CC BY
31
Список литературы
1. Beugelsdijk S., Kostova T., Roth K. An overview of Hofstede-inspired country-level culture research in international business since 2006 // J. of internal business studies. - 2017. - Vol. 48, N 1. - P. 30-47. - Mode of access: https://link.springer. com/article/10.1057/s41267-016-0038-8
2. Context, Contributions, and Culture / Groysberg B., Lee J., Price J., Yo-Jud Cheng J. // Harvard business rev. - Boston, 2018. - Vol. 96, N 1. - Mode of access: https://hbr.org/2018/01/the-culture-factor#the-leaders-guide-to-corporate-culture
3. Cultural Distance and Firm Internationalization: A Meta-Analytical Review and Theoretical Implications / Beugelsdijk S., Kostova T., Kunst V.E., Spadafora E., Van Essen M. // J. of management. - 2018. - Vol. 44, N 1. - P. 89-130. - Mode of access: http://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0149206317729027
4. Meyer E. Being the boss in Brussels, Boston and Beijing // Harvard business rev. -Boston, 2017. - Vol. 95, N 7/8. - P. 70-77. - Mode of access: https://hbr.org/2017/ 07/being-the-boss-in-brussels-boston-and-beijing
5. The leader's guide to corporate culture / Groysberg B., Lee J., Price J., Yo-Jud Cheng J. // Harvard business rev. - Boston, 2018. - Vol. 96, N 1. - Mode of access: https://hbr.org/2018/01/the-culture-factor#the-leaders-guide-to-corporate-culture
2019.01.024. ИГ. МИНЕРВИН. УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА - СТРАТЕГИЯ ИЛИ ЭКСПЕРИМЕНТ. (Обзор).
Ключевые слова: предпринимательство; стартапы; производственная стратегия, инновационная стратегия; бизнес-планирование; обучение в действии.
Анализ особенностей стратегии малых предприятий и инновационных стартапов, эффективных путей доведения перспективных идей до коммерческого использования имеет особую актуальность в условиях инновационной экономики. Не случайно, что этим вопросам посвящены многочисленные исследования ученых и обсуждения специалистов-практиков. Традиционно предприниматели и венчурные капиталисты следовали рекомендациям о формализованном в той или иной степени подходе к разработке стратегии освоения производства и выхода на рынок. Как отмечают наблюдатели, в последнее десятилетие укрепляется «экономный» подход к рыночной коммерциализации инноваций как функции стартапов, подчеркивающий значение экспериментирования и связей с потребителями.
Дж. Гэнс (Школа менеджмента Университета Торонто, Канада), Э.Л. Скотт и С. Стерн (Школа менеджмента им. Слоуна
Массачусетского технологического института, США) (1) считают, что многие предприниматели, работая в сложных условиях неопределенности и стремясь максимально ускорить процессы коммерциализации нововведения, становятся на простейший путь, подсказываемый практикой, не затрудняя себя тщательным стратегическим планированием. Таких произвольных экспериментов следует, по их мнению, избегать, даже если они не требуют больших затрат, поскольку они, как правило, означают проигрыш позиций более продуманной стратегии конкурентов.
Предлагаемый авторами подход исходит из того, что стратегия коммерциализации инновации включает принятие взаимосвязанных решений о выборе целевого потребительского сегмента, применяемых технологий, организационных мер, а также о том, как позиционировать свою компанию и по отношению к каким конкурентам. Но если крупные корпорации заранее обладают значительной информацией, опираются на имеющийся опыт и могут предпринять исследование рынка и эксперименты по различным направлениям, то стартапы не располагают подобными ресурсами. Это может оказаться и преимуществом, поскольку предохраняет от возможных шаблонных решений и упущенных возможностей, но не защищает от конкуренции.
Чтобы выделить свою стратегию из всего возможного набора стратегий, венчурному предприятию приходится делать выбор, который должен существенно облегчить процесс принятия необходимого решения. Такой выбор состоит из следующих альтернатив, затрагивающих, во-первых, отношение к действующим в отрасли предприятиям и, во-вторых, отношение к инновации.
- Сотрудничать или конкурировать? Сотрудничество с имеющими прочное положение фирмами обеспечивает доступ к различным ресурсам и может ускорить выход на рынок, но может и затормозить процесс из-за бюрократизации, свойственной крупным организациям, а также ограничить размеры будущей доли рынка. Конкуренция дает больше свободы в построении цепочек создания стоимости и в работе с потребителями, но означает борьбу с более мощными конкурентами.
- Строить оборону или штурмовать высоту? Первый вариант связан с опасением имитации и упором на строгий контроль продукта или технологии на основе защиты интеллектуальной собст-
венности, что, однако, вызывает рост трансакционных издержек и затрудняет работу с потребителями и партнерами. Противоположный подход означает ускоренную разработку и коммерциализацию, что требует экспериментирования, тесного сотрудничества с потребителями и партнерами.
Исходя из этих предпосылок и опираясь на изучение большого числа инновационных стартапов, авторы предлагают схему, названную ими «компасом предпринимательской стратегии» (КПС) и включающую четыре базовые стратегии коммерциализации, которая, по их замыслу, помогает предпринимателям в принятии важнейших решений (1).
1. Стратегия интеллектуальной собственности - поддержание контроля над инновацией и создание ценного продукта для существующего рынка, превращение стартапа в «фабрику идей». Венчурная фирма сотрудничает с действующими в отрасли предприятиями и концентрирует усилия на генерировании идей и разработке продукта или технологии, сохраняя контроль над ними. Осуществляемая идея должна нести стоимость для потребителей действующих предприятий, следовательно, методы ее реализации будут определителем для выбора наиболее подходящих партнеров. Предприниматели, реализующие подобную стратегию, уделяют серьезнейшее внимание защите интеллектуальной собственности. Тщательно оформленные патенты и торговые марки создают мощную защиту, позволяющую сохранить рыночную власть в течение длительного времени. Такая стратегия диктует также необходимость во вложениях в особые компетенции не только в области НИР, но и в области юридической поддержки.
2. Стратегия прямой конкуренции - прямая конкуренция с действующими предприятиями с помощью неожиданных и быстрых действий. Эта стратегия является прямой противоположностью предыдущей, она концентрируется на коммерциализации идеи и быстром росте доли рынка. Предприниматели, принявшие такую стратегию, нацелены на пересмотр существующих цепочек создания стоимости и борьбу с компаниями, доминирующими в этих цепочках, они стремятся быстро создать компетенции, ресурсы, повысить лояльность потребителей, с тем чтобы существенно опередить возможных имитаторов. Поскольку сам характер этой стратегии позволяет следовать ей другим участникам, централь-
ным ее звеном является способность быть впереди и удерживать лидерство. По этой причине изначальный выбор потребителей, как правило, падает на сегменты, недостаточно обслуживаемые действующими фирмами, что позволяет стартапам внушать доверие и пробовать перспективные технологии, обещающие радикальные изменения. Такие стартапы состоят из молодых и энергичных людей с быстрой реакцией, нацеленных на рост, не боящихся конкурентной борьбы.
3. Стратегия цепочки создания стоимости - концентрация на создании стоимости для партнеров в рамках существующей цепочки создания стоимости. Эта стратегия по сравнению с предыдущей выглядит медлительной. Стартапы инвестируют в коммерциализацию инноваций и планомерное усиление конкурентных позиций, их внимание сосредоточено не на разрушении существующих цепочек, а на встраивании в них. Тем не менее такой подход может привести к весьма прибыльному бизнесу. Имидж таких предприятий строится скорее на компетентности, чем на агрессивной конкуренции. Предприниматели заботятся о развитии редких талантов и уникальных способностей, превращающих их в предпочтительных партнеров. Здесь, как ни при какой иной стратегии, велика роль команды сотрудников основателя бизнеса, которая должна объединять лидеров, новаторов, инженеров, сбытовиков. Потенциал стартапа должен преобразоваться в развитую дифференциацию или ценовое преимущество по сравнению с действующими фирмами. Стартап сможет процветать, только если другие участники в цепочке не смогут воспроизвести создаваемую им стоимость.
4. Строительная стратегия - формирование и контролирование новой цепочки создания стоимости наряду с защитой интеллектуальной собственности. Это стратегия для предпринимателей с высокой общественной активностью, она позволяет стартапам и конкурировать, и осуществлять контроль, но в то же время она неприменима для многих, если не большинства идей и чрезвычайно рискованна. Здесь необходимы выработка совершенно новой цепочки создания стоимости и контроль над ее ключевыми узкими местами. Такие стартапы могут не быть изначальными творцами фундаментальной инновации, но они выводят ее на массовый рынок с помощью тщательного выстраивания технологических и ры-
ночных параметров. Риск здесь связан с тем, что может оказаться только единственный шанс на выигрыш. Неудивительно, что в этом случае предприниматели часто ограничиваются созданием нового технологического принципа, платформы, которая может быть коммерциализирована на основе другой стратегии.
В качестве первого шага к выбору стратегии с помощью предлагаемой схемы авторы рекомендуют рассмотрение всех стратегических вариантов. Это непростая задача, требующая сбора дополнительной информации, некоторого экспериментирования, тестирования тех или иных гипотез. Такой процесс как минимум дает необходимое представление о конкретных шагах и блокирующих препятствиях, ведет к отсеву неосуществимых вариантов либо проясняет потребности в ресурсах. По каждому варианту могут быть определены целевые сегменты потребителей, необходимые технологии, потенциальные конкуренты и методы конкуренции. Появление нескольких осуществимых вариантов не должно дезориентировать. Предпринимателям следует выбрать стратегию, которая наилучшим образом согласуется с первоначальными задачами, поставленными перед венчуром. Нужно иметь в виду, отмечают авторы, что принятое решение о выборе стратегии требует его соблюдения, но не исключает других путей к цели. В любом случае, подчеркивают авторы, действовать приходится в условиях неопределенности. Но выбор стратегии является важнейшим действием (1).
К. Шрамм (профессор Сиракузского университета, США) (3), опираясь на недавние исследования, определяющие действия стартапа как экспериментальный процесс приобретения знания о продукте и рынке, выдвигает точку зрения, отрицающую необходимость предварительной выработки стратегии и подчеркивающую пользу экспериментирования и освоения нововведения в тесном контакте с будущими потребителями. Чтобы обосновать свое мнение, автор обращается к сущности предпринимательства, связывая тягу к предварительному планированию стратегии и освоения нововведения с естественным стремлением снизить вероятные риски и застраховаться от потерь.
Между созданием высокотехнологичной компании и открытием розничного магазина, указывает он, огромная разница, но дело в том, что путь к успеху, основанный на эксперименте в ус-
ловиях неопределенности, непригоден для большинства новых венчуров, а доля компаний ИКТ и других отраслей высоких технологий, возбудивших интерес исследователей к проблеме, составляет всего 3% всех стартапов. Во многих школах бизнеса укоренилось представление о возможности некоего унифицированного подхода к предпринимательству, который может быть описан и применен. Однако нигде не была доказана обоснованность и эффективность такого подхода, систематические эмпирические данные отсутствуют. Имеющиеся исследования показывают, что наличие бизнес-планов не оказывает статистически значимого влияния на успех предприятия. Это подтверждается историей таких зрелых компаний, как Alcoa, Disney, GE, IBM, PepsiCo, Walmart; и таких более молодых и ставших образцами, как Apple, Cisco, Facebook, Google и мн. др.
Теперь традиционное обучение бизнес-планированию уступает место другим подходам, которые, по мнение Шрамма, не избавляют процесс планирования от свойства линейности, когда одни его этапы служат необходимыми предпосылками для других. Идея, продвигаемая Шрамом, определяется как обучение в действии (learning by doing). В действительности, подчеркивает он, у предпринимателя нет другой альтернативы, кроме обучения на собственном опыте. Эта идея заимствована из философской концепции феноменологии, согласно которой познание человека строится на базе информации, получаемой в новом опыте. Именно такой подход практиковала одна из самых успешных компаний Apple, организуя свой проект по обучению персонала.
Предвидение потребительской реакции как ключевой фактор успеха преполагает путь проб и ошибок. Предприниматели знают, что создание бизнеса сопряжено с риском, которым только они могут управлять. Их задача - принимать решения в условиях непредсказуемости, а события, определенные этими решениями, открывают возможности или создают угрозы, которые невозможно оценить заранее. Практика показывает, что запуск и управление стартапом не могут быть сведены к стратегической схеме и тем более осуществлены в соответствии с предустановленным планом. Описан случай, когда предприниматель, чтобы спасти свой бизнес от необходимости реализации плана, на котором настаивали инвесторы, был вынужден выкупить их инвестиции (3).
Итоги дискуссии подводят интервью, взятые редакторами журнала Harvard Business Review Д. Макгинном и У. Фриком. Их собеседниками явились три опытных предпринимателя: Н. Шах (основатель фирмы розничной торговли Wayfair), Б. Сейбет (основатель Spark Capital и соинвестор ряда других фирм) и Дж. Лам (основатель пяти стартапов) (2).
Отмечается, что время не является союзником новатора, а задача состоит в том, чтобы создать продукт, пользующийся спросом, и начать продавать его, одновременно получая знания о рынке и его сегментах. Поэтому вместо чрезмерного планирования лучше получить что-либо осязаемое и затем использовать этот импульс. После имевшего место периода массированных инвестиций без должной отдачи возникла идея «экономного стартапа», главная мысль которой - быстрое получение обратной информации от потребителя - оказалась весьма полезной, но не для всех. Многое зависит от динамики развития в конкретных условиях.
Зрелые действующие фирмы медлительны, но при желании способны быстро скопировать достижения новатора. Отсюда рекомендация об осторожности в применении стратегии партнерства для многих стартапов, особенно в области ИТ. Исключением может являться сотрудничество в оборонных отраслях и с фирмами, широко практикующими аутсорсинг НИР и других функций. Столь же проблематично сотрудничество в области интеллектуальной собственности, хотя в ряде случаев может быть привлекательно из-за крайней дороговизны патентной защиты.
В совместной работе предпринимателей и венчурных инвесторов рождается согласие относительно временных этапов реализации проекта, но время подгоняет и требует ускорения. Это означает, что не следует ограничиваться жесткими рамками стратегии. Успех приходит за счет прозрения и упорного стремления инициаторов к созданию новшества. Стратегический подход необходим, отмечают участники дискуссии, но не следует уделять ему слишком много времени, главное - нужно действовать, налаживать контакты, проводить пробные продажи (2).
Список литературы
1. Gans J., Scott E.L., Stern S. Strategy for start-ups // Harvard business rev. - Boston, 2018. - Vol. 96, N 5/6. - Mode of access: https://hbr.org/2018/05/do-entrepreneurs-need-a-strategy#strategy-for-start-ups
2. McGinn D., Frick W. Create something and start selling it // Harvard business rev. -Boston, 2018. - Vol. 96, N 5/6. - Mode of access: https://hbr.org/2018/05/do-entrepreneurs-need-a-strategy#strategy-for-start-ups
3. Schramm C. It's not about the framework // Harvard business rev. - Boston, 2018. -Vol. 96, N 5/6. - Mode of access: https://hbr.org/2018/05/do-entrepreneurs-need-a-strategy#strategy-for-start-ups
2019.01.025. РАЙС К., ЗИГЕРТ Э. УПРАВЛЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИМ РИСКОМ В XXI в.
RICE C., ZEGART A. Managing 21st Century Political Risk // Harvard business rev. - Boston, 2018. - Vol. 96, N 5/6. - P. 130-138. - Mode of access: https://hbr.org/2018/05/managing-21st-century-political-risk
Ключевые слова: политический риск; риск-менеджмент; корпоративный риск-менеджмент.
К. Райс (профессор Стэнфордского университета и старший научный сотрудник Гуверовского института (2005-2009), Государственный секретарь США) и Э. Зигерт (содиректор Центра международной безопасности и сотрудничества Стэнфордского университета и старший научный сотрудник Гуверовского института) рассматривают современные проблемы менеджмента, связанные с политическим риском и глобальной нестабильностью, применительно к сфере бизнеса.
Основная угроза политического риска, существующего как внутри отдельных стран, так и в межгосударственных отношениях, смещается из области политики национальных правительств, формирующей условия функционирования бизнеса, в сторону других факторов, ее источником все в большей мере становится деятельность отдельных лиц и организаций, местных органов власти, а также террористов и т.п. События, воздействующие на бизнес во всем мире, невероятно усложняются и ускоряются. Возникает новый мир политического риска.
Политические риски XXI в., рассматриваемые изолированно, выглядят как маловероятные события. Иное дело - кумулятивный
