CC BY
182
УДК 33
ВЛ. -Устюжанин факторы устойчивой
конкурентоспособности организации
Аннотация. В статье рассматриваются факторы, которые могут оказывать влияние на устойчивую конкурентоспособность организации: форма организации бизнеса, корпоративная культура, тип инновационной активности, структура затрат и т.д. Выдвигается гипотеза о необходимости изучать влияние этих факторов на конкурентоспособность компании не изолированно друг от друга, а в определенных комбинациях. Ключевые слова: устойчивая конкурентоспособность, форма организации бизнеса, корпоративная культура, тип инновационной активности, структура затрат.
шу^мшп factors of sustainable competitiveness
of an enterprise
Annotation. Major factors that can impact sustainable competitiveness of an enterprise such as organizational structure, corporate culture, type of innovation activity, cost structure etc. are analysed in this article. The author makes a suggestion about the necessity to examine the impacts of these factors on sustainable competitiveness of an enterprise not separately but in various combinations.
Keywords: sustainable competitiveness, organizational structure of an enterprise, corporate culture, type of innovation activity, cost structure.
Подходы к изучению устойчивой конкурентоспособности организации. В современной экономической литературе устойчивую конкурентоспособность организации определяют как способность организации возвращать или удерживать желаемое положение на рынке в течение длительного промежутка времени, невзирая или благодаря изменениям условий функционирования. Сам термин «устойчивая конкурентоспособность» стал использоваться в научном обороте относительно недавно - около 30 лет назад. Следует отметить, что данное понятие содержит в себе внутреннее противоречие, отражающее одно из базисных противоречий хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.
Устойчивость компании зависит от возможности обеспечения процесса воспроизводства используемых ею ресурсов и технологий. Данная целевая функция на протяжении всей истории человечества была имманентным свойством, как хозяйственной деятельности вообще, так и создаваемых для осуществления этой деятельности различных форм хозяйственных организаций. Конкурентоспособность хозяйственной организации неразрывно связана со стремлением к получению прибыли. Это, по мнению представителей немецкой исторической школы М. Вебера и В. Зомбарта, относительно новая целевая функция хозяйственных организаций, поскольку на протяжении большей части истории их задачей являлось не получение прибыли, а удовлетворение потребностей, «сколь бы велики не были эти потребности, включая потребность в роскоши» [3]. Связанная с риском, собственно предпринимательская деятельность, осуществлялась, как правило, за пределами процесса производства - торговый, ссудный и авантюристический капитал.
Можно выделить несколько ключевых характеристик устойчивой конкурентоспособности:
- значительная доля рынка, сохраняемая в течение длительного количества лет;
- сохранение занимаемой рыночной позиции в течение определенного периода времени после смены центрального агента - лица, имеющего право на принятие остаточных решений;
- сохранение занимаемой рыночной позиции после инновационного сдвига (существенное изменение технологий, появление товаров субститутов, переход к выпуску принципиально новой продукции).
© Устюжанин В.Л., 2015
Основные работы, посвященные проблеме устойчивой конкурентоспособности организации. Среди основных работ, посвященных проблеме устойчивой конкурентоспособности организации, можно выделить исследования К. Кристенсена, Г. Хамела и К. Прахалада, П. Друкера, М. Портера, Д. Тиса, Г. Клейнера.
Р. Кристенсен отмечает, что успешные компании могут слишком много времени уделять задаче удовлетворения текущих потребностей своих клиентов, совершенствованию тех характеристик продуктов, которые сегодня кажутся им главными, не уделяя должного внимания внедрению новых продуктов, технологий и бизнес-моделей, которые будут соответствовать их будущим потребностям [5].
Концепция развития организаций, предложенная Г. Хамелом и К. Прахаладом, анализирует причины того, что отраслевые гиганты, казавшиеся незыблемыми, вытесняются со своих позиций компаниями, отстающими от них по финансовым возможностям и обладающими незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Ранее устойчивые отрасли стремительно меняются, а перспективность предприятия определяется первенством не на современных, а на будущих рынках. Г. Хамел и К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Важнейшим условием интеллектуального лидерства они считают умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «корневых компетенций» компании. Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе -компетенции, обеспечивающие компании конкурентное преимущество. Корневые компетенции, по их мнению, можно разделить на три группы: ноу-хау, системы деятельности и особые взаимоотношения. Для того чтобы компания обладала устойчивой конкурентоспособностью, необходим эффективный баланс ноу-хау, систем деятельности и особых взаимоотношений. Печальный опыт многих компаний демонстрирует, как, делая ставку на системы, они добивались рентабельности, надежности и предсказуемости, но при этом теряли такие качества, как гибкость, маневренность и адаптивность [8].
П. Друкер в своих работах обосновывает, что важнейшая задача, которая стоит перед руководителем бизнеса, - создание потенциала для будущего. Ни одной компании не может быть навсегда гарантирована лидирующая позиция. Поэтому бизнес нуждается в постоянной переоценке и переориентации [2].
М. Портер рассматривает фирму с двух основных точек зрения - рыночной позиции и цепочки создания стоимости. Он анализирует основные группы сил, действующие на рынках, и разделяет понятия создание продукта - производство потребительной ценности, и создание стоимости - снижение затрат производителя и/или повышение ценности продукции для потребителя. Конкурентоспособность компании определяется соответствием рыночной стратегии характеру рынка и умением выстроить правильную цепочку создания стоимости, начиная от исследований и разработок и заканчивая сервисным обслуживанием своих клиентов [7].
Д. Тис разработал концепцию динамических способностей. Динамические способности - это, согласно определению Тиса, «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде» [9]. Динамические способности обеспечивают обновление ключевых компетенций компании и привязывают их к динамике ее внешней среды. Таким образом, динамические способности играют ведущую роль в оптимизации стратегического курса будущего компании.
Г. Клейнер утверждает, что долговременный успех фирмы обеспечивается сочетанием внутренней целостности предприятия и гармоничности взаимоотношений с внешней средой. Такая гармония включает в себя и конкуренцию, и кооперацию [4].
Факторы, влияющие на устойчивую конкурентоспособность организации. Факторы, влияющие на устойчивую конкурентоспособность организации, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относится зрелость рынка; влияние очередной технологической револю-
ции на отрасль, в которой работает компания; тип производства (единичное, массовое, поточное). Среди внутренних факторов нам представляется важным выделить: форму организации бизнеса, форму координации, корпоративную культуру, тип инновационной активности, размер компании, структуру затрат и стратегию развития. Каждый из данных факторов может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на конкурентоспособность организации. Рассмотрим более подробно основные внутренние факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании.
Фактор первый: форма организации бизнеса. Основными формами организации бизнеса являются [11]:
унитарная структура - организация, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам управления. Определяющими чертами этой структуры являются четкие границы фирмы и делегирование части хозяйственных полномочий линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
- дивизиональная структура - организация, основанная на предоставлении хозяйственной автономии подразделениям (дивизионам) корпорации и использовании внутренних экономических индикаторов для координации их деятельности. Форма организационной иерархии дивизиональных структур - система вассалитета - отсутствие сквозного подчинения и четкое разделение компетенций;
- адхократическая структура - организация с размытыми границами как самой компании, так и ее структурных единиц, а также преимущественным использованием такого способа координации деятельности, как взаимное согласование. Размытость границ компании связана с тем, что значительная часть работников привлекается по договорам подряда на выполнение конкретного проекта. Размытость внутренней структуры определяется временным характером существования организационных единиц, создаваемых под реализацию конкретного проекта, выполнение конкретной работы.
Унитарные структуры позволяют концентрировать ресурсы компании на заданном направлении, повышая ее возможность удерживать конкурентные преимущества на стабильно развивающихся рынках. Однако по мере роста и развития компании эффективность деятельности в рамках унитарных структур снижается вследствие возрастания издержек администрирования и снижения возможностей адаптации к изменениям внешней среды.
Дивизионализация позволяет повышать устойчивость компании к рыночным изменениям и диверсифицировать ее деятельность. По этой траектории развивались IBM, DuPont, General Motors. Проведенная А. Слоаном реструктуризация компании General Motors в 1920-е гг. позволила увеличить долю компании на американском рынке с 10 до 50 %, в противовес своему главному конкуренту - Форду, приверженцу унитарной структуры управления, доля которого снизилась с 60 до 20 % рынка. Однако последующая имплементация Фордом дивизионального опыта лишь ускорила потерю ключевых рыночных позиций - дивизионализация привела к нарушению сложившихся систем деятельности.
В динамичной внешней среде, когда потребности клиентов уникальны и непредсказуемы, возникает потребность в адхократиях, способных создать креативные команды специалистов для решения конкретных эксклюзивных задач. Данный подход характерен для наукоемких сфер, кино- и рекламной индустрии, консалтинга. Так начинали свой путь такие компании как Microsoft, Apple, Google, Hewlett-Packard, «1С: предприятие» и др. Однако, зародившись в условиях необходимости реализации уникальных инновационных проектов и позволив молодым компаниям выйти на зарождающийся рынок, на зрелом рынке адхократии начинают проигрывать традиционной организации по критерию издержек. Их соперники начинают отрабатывать системы деятельности, которые позволяют им решать большую часть задач с помощью стандартных технологий и процедур.
Фактор второй - форма координации деятельности. Выделяют следующие основные формы координации:
- рынок - взаимодействие независимых экономических агентов осуществляется с помощью ценовой координации - равновесие спроса и предложения на основе конкуренции независимых продавцов и покупателей, стремящихся к максимизации собственной выгоды;
- иерархия - взаимодействие экономических агентов осуществляется на основе планирования и административного регулирования их деятельности из единого центра управления. Основной способ координации деятельности в плановой экономике. В рыночной экономике к таким структурам могут быть отнесены интегрированные бизнес-группы, основанные на владельческом контроле;
- сеть - группа экономических агентов, связанных между собой выгодностью сотрудничества, длительными кооперационными и информационными связями. Взаимодействие поддерживается длительностью отношений, доверием друг к другу и правилами саморегулирования. Координация деятельности носит характер взаимного согласования - сотрудничества;
- квазииерархия - группа компаний, объединенных между собой как кооперационными связями, так и наличием центрального агента, положение которого базируется на монополии. Монополия спроса и/или предложения позволяет центральному агенту в определенной степени монополизировать и координирующие функции [1].
Рыночная конкуренция стимулирует задействование предпринимательской инициативы (создает сильные стимулы), повышает эффективность использования и локализации ресурсов, но одновременно ведет к параллельному использованию ресурсов для достижения взаимоисключающих целей и, как следствие, к их непроизводительному расходованию. Кроме того, функционирование рынка связано с высокими трансакционными издержками.
Иерархические формы кооперации могут обеспечивать концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях деятельности. Это помогает проводить мобилизационную политику и реализо-вывать крупные проекты. Однако иерархия ведет к ограничению разнообразия. В результате решения, принимаемые на верхнем уровне, не всегда отвечают критерию эффективности, а на более низких уровнях возникает проблема слабых стимулов. Для иерархических структур характерны проблема асимметрии информации, рентоориентированного и дискреционного поведения [10]. Разрастание иерархических структур влечет за собой непропорциональное увеличение издержек внутренней координации - издержки влияния, издержки политизации и т.д.
Ключевой особенностью сетевых структур является укрепление позиции компании за счет снижения трансакционных издержек, защиты от неопределенности внешней среды. Во многих случаях взаимное согласование оказывается более эффективной формой координации, чем администрирование или ценовая координация [6]. Однако оборотной стороной этих достоинств являются трудности внедрения нового продукта одним из участников сети. Конкурентное преимущество будет зависеть от того, насколько эффективно компании удастся установить связи с другими поставщиками и потребителями, встроить свой продукт в существующую цепочку создания стоимости.
Квазииерархия является относительно новой формой кооперации деятельности, сочетающей в себе элементы административного регулирования и взаимного согласования. В качестве примеров таких форм можно привести компании, связанные договором коммерческой концессии, эксклюзивными дилерскими контрактами, работой над совместными проектами, требующими вложений в специфические ресурсы. Преимуществом такой системы отношений является появление «коллективной эффективности» за счет объединения ресурсов и компетенций, усиления рыночной власти группы компаний. Слабым местом квазиерархии является сильная зависимость друг от друга и, прежде всего, центрального агента. Это порождает риски оппортунистического поведения и снижения доли добавленной стоимости, приходящейся на отдельные звенья цепочки создания стоимости.
Фактор третий: корпоративная культура. В теоретических исследованиях, посвященных анализу конкурентоспособности компаний, корпоративной культуре незаслуженно уделяется гораздо меньшее внимание, чем другим факторам. Однако именно корпоративная культура задает общую идеологию развития компании, определяет ориентиры ее деятельности.
Основные типы корпоративной культуры.
1) Бюрократическая культура - культура, основанная на распределении и точной регламентации функций, полномочий и обязанностей. Властные компетенции и зоны ответственности не пересекаются. Взаимодействие регламентируется множеством правил и инструкций. Базовые ценности - рентабельность, надежность и предсказуемость.
2) Рыночная культура - культура, ориентированная на поощрение инициативы. Контролирующего менеджера бюрократии заменяет менеджер, придерживающийся принципа доверия и распределения ответственности. Базовые ценности - стремление побеждать, инициатива, новаторство.
3) Клановая культура - культура, основанная на сотрудничестве, отождествлении себя с организацией. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью и ощущением организации как «мы». Базовые ценности - соучастие, доверие, обязательность.
4) Культура власти - культура, основанная на доминировании одной личности. Базовые ценности - власть личности, вера в правоту лидера, лояльность сотрудников, личные связи между начальниками и подчиненными.
5) Целевая культура - культура, в которой основной упор делается на решение конкретной задачи, выполнение конкретного проекта. Базовые ценности - творчество, новаторство, гибкость, нацеленность на результат.
6) Личностная культура - культура обособленных индивидов, объединяющихся для достижения своих творческих интересов. В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к личности, индивидуальным возможностям человека.
Бюрократическая культура направлена, в первую очередь, на поддержание существующего положения дел. Организации с таким типом культуры хорошо функционируют в стабильных условиях работы: при неизменных технологиях, поставщиках, рынках сбыта. Однако при высокой динамике изменений этот тип культуры может стать угрозой для выживания компании, так как адаптивность компании находится на низком уровне.
Преимущества рыночной культуры - ориентация на инициативу, способность к риску и адаптивность к переменам. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что акцент делается преимущественно в сторону улучшающих, а не базисных инноваций. Для культуры, ориентированной на результат, высокая степень неопределенности, связанная с базисными инновациями, является недопустимой.
Клановая культура базируется на семейном характере отношений. Данный тип культуры позволяет относительно легко управлять персоналом, но ставит преграды для индивидуальной инициативы и внедрения коренных изменений в деятельность компании.
Сильными характеристиками культуры власти являются адаптивность и легкость в управлении. Но оборотной стороной этих достоинств является зависимость от компетентности первого лица и трудности, возникающие при смене центрального агента.
Для целевой культуры характерен приоритет задачи над организацией. Данный тип культуры очень эффективен в организациях, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов. Однако взаимоотношения здесь непрочные и существуют, как правило, только при выполнении проекта.
В основе личностной культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к личности, индивидуальным возможностям человека. Поэтому она играет роль инкубатора, обеспечивающего необходимые условия для реализации и развития творческой энергии работника. Сила данной культуры - в способности к новому, слабость - в возрастании затрат вследствие их распыления между многими проектами и рисках, связанных с участием в поисковых работах.
Фактор четвертый: тип инновационной активности. Своевременное внедрение инноваций может являться эффективной оборонительной реакцией фирмы на возникающие угрозы. Однако далеко не всегда вложения в новые разработки приносят ожидаемый эффект, а в ряде случаев вообще снижают конкурентоспособность компаний.
К основным типам инновационной активности предприятий относятся:
1) новаторство - внедрение собственных идей и разработок;
2) имитация - быстрое заимствование инноваций;
3) медленное заимствование инноваций.
Если компания занимается новаторством, у нее большие шансы завоевать новый рынок и снять «первые сливки» от временной монополии. Однако любой первопроходец несет риски того, что нововведение не будет востребовано рынком, не удастся достичь эффекта масштаба, и сделанные затраты не окупятся.
При быстром заимствовании инноваций конкурентное преимущество заключается в способности быстрой имитации (воспроизведения) новых подходов рыночных противников. Это позволяет снизить затраты на создание нового и получить большую прибыль на пока еще относительно свободном рынке. С другой стороны, компания-имитатор начинает нести те же риски, что и те, у кого она заимствует инновации.
Медленное заимствование инноваций обеспечивает защиту от рисков и минимизацию совокупных затрат (все новое требует отработки и откатки). Однако при этом компания сознательно отказывается от «первых сливок» рынка.
Инновации, в свою очередь, можно разделить на поддерживающие и подрывные [5].
1) Поддерживающие инновации - это инновации, направленные на совершенствование основных характеристик товара/услуги.
2) Подрывные инновации - инновации, приводящие к тому, что у товара/услуги появляются новые основные характеристики.
Когда компания инвестирует средства для разработки поддерживающих инноваций, планируемые изменения затрагивают уже известный рынок, и существуют возможности для достоверного прогнозирования их последствий. Однако такие инновации, как правило, не порождают долгосрочных конкурентных преимуществ, поскольку имеются последователи - имитаторы, которые зачастую внедряют подобные инновации не менее успешно, чем их инициаторы. К тому же у любого продукта существует определенная норма усовершенствований - показатель того, насколько потребители могут освоить все его свойства.
Если говорить о подрывных инновациях, которые формируют новые или существенно трансформируют старые рынки сбыта, то в данном случае для компаний-новичков открываются реальные возможности для успешного старта и выхода на высокие уровни конкурентоспособности. Для лидеров же подрывные инновации могут быть, как источником высокой конкурентоспособности, так и причиной ее потери. Дело в том, что при разработке подрывной инновации потенциальный рынок может быть изучен только поверхностно, прогнозы не точны. В данных условиях менеджмент компании-лидера ставится перед серьезным выбором направления, куда инвестировать средства и силы. Однако если ждать, пока рынок подрывной инновации «созреет», и компания начнет производить новые продукты только в ответ на вторжение новичков, опасность проиграть в конкурентной борьбе
увеличивается в разы. Кроме того, рынки подрывных инноваций, как правило, развивающиеся, и не в состоянии обеспечить высокую норму прибыли в больших масштабах. Если для малого инновационного предприятия завоевание нового развивающегося рынка может стать шансом масштабного развития, то для компании-лидера новый рынок на начальном этапе его становления не в состоянии обеспечить ожидаемую отдачу на вложенные средства.
Фактор пятый: структура затрат. В соответствии со структурой затрат можно выделить:
1) производственные компании: основная часть затрат - прямые затраты на производство;
2) провайдерские компании: основная часть затрат - затраты на организацию деятельности, продвижение и дистрибуцию;
3) поисковые компании: основная часть затрат - затраты на исследования и разработки.
Кроме того, компании отличаются по соотношению инвестиционных и текущих затрат.
Структура затрат компании во многом зависит от отрасли, в которой она работает, и от ее размера. Очевидно, что компании, связанные с информационными технологиями (операторы мобильной связи, интернета и т.п.) будут относиться к провайдерским. А компании по производству автомобилей, гаджетов, бытовой техники, измерительного инструмента и т.п. - к производственным. Понятно также, что чем больше компания, тем, как правило, ниже себестоимость ее продукции и выше накладные расходы. Тем не менее, каждая компания сама определяет приемлемый для нее норматив рентабельности прямых затрат. Чем крупнее компания и чем больше средств она тратит на исследования и разработки, на отладку технологий и продвижение, тем выше должна быть норма ее операционной рентабельности (отношение накладных затрат к прямым).
В этом, в частности, проявляется «парадокс бизнеса», открытый К. Кристенсеном [5]. Чем более зрелой является компания, тем более развитыми являются ее процедуры и ценности, и тем больше средств она направляет на управление, прогнозирование и строительство будущего. Это обуславливает высокую долю накладных расходов в структуре ее затрат. И именно это мешает компании обратить внимание на подрывные продукты, которые первоначально, в момент выхода на рынок, могут обеспечить только низкую операционную рентабельность.
Что касается пропорции между инвестиционными и текущими затратами, то это соотношение существенно влияет на время и объемы, необходимые для достижения окупаемости вложений. Массированные начальные инвестиции удешевляют себестоимость единицы продукции, но при условии достижения необходимых масштабов деятельности. В противном случае они оказываются бременем, которое может привести к прекращению деятельности компании.
Фактор шестой: стратегия развития. Среди стратегий производства можно выделить:
1) стратегию фокусирования;
2) стратегию переключения;
3) стратегию диверсификации.
Стратегия фокусирования позволяет компании сосредоточить все свои ресурсы на производстве одного типа продуктов/услуг и таким образом поддерживать устойчивую конкурентоспособность. Однако необходимо учитывать, что определенные отрасли представляют собой «тупиковые» ветви технологической эволюции. Например, компании пейджинговой связи, расцвет которых пришелся на 70-90-е гг. XX в., оказались бессильными в конкурентной борьбе с компаниями-производителями мобильных телефонов, взявших на себя и функции пейджинговой связи.
В случае заката жизненного цикла продукта устойчивую конкурентоспособность организации способна поддержать стратегия «переключения», которую, например, активно использует в своей деятельности компания Bombardier's Canadair. Зародившись в 40-е гг. XX в., Bombardier стала лидером новой отрасли, внедрив в широкое пользование первый снегоход. К середине 70-х годов XX века Bombardier успешно вошла в железнодорожную отрасль и стала лидером североамериканского рынка
железнодорожной техники для пассажирских перевозок, получив сначала контракт на поставку поездов для метрополитена Монреаля, а затем на поставку метропоездов для транспортной администрации Нью-Йорка. Вступление Bombardier в авиационную отрасль состоялось в 80-х гг. XX в. после приобретения фирмы Canadair. Сегодня Bombardier Aerospace является третьим крупнейшим в мире производителем гражданских самолетов. Однако компании, оценивающие жизненный цикл продукта и выбирающие стратегию переключения, далеко не всегда сохраняют конкурентоспособность и рыночную власть. Компания Nokia, начавшая свою деятельность с производства резиновых изделий, и сменившая за свою историю несколько различных производств (электроника, переработка древесины, выработка электроэнергии, военные средства связи и пр.) в конце концов потеряла свои конкурентные позиции на рынке.
Стратегия диверсификации дает компании возможность существенно снизить риски потери конкурентоспособности. Провал одного продукта можно компенсировать успехом другого. Среди компаний, сумевших провести успешную стратегию диверсификации, можно выделить General Electric, Disney и ЗМ. Однако диверсификация может также привести к погоне за несколькими зайцами - когда компания не будет конкурентоспособной ни на одном из рынков. Достаточно вспомнить грандиозный провал компании Quaker Oats, попытавшейся выйти на рынок фруктовых соков, или неудачную попытку RCA заняться компьютерами, коврами и прокатом автомобилей.
Проведенный нами анализ свидетельствует о том, что устойчивая конкурентоспособность не может быть объяснена действием единичных факторов. Одни и те же факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на конкурентоспособность организаций. В одних случаях сетевые структуры поддерживают жизнеспособность компаний, в других - становятся дополнительным фактором их уязвимости. В определенных условиях бюрократическая культура обеспечивает воспроизводимость и устойчивость важнейших процессов и помогает организациям долгое время оставаться на плаву. В других - бюрократическая культура становится тормозом для развития компании. Инновационная активность, с одной стороны, дает новые импульсы для сохранения или завоевания конкурентного преимущества, с другой - может существенно снизить конкурентоспособность компании.
Поскольку одни и те же факторы могут иметь разнонаправленное влияние на конкурентоспособность организации, возникает необходимость рассматривать их не изолированно друг от друга, а в определенных комбинациях и в сочетании с внешними факторами. При этом набор факторов, придающих бизнесу устойчивую конкурентоспособность, может меняться во времени, а сама устойчивая конкурентоспособность достигается в результате своевременного изменения сложившихся конфигураций факторов конкурентоспособности.
Библиографический список
1. Дементьев, В. Е. Условия координации экономической деятельности как фактор формирования организационных структур / В. Е. Дементьев // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. - 2015. - № 2. - С. 25-26.
2. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. - Спб. : Вильямс, 2009. - 398 с.
3. Зомбарт, В. Буржуа. Этюды по истории духовного развития современного экономического человека / В. Зомбарт. - М. : Айрис-Пресс, 2004. - 392 с.
4. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. - М. : Дело, 2008. - 568 с.
5. Кристенсен, К. Дилемма инноватора / К. Кристенсен. - М. : Альпина-Паблишер, 2015. - 233 с.
6. Остром, Э. Управляя общим / Э. Остром. - М. : ИРИСЭН, 2010. - 447 с.
7. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с.
8. Прахалад, К. Ключевая компетенция корпорации / К. Прахалад // Вестник СПбГУ. - 2003. - № 3. - C. 3946.
9. Тис, Д. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Тис // Вестник С.-Петерб. унта. Сер. Менеджмент. - 1997. - № 4. - С. 133-185.
10. Уильямсон, О. И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация / О. И. Уильямсон. - СПб. : Лениздат, 1996. - 704 с.
11. Устюжанина, Е. В. Формы интеграции бизнеса: взгляд с позиций институциональной теории / Е. В. Устюжанина // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. - 2015. -№ 2. - С. 9-12.
