CC BY
41
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2017.01.034. ПИЗАНО Дж.П. НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ.
PISANO G.P. You need an innovation strategy // Harvard business rev. -Boston, 2015. - Vol. 93, N 6. - P. 44-54. - Mode of access: https:// hbr.org/2015/06/you-need-an-innovation-strategy
Ключевые слова: инновационная стратегия; типы инноваций; реализация инноваций; инновационные процессы; стратегические функции менеджмента.
Профессор Гарвардской школы бизнеса обращает внимание на сложность создания и развития инновационного потенциала и управления инновациями. Проблема, по его мнению, заключается в отсутствии инновационной стратегии.
Стратегия - это следование набору последовательных, согласованных, взаимосвязанных методов и действий, направленных на достижение определенной конкурентной цели. Эффективная стратегия добивается согласованности и взаимодействия различных групп внутри организации, четко определяет задачи и приоритеты, концентрирует усилия на их выполнении. Компании регулярно определяют общую бизнес-стратегию и участие различных функций (финансы, производство, маркетинг, НИР) в ее обеспечении. Однако опыт показывает, что они редко выстраивают системы координации инновационной деятельности с бизнес-стратегией.
Существует множество полезных методов (внутреннее предпринимательство, автономные группы, исследовательская кооперация, открытые инновации, краудсорсинг и т.д.). Но проблема состоит в том, чтобы создать инновационную систему из взаимосвязанных процессов и структур. Копирование чужих систем не решает эту проблему, несмотря на полезность их изучения. Четкая и детальная инновационная стратегия помогает создать систему, отвечающую
конкретным конкурентным потребностям, и выработать единые приоритеты для всей организации.
Процесс разработки инновационной стратегии, как и всякой эффективной стратегии, должен начинаться с четкого понимания и формулирования специфических задач, связанных с достижением компанией устойчивого конкурентного преимущества. Сильная инновационная стратегия не ограничивается общими положениями, она должна отвечать на вопросы о том, каковы источники будущей полезности для потенциальных потребителей, возникающие в результате инновации; каким образом компания получит свою выгоду в результате созданной ею инновации; какие виды инноваций позволят ей создать полезность и получить выгоду и какие ресурсы должны быть предоставлены каждому такому виду.
Инновация может создавать полезность различными путями, например, осваивая более производительный, удобный в использовании, дешевый и т.д. продукт. Выбор имеет решающее значение, поскольку каждый вид инновации требует особых потенциалов и компетенций. Так, фирма «Apple» постоянно концентрирует инновационную деятельность на производстве более простых в потреблении продуктов по сравнению с конкурентами, а также на использовании этого опыта в рамках всего спектра продуктов и услуг, т.е. на интегрированной разработке аппаратного и программного обеспечения, что придает общую направленность всей стратегии.
Интеллектуальная собственность не всегда способна защитить инновацию от имитаторов, которые создают давление на ценообразование и влияют на выгоду, получаемую новатором. Активность поставщиков и других смежников действует в том же направлении. Необходимо тщательно продумать потребность в дополнительных активах, компетенциях, продуктах или услугах для закрепления клиентуры и рыночных позиций. Включение в пользовательскую систему ключевых компонентов привязывает потребителя, который при смене поставщика будет нести издержки переключения. Один из лучших способов защиты от имитаторов -продолжать инвестирование в инновацию.
Технологические инновации представляют собой мощный источник экономической выгоды и конкурентного преимущества. Однако важные инновации могут и не включать элемент новой технологии. Многие компании достигли значительных успехов в
области применения инновационных бизнес-моделей. При исследовании инновационных перспектив у компаний всегда есть выбор относительно масштабов усилий, направляемых на технологические нововведения и инновационные модели бизнеса. Автор предлагает типологию инноваций в зависимости от двух параметров: масштабов технологических изменений, с одной стороны, и изменений бизнес-модели - с другой. На этой основе выделяются четыре категории инноваций:
- Рутинные инновации строятся на существующем технологическом потенциале компании и встраиваются в действующую бизнес-модель и, следовательно, используют сложившуюся клиентскую базу. Положительные примеры: освоение компанией «Intel» мощных микропроцессоров, обеспечивших длительные рост производства и прибыли, обновление версий операционной системы «Windows» фирмой «Microsoft» и смартфонов «iPhone» фирмой «Apple».
- Подрывные инновации требуют новой бизнес-модели, но не обязательно технологического прорыва. Они, кроме того, ставят под сомнение, оказывают разрушительное воздействие и на бизнес-модели других компаний. Так, операционная система «Android» фирмы «Google» потенциально подрывает позиции «Apple» и «Microsoft» не по причине каких-либо существенных технических различий, а благодаря ее бизнес-модели (бесплатности предоставления).
- Радикальные инновации являются чисто технологическими и представляют полную противоположность подрывным инновациям. Пример - применение генной инженерии и биотехнологии в разработке лекарственных средств. Фармацевтические компании, имевшие многолетний опыт производства лекарств на основе химического синтеза, должны были решить задачу освоения потенциала молекулярной биологии. При этом биотехнология не потребовала изменений бизнес-модели, основанной на масштабных инвестициях в НИОКР, финансируемых за счет ограниченного числа высокодоходных продуктов.
- Архитектурные инновации сочетают нововведения в технологии и бизнес-моделях и поэтому представляют наибольшую сложность. Например, цифровая фотография означала для фирм «Kodak» и «Polaroid» освоение совершенно новых для них компе-
тенций в электронике, конструкции фотокамер, программном обеспечении и т.д., но одновременно и нахождение нового способа получения прибыли преимущественно за счет производства товаров длительного пользования (фотоаппаратов в отличие от пленок, фотобумаг, химикатов и т.п.).
Инновационная стратегия компании должна точно устанавливать соответствие между различными типами инноваций в ее бизнес-стратегии и определять ресурсы, которые должны быть направлены на каждый из них. В литературе в качестве ключевых факторов роста, как правило, указываются радикальные, подрывные и архитектурные инновации. Рутинные инновации часто рассматриваются как недальновидные и даже самоубийственные, однако такой подход является упрощенческим. Опыт таких фирм, как «Intel», «Microsoft» и «Apple», показывает, что, заложив в производство прорывные технологии, они в дальнейшем получили основную долю прибылей за счет рутинных инновации. Это означает отсутствие одного предпочтительного типа, различные типы инноваций дополняют, но не замещают друг друга.
Определение долей ресурсов, выделяемых на различные типы инноваций, не поддается общим правилам и зависит от ряда факторов: динамики технологического прогресса, масштабов открывающихся возможностей, интенсивности конкуренции, темпов роста ключевых рынков, степени удовлетворения запросов потребителей, мощи самой компании. Например, функционирование в условиях динамичного развития ключевой технологии (например, в сфере ИКТ, фармацевтической промышленности) повышает вероятность ориентации компании на радикальные инновации. Стратегический подход к инновациям означает достижение их сбалансированного сочетания. Это особенно существенно, когда компания стоит перед необходимостью решать задачи, связанные с изменением сложившихся и преобладающих направлений деятельности.
Четкая инновационная стратегия способствует правильному выбору из различных альтернативных решений. В качестве примера автор рассматривает популярную методику краудсорсинга: в этом случае организация отказывается от решения той или иной инновационной проблемы силами собственного ограниченного контингента экспертов и передает его в руки многочисленных внешних специалистов. Тем самым создается возможность получе-
ния результата более быстрым и эффективным способом. Однако метод краудсорсинга зависит от возможности быстрого и эффективного тестирования большого числа потенциальных решений; наилучшая область его применения - модульные конструкции, когда различные участники могут заниматься решениями в области специфических компонентов, не беспокоясь о других. Таким образом, эффективность метода зависит от ситуации, она выше в условиях распределенной базы знаний, относительно низких затрат на тестирование предлагаемых решений, использования модульных систем и не дает преимуществ при высокой концентрации базы знаний, дорогостоящем тестировании и системах с интегральной структурой.
Возможность для выбора альтернативных решений открывает также участие потребителей в инновационном процессе. Одни специалисты считают, что тесное сотрудничество с потребителями способствует выработке новаторских предложений, другие - что потребители не всегда знаю, чего хотят, а потому слишком тесное взаимодействие с потребителями мешает видеть возможности для подлинно подрывных инноваций. Ориентация на потребителя подходит для компании, стратегия которой концентрируется на создании ключевых компонентов инновационных систем, что практически невозможно без их понимания и адаптации со стороны потребителей. Это имеет решающее значение, когда незначительные изменения технологии могут повлиять на всю систему и наоборот. Такой подход, получивший название «вытягивание спросом» (demand-pull), т.е. нахождение важных для потребителя проблем и их решение на основе передовых технологий, ограничен в использовании потребительской изобретательностью и склонностью к риску и целиком зависит от правильного выбора ориентиров.
Другой подход - «выталкивание предложением» (supply-push), т.е. разработка технологии, а затем поиск или создание рынка, более подходит при отсутствии идентифицируемого рынка. Пример - изобретение в 1950-х годах интегральных микросхем, спрос на которые тогда еще отсутствовал. Чтобы стимулировать спрос фирма «Texas Instruments» разработала и представила на рынок другое устройство - карманный калькулятор. Альтернатива состоит в том, что при первом подходе возникает риск упустить разви-
тие технологий, рынок для которых еще не появился, тогда как второй подход означает вероятность создания технологий, которые никогда не найдут своего рынка.
Аналогичные альтернативы возникают при выборе инновационных процессов. Например, поэтапный процесс с регулярной оценкой проектов и переводом на следующий этап разработки, отличающийся высокой степенью структуризации и стремлением решать многие технические и рыночные проблемы на ранних этапах, эффективен для инноваций, использующих известные технологии и рынки. Но сложные проекты, связанные с неопределенностью и ориентированные на комбинацию новых технологий и новых рынков, нуждаются в процессах иного типа, включающих быстрое создание прототипов, экспериментирование, параллельное решение многих проблем, применение повторных циклов разработки. Четкость и ясность такого выбора, обеспечиваемые инновационной стратегией, важны также как фактор, способствующий организационным изменениям, необходимым для реализации инновации.
Таким образом, выработка стратегии - стартовый пункт для создания потенциала инновации. Решение этой комплексной задачи является функцией как всего высшего руководства организации, так и всех ее функциональных подразделений. Она распадается на ряд элементов, среди которых: прогнозирование влияния будущих инноваций на поведение потребителей и деятельность компании; планирование ресурсов по каждому типу инноваций; выбор альтернативных методов и процессов; корректирование стратегии в зависимости от динамики рынков, технологий, норм регулирования и поведения конкурентов. Подобно самому инновационному процессу стратегия означает постоянное экспериментирование, познание и совершенствование.
И.Г. Минервин
2017.01.035. ФОКС Дж. ОТ «ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЧЕЛОВЕКА» К БИХЕВИОРИСТСКОЙ ЭКОНОМИКЕ.
FOX J. From «economic man» to behavioral economics // Harvard business rev. - Boston, 2015. - Vol. 93, N 5. - P. 78-85. - Mode of access: https://hbr.org/2015/05/from-economic-man-to-behavioral-economics
