CC BY
157
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2018.02.023. ИГ. МИНЕРВИН. СТРАТЕГИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ: ОПЫТ КОМПАНИИ «GENERAL ELECTRIC». (Обзор).
Ключевые слова: модернизация производства; система управления; цифровая экономика; глобализация; стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами.
В статьях американских специалистов рассматривается опыт одной из крупнейших компаний США в области масштабной реорганизации и модернизации производства и управления. Опыт компании интересен тем, что по аналогичному пути шли в последние десятилетия многие ведущие промышленные гиганты, отказавшиеся от структуры конгломерата и предпринявшие шаги в направлении производственной специализации и концентрации на основных направлениях технологического развития.
Дж. Иммелт, главный исполнительный менеджер и председатель Совета директоров компании «General Electric» (GE) (1), описывая свой опыт в области реорганизации данной компании, обращает внимание на особые условия, прежде всего экстремальную неустойчивость внешней среды, характерные для прошедшего десятилетия, которые отразились на длительной рецессии, финансовых трудностях, геополитических рисках. Появились новые конкуренты, изменились бизнес-модели, возникли новые способы инвестирования. Задача состояла не в том, чтобы продержаться, а в коренной трансформации компании и ее подготовке для будущего.
GE превратилась из классического конгломерата в передовую компанию цифровой технологии, ориентированную на Интернет вещей, что явилось наиболее последовательным преобразованием за всю ее историю, затронувшим стратегию, портфель инвестиций, глобальный профиль, рабочую силу и корпоративную культуру. Прежде всего, радикальным изменениям подвергся от-
раслевой портфель производства в направлении концентрации на основных профилирующих направлениях специализации при отказе от менее эффективных, менее технологичных и не связанных с промышленностью видов бизнеса. ОБ вернулась на путь развития высокой технологии и глобализации, инвестиции в НИР более чем удвоились, совершенствовалась система управления, проведена децентрализация, сокращен административный аппарат. Все изменения проводились под знаком технического совершенствования и выведения компании на передовой уровень цифровой экономики.
Важнейшая задача трансформации состояла в ускорении роста и повышении эффективности деятельности компании. По мнению Иммелта, важнейшим недостатком предшествующего периода было отсутствие органического, внутренне взаимосвязанного роста. Идея заключалась в организации глобального обмена знаниями, приобретении компетенций, доступных всем структурным подразделениям, формировании «горизонтальных преимуществ», используемых для масштабных инноваций. Такая необходимость подкреплялась тем обстоятельством, что годовые темпы роста развитых экономик на уровне 4% ушли в прошлое. При темпах в 1% нужны новые идеи и всеобъемлющие инновации. Кроме того, подъем эффективности требует перераспределения ресурсов, обеспечивающих ускорение роста, а также более качественного удовлетворения запросов потребителей. Замедление роста, как правило, связано с ухудшением структуры затрат. Следовательно, инвестиции были переориентированы на цифровые технологии, разработку аналитического программного обеспечения, машинное обучение, освоение лидирующих позиций в области аддитивных технологий, способных революционизировать промышленное производство.
Уроки осуществления этих коренных изменений в огромной организации с 300 тыс. занятых сводятся, по мнению Иммелта, к следующему (1).
1. Соблюдение дисциплины и концентрация усилий на конечном результате. Например, нельзя строить цифровые промышленные технологии, не проведя долгосрочных перспективных мероприятий в виде специализации производства, осуществления нужных инвестиций и заключения соответствующего пакета сервисных контрактов. ОБ инвестировала в технологии миллиарды долларов и наняла тысячи специалистов. В 2011 г. в компании бы-
ла создана структура, отвечающая за расширение зарубежных операций, присутствие на рынках развивающихся стран, а также наряду с горизонтальными структурами за соответствующие финансовые результаты (Global growth organization, GGO). В результате горизонтальные региональные структуры повысили свою эффективность, стали действовать быстрее и чувствительнее по отношению к локальным рынкам.
2. Тщательный предварительный анализ происходящих в мире изменений и условий выживания компании, стремящейся стать лидером. Эффективные руководители непрерывно воспринимают информацию о существенных явлениях и тенденциях, но реагируют на нее только после тщательного анализа и размышлений, консультаций с внутренними и внешними экспертами. Необходимо добиться глубокой убежденности в правильности решений, поскольку, начав действовать, руководитель немедленно встретит сопротивление. Масштабные изменения в крупной организации требуют огромной стойкости и силы духа.
Иммелт обращает внимание на необходимость постоянной работы на местах, связи с потребителями и персоналом, занятым заключением и обслуживанием контрактов. Ссылаясь на свой опыт, он отмечает, что, находясь постоянно в пути, руководитель получает более широкие возможности для изучения проблемы. Свою задачу он видел не в том, чтобы организовать закупку у компании новой электроэнергетической турбины, реактивного двигателя или магнитно-резонансной установки, а в том, чтобы узнать позиции потребителей, тенденции развития их бизнеса, отношение к продукции компании. С целью поддержания необходимых процессов в компании действуют системы стратегического планирования и планирования роста, информационные механизмы, в том числе в рамках функции маркетинга.
3. Понимание всеми работниками жизненной необходимости перемен. Руководитель должен постоянно выражать такое отношение к перестройке, выступая на ежегодных собраниях управленческого персонала, ежеквартальных совещаниях менеджеров высшего звена, зарубежных конференциях, в ежегодных отчетах и в Интернете. В GE с целью достижения всеобщей включенности в программу преобразований был использован широкий набор механизмов, в том числе такие, как организационная структура, система
оплаты и оценки результатов деятельности. Руководители подразделений хорошо знают критерии, по которым определяется часть их вознаграждения. Оценка проводится каждые 60 дней. Например, результаты выполнения программы глобализации каждым бизнес-подразделением оцениваются по количеству менеджеров, работающих в странах с развивающимся рынком. При этом большое внимание уделяется установлению личностных взаимоотношений.
4. Полная отдача намеченному делу, готовность идти до конца. Половинчатые меры смертельны для больших компаний, отмечает Иммелт, поскольку люди чувствуют недостаток решимости. Так, цифровые технологии начали внедряться в ОБ по всем направлениям. Это касалось и освоения аддитивных технологий, которые рассматривались как одно из направлений цифровой трансформации и внедрялись в течение десятилетия в собственные производства. В процессе этого освоения были приобретены две компании, имеющие нужную специализацию в области объемной печати промышленных компонентов, что позволило ОБ довести свою долю на рынке аддитивного технологического оборудования до 20%. Полная вовлеченность нужна всем, кто участвует в программе изменений. Важно не терять импульс при встрече с оппозицией и инерцией.
5. Решимость и твердость руководителя. Трансформация требует решимости в принятии риска. Рассказывая о своем опыте, Иммелт подчеркивает: «Всякий раз, когда дверь закрывалась, мы открывали другую». Для перемен нужно время, если они достигаются легко, то оказываются неустойчивыми. Создание стоимости -результат долгосрочных инвестиций, например, в приобретение технологии или рыночной позиции, и оценить их эффективность невозможно с краткосрочной точки зрения. Так, технология производства авиационных двигателей, позволившая ОБ занять ведущие позиции на рынке, в своей основе явилась результатом инвестиций, сделанных в период финансового кризиса. В результате проблемы были решены, и возникло обновленное производство.
6. Умение руководителя слушать и действовать одновременно, постоянно воспринимать новые идеи и не терять связи с реальностью, быть готовым к поворотам. Одна из сложнейших задач в руководстве изменениями состоит в том, чтобы быть открытым для постоянного притока новой информации, готовым к адаптации, и
одновременно сохранять смелость и решительность для активных действий и вести за собой людей. И это чревато напряженной ситуацией: даже выделив значительные ресурсы, нужно сохранять возможность изменить решение в зависимости от анализа происходящих событий, поскольку вряд ли начальная стратегия окажется совершенной.
Еще одна сторона этого опыта состоит не только в минимизации бюрократии и оптимизации процессов, но и в обеспечении транспарентности, открытости информации, с тем чтобы люди могли видеть результаты своего труда. Такой подход привел, в частности, к выводу о чрезмерной централизации глобальных операций GE и созданию исследовательских центров в Шанхае, Мюнхене и Рио-де-Жанейро.
7. Способность руководителя открывать и использовать новые таланты, новую культуру, новые методы работы. Компания солидного возраста с длительной историей не может решать задачи модернизации со старым персоналом, ей нужны вливания сторонних кадров, которые нуждаются в бережном отношении до тех пор, пока не становятся полностью интегрированными и готовыми к созданию новой культуры и новых методов работы. В период трансформации компанией были наняты десятки тысяч работников: менеджеры всех уровней, программисты и специалисты по обработке данных, инженеры, работники в сфере сбыта, маркетинга, управления человеческими ресурсами (УЧР) и др., многие из них за пределами США. Сегодня в высшем звене управления GM больше менеджеров, пришедших извне, чем когда-либо в прошлом. В результате компания превратилась в легко адаптирующуюся организацию.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Гьюлэти (2), продолжая анализ опыта модернизации компании ОБ, выделяет проблему глобализации. По его мнению, одна из центральных задач перестройки состояла в том, чтобы сбалансировать в деятельности компании локальные потребности и глобальные масштабы операций. Компании аналогичного размера, как правило, принимают матричную структуру управления, но затем разочаровываются в ее эффективности. Трудность возникает из-за подхода, согласно которому надо найти оптимальную точку согласования глобальных и локальных функций, что вызывает бесконечную череду реоргани-
заций и часто ведет к конфликтам и бездействию. Руководство ОБ осознало, что решение проблемы не является игрой с нулевой суммой: сфера деятельности компании может быть одновременно и глобальной, и локальной. В условиях современных технологических достижений это тем более обосновано. Информационные технологии облегчают кастомизацию глобальных продуктов и значительно удешевляют их. Новые технологии производства (объемная печать, робототехника, интернет вещей и др.) сокращают минимально эффективные масштабы производства и позволяют создавать предприятия, обслуживающие местные рынки. Таким образом, задачей становится превращение перспективных, с недостаточным уровнем обслуживания регионов в важные рынки для глобальных операций без необходимости создания в той или иной стране самостоятельных хозяйственных структур.
Полезные эксперименты ОБ в этой сфере, давшие значительные финансовые результаты, приводят, по мнению Гьюлэти, к выводам о необходимости следующих организационных мер (2).
1. Придание региональным структурам необходимого влияния. Это особенно важно в тех случаях, когда подразделения, обслуживающие небольшие местные рынки, не пользуются влиянием в центральной администрации и не способны продвинуть свои инициативы. ОБ пошла здесь по наиболее радикальному пути наделения локальных подразделений в некоторых странах полной ответственностью за финансовые показатели. Кроме того, в 2011 г. в компании была создана структура ООО, отвечающая совместно с местными подразделениями за расширение зарубежных продаж, прежде всего на перспективных рынках, придав ей высококлассных и опытных специалистов.
2. Продуктивное использование внутренних конфликтов. Матричные организационные структуры нередко порождают конфликты, негативно влияющие на функционирование и поглощающие энергию менеджеров. Руководству ОБ удалось канализировать эти трения в положительном направлении, извлекая из них креативный результат. Это достигалось несколькими способами: должностным передвижением менеджеров; уточнением функций региональных и глобальных структур; введением правил и ограничений в таких областях, как финансирование, ценообразование, наем персонала, оценка результатов.
3. Укрепление функциональных служб. Хроническая головная боль мультинациональных корпораций состоит в недостатке квалифицированных специалистов на местах, и GE не была в этом отношении исключением. Решить эту проблему отдельные предприятия, как правило, не могут. Руководство компании понимало, что, например, не имея эффективных региональных служб УЧР, оно не сможет обеспечить набор, подготовку и сохранение местных талантов. Поэтому с самого начала работы по модернизации большое значение было придано формированию в перспективных регионах сильных функциональных команд в области УЧР, финансов, информационных и коммуникационных технологий, сбыта и маркетинга, юридического обслуживания. В GGO были созданы «центры совершенства», обеспечивающие функциональную поддержку недостаточно мощным местным предприятиям.
4. Ликвидация стратегических «слепых зон». Показатели, традиционно используемые для оценки результатов деятельности зрелого бизнеса (рост годового оборота, валовая прибыль, экономия издержек), нередко дезориентируют компании относительно перспективного потенциала новых рынков. Помимо этого, индивидуальные показатели отдельных предприятий также могут дезориентировать относительно общефирменных возможностей рыночного роста. Чтобы избавиться от таких просчетов, руководство GE предоставило GGO средства, позволяющие не только нанимать персонал, но и осуществлять собственные проекты, а также действовать в качестве инициатора сотрудничества. Региональные руководители должны оценить свой рыночный потенциал и разработать трехлетний план развития с использованием соответствующих показателей, позволяющих отследить успехи в освоении рынка, с которыми связан и размер стимулирующего вознаграждения.
С. Прокеш (3) рассматривает один из главных аспектов модернизации, проведенной в компании GE, а именно, совершенствование управления человеческими ресурсами. Автор, старший редактор журнала «Harvard business review», отмечает, что за полтора десятилетия перестройки управления компания GE радикально изменила свою структуру и стратегию, что не могло не отразиться решительным образом на характеристиках ее рабочей силы. Квалификационный уровень работников быстро менялся главным образом в результате освоения компанией передовых цифровых тех-
нологий и аналитических методов. Компании удалось привлечь тысячи представителей «киберэлиты», которые в то же время проявили нетерпимость по отношению к бюрократизму, свойственному традиционной культуре МНК. Как свойственно всем молодым специалистам, они стремились сами определять свою карьеру, не полагаясь на боссов, искать новые возможности и повышать свою квалификацию для реализации профессиональных целей. В решении этих проблем ОБ сделала ставку на информационно-аналитические методы УЧР, применение разработанных в исследовательском центре компании компьютерных программ, доступных менеджерам, плановикам службы УЧР и самим занятым.
Основные области применения аналитических методов во внедренной системе УЧР охватывают планирование должностного продвижения и замещения, обучение и повышение квалификации персонала, формирование кадрового резерва и др. Средством должностного планирования и продвижения служит специально разработанное программное приложение, использующее данные о предшествующей работе занятого и должностные описания и поиск потенциальных соответствий, в том числе не являющихся вакансиями, в масштабе всей компании. Аналитические методы не заменяют, но дополняют традиционные собеседования и обсуждения вопросов профессионального роста, проводимые руководителями испытуемых и специалистами служб УЧР. Аналогичным образом исследуются потребности в обучении и повышении квалификации. В перспективе планируется объединить эту программу с программой управления повышением производительности, которая обеспечивает постоянную обратную связь с оценкой результатов. Новая программа будет считывать индивидуальные предпочтения и предложения коллег, находить соответствия с методами обучения, доказавшими свою эффективность в аналогичных условиях и предлагать варианты обучения или учебные материалы.
В компании разрабатываются и другие прикладные программы, нацеленные на улучшение УЧР. Одна из них предназначена для формирования сетевых взаимосвязей работников, прежде всего в сфере НИР и высоких технологий. Этот инструмент должен помогать им находить необходимую помощь и пользоваться ею, откуда бы она ни исходила. Другое приложение предназначается для
прогнозирования возможных намерений покинуть компанию с целью удержания ценного работника. Программа будет выявлять типичные обстоятельства и примеры ухода и предупреждать менеджеров, сигнализируя о необходимости принятия контрмер. Еще одна программа, находящаяся на начальной стадии разработки, предназначается для помощи в решении вопросов совершенствования организационной структуры путем исследования факторов размеров структурных подразделений, звенности управления и т.д.
Трансформация, заключает Иммелт, невозможна без обновления организационной культуры и устоявшихся методов работы. В случае GE это означало уничтожение бюрократии, применение новых способов поиска и набора талантов, сохранения лучших работников путем предоставления им возможностей для роста. Так, процесс управления эффективностью, который ранее выражался главным образом в выставлении рейтингов, был превращен в постоянное совершенствование функционирования на основе предоставления работникам информационной обратной связи. Процесс стратегического планирования был коренным образом упрощен и превращен в регулярные обсуждения путей обеспечения органического роста (1).
Подводя итоги, Гьюлэти (2) отмечает расширяющееся применение в рамках МНК новых структур, подобных региональным комитетам по менеджменту, в которых руководство компаний, руководители производственных подразделений и функциональных служб периодически встречаются для обсуждения общих задач и выработки направлений сотрудничества для их достижения. При этом применяется более широкий круг показателей, глобальные структуры приобретают более горизонтальный характер, и эти тенденции продолжают развиваться. GE, отмечает Прокеш, наряду с такими компаниями, как «Accenture», «American Express», «Google», IBM, «Microsoft», «Procter and Gamble», находится в авангарде применения информационных методов кадровой аналитики, используемых в процессе УЧР. Многие направления применения цифровых технологий в области совершенствования управления весьма трудно осуществить из-за необходимости учета огромного числа факторов. Но величина потенциальной выгоды с точки зрения конечных результатов привлекает к подобной работе многие компании, расценивающие талантливых сотрудников как важнейший актив (3).
Список литературы
1. Immelt J.R. How I remade GE // Harvard business rev. - Boston, 2017. - Vol. 95, N 9/10. - Mode of access: https://hbr.org/2017/09/inside-ges-transformation#how-i-remade-ge
2. Gulati R. GE's global growth experiment // Harvard business rev. - Boston, 2017. -Vol. 95, N 9/10. - Mode of access: https://hbr.org/2017/09/inside-ges-transformati on#ges-global-growth-experiment
3. Prokesch S. Reinventing talent management // Harvard business rev. - Boston, 2017. - Vol. 95, N 9/10. - Mode of sccess: https://hbr.org/2017/09/inside-ges-trans formation#reinventing-talent-management
2018.02.024. ВЛИЯНИЕ АКТИВНЫХ АКЦИОНЕРОВ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЕВРОПЕЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. L'impact des actionnaires activistes sur les performances à court, moyen et long terme des entreprises européennes / Albouy M., Decante C., Mauro Au., Studer P. // Finance contrôle strategie. - 2017. - Vol. 20, N 1. - Mode of access: https://fcs.revues.org/1904
Ключевые слова: корпоративное управление; активные акционеры; европейские хеджевые фонды; контроль над компанией.
В статье французских специалистов (Школа менеджмента г. Гренобль) рассматривается проблема участия хедж-фондов в капитале европейских публичных корпораций, акции которых котируются на бирже, и влияние хедж-фондов на их кратко-, средне- и долгосрочные экономические и биржевые показатели.
Защита интересов миноритарных акционеров, отмечают авторы, - это одна из основных проблем корпоративного управления и финансирования. Установление контроля над компанией с помощью голосования по доверенностям на общем собрании акционеров (proxy fight) является альтернативой публичным предложениям о размещении акций. В настоящее время активными миноритарными акционерами публичных корпораций, как правило, являются хедж-фонды, которые получают возможность распоряжаться достаточным количеством голосующих акций за счет аккумулирования доверенностей других миноритариев на право голосования, а также получения мест в правлении акционерного общества для влияния на его менеджмент. Представители хедж-фондов обычно заявляют, что их целью являются совершенствование системы
