У. Пфитцер (исполнительный директор FSG) развивают концепцию общей ценности (shared value) и формулируют принципы коллективного воздействия (collective impact), направленные на решение проблем социального и экономического развития.
Раньше компании не рассматривали себя в качестве проводников социальных изменений, но теперь связь между социальным прогрессом и достижениями бизнеса становится все более ясной. Если бизнес, считают авторы, сможет содействовать социальному прогрессу, то нищета, загрязнение среды и болезни отступят, а прибыли корпораций возрастут. Создание общей ценности означает достижение финансового успеха таким способом, который обеспечит также и общественные выгоды. Такая задача превратилась в императив по двум причинам. С одной стороны, легитимность бизнеса поставлена под сомнение, процветание компаний связывается с ущербом, наносимым обществу. С другой стороны, при современных масштабах многих мировых проблем - от экономического неравенства до изменений климата - их решение невозможно без использования компетенций и делового потенциала частного сектора.
В то же время, преследуя стратегию общей ценности, бизнес неизбежно встречает множество препятствий. Компании существуют не в изоляции, а в определенной экосистеме, где общественные условия могут сужать их рынок и ограничивать продуктивность поставщиков и дистрибьюторов. К тому же политика правительства содержит собственные ограничения, а культурные нормы воздействуют на спрос.
Эти условия находятся вне контроля отдельной компании или сектора экономики. Чтобы двигаться в направлении общей ценности, бизнес должен поощрять создание мультисекторальных коалиций и участвовать в них, но для этого нужен новый подход. Правительства, неправительственные организации (НПО), компании, местные сообщества часто действуют в оппозиции друг другу, а не в согласии. Обращение компаний к коллективным действиям будет способствовать не только социальному прогрессу, но и нахождению благоприятных экономических возможностей, упущенных конкурентами. В качестве иллюстрации авторы приводят примеры компаний, организовавших сотрудничество широкого круга участников, которое привело к их коммерческому успеху и одновременно решению насущных проблем социально-экономического развития.
М. Портер и М. Крамер, выдвинувшие концепцию общей ценности, отмечали, что компаниям не следует ограничиваться рамками корпоративной социальной ответственности и что достичь конкурентного преимущества можно путем включения социальных и экологических задач в саму стратегию1. По их мнению, отношение к общественным вызовам как к деловым возможностям - это важнейшее новое направление корпоративной стратегии и эффективный путь к социальному прогрессу. Общая ценность возникает как результат политики и практики, работающих и на конкурентное преимущество, и на интересы сообщества, в котором действует компания. Она может быть создана тремя способами: путем пересмотра и реконструирования продуктов и рынков; нового подхода к продуктивности в цепочке создания стоимости; укрепления локальных кластеров. Но для этого требуется в достаточной мере
1 Porter M., Kramer M. Creating shared value // Harvard business rev. - Boston, 2011. - Vol. 89, N 1. - Mode of access: http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1
здоровая рыночная экосистема, и здесь может понадобиться подход на основе коллективного воздействия.
Коллективное воздействие основано на идее о том, что социальные проблемы возникают по причине сложного сочетания действий и бездействий всех участников и поэтому могут быть решены только путем согласованных усилий этих участников, включая бизнес, правительство, благотворительные организации, население. Это означает, что необходимо изменение функционирования системы. Первый шаг к решению проблемы - достижение общего понимания с помощью сведения вместе всех заинтересованных сторон, тщательного сбора информации, организации совместной работы. И такие меры уже принесли ряд существенных результатов в сфере образования, занятости, борьбы с бедностью, загрязнением среды и т.д.
Распространено мнение, что сильнейшими катализаторами социальных изменений служат правительства и НПО, но это не всегда так. Большая роль в этом процессе принадлежит бизнесу, который знает, как достичь результата при ограниченных ресурсах времени и средств, и имеет опыт в управлении изменениями и ведении переговоров. Предприятия, рост и жизнеспособность которых скованы социальными ограничениями, заинтересованы в том, чтобы дать соответствующий импульс. Это не означает, что компаниям следует стремиться к лидерству и контролю, и не накладывает на бизнес все издержки процесса социальной трансформации, их эффективная функция - сдвинуть его с места. Но прогресс открывает им новые экономические возможности и сулит большой выигрыш.
Авторы выделяют далее пять элементов коллективного воздействия, необходимых для успешного осуществления его задач.
• Общая повестка дня. Участники должны достичь общего понимания проблемы и подхода к ее решению, при этом компаниям не следует пытаться навязывать свою программу. Повестка должна учитывать точку зрения и интересы каждого участника. При большом числе разнообразных стейкхолдеров это может занимать длительное время.
• Согласованная система критериев. Участники должны достичь согласия относительно единого перечня показателей оценки результатов. Это поможет формализовать общую повестку, соз-
даст основу для группового понимания степени эффективности действий каждого участника, установит этапы внесения коррективов для продолжения курса.
• Взаимно усиливающие друг друга действия. Каждая организация должна концентрироваться на тех функциях, которые способна выполнить наилучшим образом. В типичном случае создаются инициативные рабочие группы, занятые определенным аспектом проблемы. Компании с их развитыми системами снабжения и сбыта могут применить свой практический опыт в координации сотен организаций, располагающих различными компетенциями.
• Постоянная коммуникация. Все участники должны поддерживать постоянные структурированные коммуникации, способствующие координации действий, формированию доверия, обмену знаниями и соблюдению законности. Доверие между НПО, правительствами, конкурирующими фирмами - непростая задача, но постоянное общение и обмен результатами могут преодолеть даже длительное недоверие. На оперативном уровне издаются регулярная информация и графики заседаний рабочих групп и инвесторов.
• Целенаправленная «опорная» поддержка в виде независимой структуры. Для осуществления выбранной стратегии, помощи в проведении мероприятий, выработки общих критериев и методов оценки, мобилизации ресурсов, связей с общественностью необходима независимо финансируемая группа сотрудников или несколько групп с различными компетенциями. Компании, не будучи нейтральными по отношению к проекту, не могут выполнять эту функцию, но могут обеспечивать финансирование, технологическую поддержку онлайн-коммуникациям, обучение, методы контроля и т.д.
В совокупности эти пять элементов, весьма сложных для реализации, могут обеспечить совместные конструктивные действия сотен организаций. Для выявления потенциала коллективного воздействия необходим новый тип лидерства, нередко определяемый как системный, когда руководство осуществляет не один, а совместно несколько лидеров, представляющих различных участников. Системные лидеры должны ориентироваться на доверие между участниками коалиции, учитывать их задачи, помогать видеть в общем успехе выгоду каждого.
Несмотря на мощные стимулы и уникальные возможности участия в масштабных социальных изменениях, компании редко вступают на этот путь. На основе проведенного ими исследования авторы выделяют следующие факторы, обусловливающие такое положение.
• Проблема легитимизации. Необходимым условием успешного сотрудничества является доверие, однако компании как организации нередко внушают недоверие, поскольку их главной целью является прибыль. Отсюда возникают сомнения в их способности содействовать социальному прогрессу. Но компании, разделяющие стратегию общей ценности и вовлеченные в коллективное воздействие, сознают тот факт, что их долгосрочная прибыльность зависит от общественного здоровья.
• «Эффект безбилетника» для конкурентов. Если компания улучшает рыночную экосистему, она тем самым улучшает условия для конкурентов. Многие компании не хотят нести издержки, а потом делить выгоды с соперниками. Однако есть много примеров того, как компании, создающие общую ценность, получают устойчивое преимущество.
• Обоснование необходимых объемов инвестиций и затрат управленческого труда. Большинство компаний перекладывают менеджмент социальных проблем на сферу благотворительности и другие аспекты корпоративной социальной ответственности, отделяя эту сферу от основной деятельности и стратегии. Создание общей ценности представляет стратегию, объединяющую компетенции в области общественных и деловых проблем, ее проекты должны быть такими же объектами анализа, как и всякие другие капитальные инвестиции. Однако в случае успешного осуществления проектов общей ценности выгоды, получаемые за счет изменений в экосистеме, могут намного перекрыть доходность инвестиций в НИР или маркетинг. В то же время компаниям следует приспосабливать свои инвестиции под планирование изменений. Например, при долгосрочном характере проектов наиболее подходящим каналом для инвестирования может быть создание обособленных целевых фондов.
Главным препятствием на таком пути социального и экономического прогресса являются внутренние барьеры, мешающие компаниям принять необходимые решения, отсутствие решитель-
ности и перспективного мышления их руководителей. Принять на себя лидерство в реализации социальных изменений, добиваясь роста богатства акционеров, - чрезвычайно сложная задача. Потребуются годы на решение проблем, а результаты не найдут отражения в текущих отчетах, о которых так заботятся менеджеры. Тем не менее компании - основные участники, способные использовать открывающиеся возможности, и без их участия наиболее острые мировые экономические и социальные проблемы не будут решены.
И.Г. Минервин
2017.04.030. АЛМКВИСТ Э., СЕНИОР Дж., БЛОХ Н. ЭЛЕМЕНТЫ ЦЕННОСТИ ТОВАРА (УСЛУГИ).
ALMQUIST E., SENIOR J., BLOCH N. The elements of value // Harvard business rev. - Boston, 2016. - Vol. 94, N 9. - P. 46-53. -Mode of access: https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value
Ключевые слова: организация маркетинга; иерархия потребностей; модель элементов ценности; психология поведения потребителей.
Группа партнеров и руководителей международной консалтинговой компании «Bain and Company» рассматривает тактику и стратегию маркетинга на основе анализа структуры ценности (потребительной стоимости) товара или услуги для потребителя.
Когда потребители оценивают продукт или услугу, они соотносят их воспринимаемую ценность с запрашиваемой ценой. Рыночные поставщики товара (услуги) обычно обращают основное внимание на ту часть этого соотношения, которая связана с управлением ценообразованием, однако такой подход является упрощением. В реальности критерии, применяемые потребителем, психологически обусловлены и сложны и не поддаются точному определению. Методы анализа потребительского выбора, имитирующие спрос на отдельные комбинации свойств продукта, несмотря на их полезность, выполняют лишь функцию тестирования реакций потребителей на привычные представления о ценности продуктов и их свойствах.
Величина и характер ценности конкретного продукта (услуги) всегда относятся к сфере личного мнения. Тем не менее существуют универсальные «строительные блоки» ценности, и это дает
