Механизм самооценки результативности системы менеджмента качества предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление качеством

УДК 65.018

МЕХАНИЗМ САМООЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

А. Ю. СИЗИКИН,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа и качества Е-mail: sizikin@bk.ru Тамбовский государственный технический университет

В статье рассмотрены критерии и показатели, характеризующие сопоставление системы менеджмента качества предприятия с эталонной моделью делового совершенства (на базе национальных премий качества) при помощи рейтинговых методов и с учетом весомости каждого показателя, которые являются разновидностью экспертных методов оценивания.

Ключевые слова: результативность, качество, предприятие, самооценка.

Самооценка — мощный инструмент развития предприятий, стремящихся к достижению совершенства в бизнесе. Самооценка предусмотрена процедурой проведения оценочных конкурсов (премий) и проводится предприятиями по тем же самым критериям (и подкритериям) во время подготовки заявочных материалов на участие в конкурсе. При этом качество оказывается тем ключевым фактором, которое увязывает одномерные подходы в многомерном процессе оценки результативности системы менеджмента качества (СМК) и обеспечивает устойчивое состояние функционирования предприятий с постоянной ориентацией на потребителей, которые являются главными оценщиками качества. Каждая организация может иметь собственные практические решения, собственную

модель, разработанную на основе принципов глобального менеджмента качества (Total Quality Management — TQM). Критерии премий качества помогают организации выделить приоритеты в своей деятельности и структурировать систему менеджмента качества в форме международной принятой модели [4].

Оцениванием обычно называют приписывание определенного количества баллов собственным параметрам СМК. Под самоооценкой качества понимают, с одной стороны, процесс оценивания, а с другой стороны — ее результат. Самооценка качества СМК рассматривается как совокупность операций, осуществляемых в зависимости от видения СМК и включающих набор номенклатуры показателей качества, определение численных значений этих показателей по сравнению с базовыми (конкурентными, эталонными и т. п.). Критерий в отличие от показателя, который характеризует сопоставление СМК только с одной стороны, предназначен для всесторонней оценки альтернатив с учетом их существенных свойств и особенностей [6].

Экономический анализ работ, раскрывающих те или иные элементы теоретико-методического аппарата самооценки отдельных показателей

СМК, показывает, что проблема оценки результативности СМК разработана лишь по отдельным направлениям. Многие теоретические и научно-прикладные вопросы развития СМК в силу их многогранности и мно-гоуровневости не учитывают особенности систем качества отдельной отрасли и соответственно особенности выпускаемой продукции. Следовательно, встает вопрос о необходимости разработки соответствующей методики определения результативности сбалансированных показателей СМК, и к их решению необходимо подходить комплексно, с учетом степени удовлетворенности различных групп, заинтересованных в устойчивом функционировании предприятия.

Институционально-структурные динамические изменения «пирамиды» качества промышленной сферы РФ (предприятие ^ СМК ^ продукция) позволяют выделить этапы реформирования и развития «пирамиды» качества промышленной сферы России: I — этап децентрализации (формирование качества); II — приватизационный этап (обеспечение качества); III — социальный этап (контроль качества); IV — институционально-программный этап (программно-целевое управление качеством); V — этап робастности СМК предприятий (устойчивость показателей качества во времени) (рис. 1).

«Пирамида» качества (ПК) промышленной сферы РФ формируется посредством системного объединения качества (ПП) Кпп, качества продукции Кп и качества СМК КСМК (рис. 2):

1,41,2-

1-

0,80,60,40,20

40 -,

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

а

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

б

7-

П = К и К и К

V тттт тт (

СМК

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 I - этап децентрализации II - приватизационный этап III - социальный этап IV - институционально-программный этап V - этап робастности СМК предприятий

в

Рис. 1. Институционально-структурная динамика «пирамиды» качества

промышленной сферы РФ за 1989—2010 гг.: а — ранг отрасли (уровень развития «пирамиды» качества); б — качество отраслевой структуры производства валовой добавленной стоимости (ВДС), %; в — качество уровня рентабельности «пирамиды» качества Ку. р, %

5

3

Ксмк.

Ядро системного объединения

феноменологии качества и _информации_

кп

Рис. 2. Схема «пирамиды» качества промышленной сферы РФ

Институционально-структурная динамика адаптивного развития качества в сфере ПП (см. рис. 1)1 выявляет трансформацию «пирамиды» качества вследствие возникновения целого каскада переходных процессов качества, наличия сильных экономических флуктуаций процессов качества и эффекта начальных условий («стартовое» качество — от инерционности наследования).

Ранг отрасли ПП соответствует определенному уровню развития «пирамиды» качества, который отображается через «мультипликатор» как «стартовое» качество ¿-образных функций развития качества ПП, качества продукции и качества СМК (рис. 3—5).

Конвергенция полей развития ПРпп, Прп и ПрСмк в «пирамиде» качества промышленной сферы России выявляет комплементарное взаимодействие жизненных циклов предприятия, продукции и СМК (рис. 6).

Комплементарность жизненных циклов качества развития ПП, продукции и СМК выделяет СМК как экономический регулятор качества ПП и качества продукции (рис. 7).

Состояние функционирования СМК выявляет ее структуру (состояние) и обязанность (способность) выполнять функции качества (функционирование). Структура СМК формируется на этапе ее проектирования по миссии, видению и кредо, сформированных по результатам позиционирования конъюнктуры рынка. По этому признаку структуры СМК целесообразно разделить на построенные по радиальной (рис. 8, а) и шинной (рис. 8, б) структуре.

Системы менеджмента качества, сформированные по п-й шинной структуре (п — количество

1 Данные получены из изданий органов статистики РФ и результатов научных исследований А. В. Потаповой.

тн тк Время

Рис. 3. ¿-образная функция развития качества ПП: Кппн, тн; КЛпк, тк — координаты начальной и конечной точек развития качества ПП; ПРпп — поле развития качества ПП

Тн Тк Время, тк

Рис. 4. ¿-образная функция развития качества продукции:

К,„, т„; К . т„ — координаты начальной и конечной точек

пн н пк к

развития качества продукции; ПРп — поле развития качества продукции

Рис. 5. ¿-образная функция развития качества СМК: К"СМкн, тн; КСМКк, тк — координаты начальной и конечной точек развития качества СМК; ПРсмк — поле развития качества СМК

о

УКР

г /Г~ X

% 1ч\4

\2 i

S <?3 \!_3 1 ! : 1

Ti

Т2

Рис. 6. Жизненный цикл качества развития: 1 — жизненный цикл качества СМК; 2 — жизненный цикл качества ПП; 3 — жизненный цикл качества продукции; S2, S3 — S-образная кривая качества развития СМК, ПП и продукции (положительная фаза развития); S4, S5, S6 — отрицательная фаза качества развития СМК, ПП и продукции; УКР — устойчивое качество развития на временном лаге: Ат = т2 — т1; т — продолжительность жизненного цикла, лет

Рис. 7. Структура взаимодействия ПП и СМК: 1 — предприятие; 2 — СМК; 3 — институциональная уставка (настройка); 4 — обратная связь; 5 — индикатор качества СМК

2 3 4

\ 1 i 1 г /

9 1 5

/ 1 i 1 г \

8 7 6

СМК

ф

м л

v

+Ш2 +Ш3

Рис. 8. Структуры построения СМК: а — радиальная: 1 — концепция TQM; 2 — 4 — надсистемы СМК; 5 — 9 подсистемы СМК; б — шинная: Ш — Ш3 — двунаправленные шины

шин обеспечения робастности СМК) по сравнению с радиальной структурой обладают рядом встроенных преимуществ [5]:

- создают аппарат самонастраивания рыночных процессов на затраты и изменения института предприятия, что повышает стабильность, сбалансированность и гибкость реагирования промышленной сферы РФ;

- обеспечивают систему самонаведения на выполнение потребностей покупателей, так как в рыночной экономике побеждает тот, кто производит покупаемые, а не лишние товары;

- представляют широкую экономическую интеграцию, чтобы СМК стала языком международного общения, а методология управления качеством продукции предприятия, принятая во всем мире, позволяет предприятию легче войти в мировое хозяйственное пространство. В целом СМК, построенная по шинной

структуре, обеспечивает нормальное состояние ее функционирования, характеризующее устойчивое качество развития СМК (см. рис. 7) по результатам оценки результативности. Эти процедуры соответствуют структуре адаптивной СМК (рис. 9).

Адаптационная гибкость шинной структуры СМК к окружающей турбулентной среде (media: среда — М6) настраивает СМК на нормальное состояние функционирования. Для этого в структуре

к

^ б ii

3

Рис. 9. Структура адаптивной СМК: 1 — продукция; 2 — регулятор потребностей (требования, ожидания, удовлетворенность); 3 — уставка регулятора,

отражающая воздействие конкурентной среды на функционирование системы качества; 4 — процессы

жизненного цикла ПП; 5 — менеджмент процессов; 6 — ресурсы по концепции 6М; 7 — менеджмент ресурсов;

8 — менеджмент качества; 9 — миссия, видение и кредо ПП (институциональный регулятор); 10 — уставка регулятора, отражающая результаты позиционирования ПП во внешней среде; 11 — адаптер (камертон) процедур делового совершенства системы менеджмента качества

i

а

2

М5

Mr

А А А А V 1

Мб

м?

У

Мз

м4

>АШ

>УШ

+-ИШ

+ СШ

Рис. 10. Шинная структура СМК: М5 (М6) — надсистема; М1, М, М, М4 — подсистемы СМК; АШ, УШ, ИШ, РШ, СШ - п4ины адреса, управления, информации, результативности и сервиса, соответственно

СМК выделяется надсистема результативности, устойчиво функционирующая в поле компоненты концепции 6М2 — М5 (поле института процессов метрологии и «Закона о техническом регулировании»), а в шинах СМК выделены шины результативности и сервиса, обеспечивающих переход СМК от текущего состояния функционирования к нормальному устойчивому состоянию функционирования за счет выявления при этом резервов повышения результативности СМК (рис. 10).

Процедуры надсистемы М5 (М6) реализуются методом нисходящего проектирования в виде информационной модели, причем в процессе разработки модель вначале рассматривается как единый объект, а затем производится декомпозиция этого объекта вплоть до условно неделимых компонентов процедур [3, с. 147—153].

На первом шаге декомпозиции модели выявлены основные группы характеристик модели: 1-й слой — руководство (роль руководства в организации работ); 2-й слой — управление людьми (использование потенциала работников); 3-й слой — политика и стратегия (планирование в области качества); 4-й слой — ресурсы (рациональное использование ресурсов); 5-й слой — процессы (управление технологическими процессами и процессами выполнения работ); 6-й слой — удов-

летворение людей (удовлетворенность персонала работой в организации); 7-й слой — удовлетворение заказчика (удовлетворенность потребителей); 8-й слой — воздействие на общество (влияние организации на общество); 9-й слой — деловые результаты (результаты работы организации). На основе девяти выявленных групп характеристик модели определяются девять слоев модели, а также финансово-управленческий слой, соответствующий задаче доказательства результативности процедур модели делового совершенства. Таким образом, уже на первом шаге в модель закладывается процессный подход на уровне бизнес-процессов ПП.

На втором шаге декомпозиции слои информационной модели рассматриваются как родительские объекты, представляющие собой совокупность дочерних процедур-объектов, которые затем в свою очередь рассматриваются как родительские объекты на следующем шаге декомпозиции и т. д.

Процесс декомпозиции завершается тогда, когда выделяется такая дочерняя процедура, которую можно описать с помощью двух видов информационных элементов — элементов данных и элементов операций. В ходе разработки процедур модели делового совершенства системы менеджмента качества ПП определены информационные потоки между слоями модели (рис. 11).

Центральная позиция слоя 9 в представленной схеме отражает его ключевое значение среди про-

2 Материалы (materials) — Мх; машины, оборудование

(mashines) — М2; персонал (man) — М3; методы (methods) — М4; измерения (metrology) — М5; окружающая среда

(media) - М6

Рис. 11. Схема информационных потоков процедур модели делового совершенства менеджмента качества ПП: 1 — 9 — слои модели; 10 — слой процедур результативности; 11 — ядро феноменологии качества и информации; 12 — институциональная оболочка

цедур модели делового совершенства системы менеджмента качества. Анализ направлений развития процедур производится в обратном порядке, т. е. от конечной продукции ПП к его ресурсам. Выбор обратного направления анализа бизнес-процессов связан с самой сутью деятельности ПП в условиях рынка. Как правило, определяя объем произведенной продукции, ПП исходят не из доступного количества ресурсов (в большинстве случае оно условно не ограничено), а из потребностей рынка, поэтому не объем затрачиваемых ресурсов определяет объем производимой продукции, а ее качество.

Для включения процедур в модель делового совершенства проверяется их качество на соответствие набору требований.

Требование 1. Процедура должна быть информативной и должна использоваться для оценки менеджмента качества ПП, входящих в определенный кластер. Критерий результативности процедуры Ри определяем по следующей формуле:

Ри =^1,, 1 = Щ,

1=1

где I. = 0 — если определяется г-й показатель качества СМК без помощи процедуры; /. = 1 — если определяется г-й показатель качества СМК с помощью процедуры; п — количество показателей качества СМК. Процедура будет информативной, если Ри > 0. Требование 2. Процедура должна быть адекватной модели делового совершенства СМК ПП во всей области возможных режимов модели. Под адекватностью понимается точность выбора направлений развития процедур, необходимых для моделирования делового совершенства.

Требование 3. Точность выбора процедур должна быть достаточной для достижения миссии, видения и кредо СМК.

Требование 4. Модель делового совершенства СМК ПП должна отражать системное взаимодействие процедур (информационных слоев) в рамках наполнения информационной парадигмы качества, направленное на реализацию конечного результата деятельности СМК: удовлетворение потребностей акционеров, рабочих, служащих и общества в целом.

Требование 5. Процедура должна быть достаточно быстродействующей; оценку пригодности процедуры можно в этом случае проводить по условию:

t < г / (п п ),

п с ' у ср п '

где г — параметр, учитывающий быстродействие процедуры;

г — время, отведенное на самооценку результативности СМК;

п — среднее число обращений к процедуре;

ср

пп — число процедур модели делового совершенства.

Структурная схема механизма оценки результативности СМК предприятия приведена на рис. 12.

Коэффициент готовности СМК (КТСМК) предприятия к нормальному состоянию функционирования (см. рис. 6) определяется по формуле

СМК Роо + Р10

= 1 —

К

К

-ЦР )(Ц + Ц К ) ц1 Цк (Цр +Мк ) :

где Р00 — вероятность нормального состояния функционирования СМК и системы оценки результативности;

Р10 — вероятность состояния отказа функционирования СМК и нормальное состояние системы оценки результативности СМК; ХО, Xк, , цР, цк — соответственно интенсивности: отказов СМК, отказов системы оценки результативности СМК, восстановле-

Рис. 12. Структурная схема механизма оценки результативности СМК ПП: 1 — позиционирование рынка; 2—4 — миссия, видение, кредо СМК; 5 — СМК; 6 — система мониторинга;

7 — система оценки результативности СМК на базе модели самооценки менеджмента качества ПП; > — институциональный регулятор; 9 — управляемый блок уставок; 10 — индикатор результативности; 11, 12 — циклы PDCA и SDCA (исполнительный механизм); 13—20 — управляющие воздействия

ния системы оценки результативности СМК, восстановления СМК при работоспособной системе оценки результативности, восстановления СМК при отказавшей системе оценки результативности.

Системы менеджмента качества, реализуемые в соответствии со стратегией TQM и международными стандартами качества ИСО 9000—2008, имеют высокую интенсивность восстановления системы оценки результативности (см. рис. 12), поскольку они обладают самоконтролем по процедурам модели делового совершенства [1].

Оценка результативности СМК произведена на примере ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (ОАО «НЛМК»), которое является одним из крупнейших в России и мире производителей стали и прокатной продукции черных

металлов, система менеджмента качества которой сертифицирована по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [2].

Проведенные исследования выявили, что результативность СМК ОАО «НЛМК» составляет 729 баллов (72,9 %) из максимально возможных 1 000 баллов — 100 % (см. таблицу, рис. 13-15).

Результаты экономического анализа деятельности ОАО «НЛМК» в 2010 г. позволяют сделать вывод, что СМК предприятия пригодна, адекватна, функционирует стабильно и результативно в соответствии с положениями политики ОАО «НЛМК» в области качества [2].

Полученные данные позволили идентифицировать процессы повышения потребительского качества продукции посредством рейтинговой шкалы уровня зрелости СМК, по которой определяется

Исходные данные для формирования резервов повышения результативности СМК

Критерий Важность критерия, баллы Требуемый результат, баллы Полученный результат, баллы Число резервов, у. е. Резервы нарастающим итогом, у. е. Резервы, % Кумулятивный итог резервов, % Результативность СМК, %

Удовлетворение 20 200 150 50 50 18,48 18,48 75

заказчиков

Результаты бизнеса 15 150 112,5 37,5 87,5 13,86 32 75

Процессы 14 140 87,5 52,5 140 19,41 51,76 62,5

Руководство 10 100 85 15 155 5,55 57,3 85

Управление людьми 9 90 63 27 182 9,98 67,28 70

Ресурсы 9 90 54 36 218 13,31 80,59 60

Удовлетворение 9 90 67,5 22,5 240,5 8,32 88,91 75

персонала

Политика и стратегия 8 80 62 18 258,5 6,65 95,56 77,5

Влияние 60 48 12 270,5 4,44 100 80

на общество

Всего... 100 1 000 729,5 270,5 - 100 - 72,9

£ 100-

3

1

s &

2 й н о ni

а й К Я о я л <в

с t, о S

908070. 605040302010 -I

/

/ / 9

/ 6

Рис. 13. Диаграмма Парето результативности СМК предприятия: а — критерии в порядке убывания важности; б — диаграмма Парето; 1 — 9 критерии

6

9

5

4

7

2

8

4

5

1

3

7

2

8

5

0

0

а

Удовлетворение заказчиков Рис. 14 Поле резерв°в

Требуемый результат ............Полученный результат

Регулярный анализ состояния дел в области качества совместно с подчиненными

Поддержка методов TQM. участие в конференциях, выступлениях перед общественностью

Регулярные встречи с потребителями и поставщиками,\ развитие партнерских отношений по улучшению деятельности

Проверка всех изменений в деятельности и принятие корректирующих воздействий для достижения желаемых результатов

Стимулирование творчества и нововведений при помощи обучения и подготовки персонала

Точное определение стандартов\ на процессы, их оценка с учетом мнений персонала, потребителей и поставщиков

Проведение регулярных аттестаций для повышения квалификации персонала

Сопоставление профессиональных возможностей персонала с его потребностями

->!

Проведение регулярных двусторонних встреч, дискуссий

2. Резервы результатов бизнеса

Систематический анализ и улучшение^ результатов по удовлетворению Определение доя каждого \ запросов потребителей

подразделения ключевых V

показателей для \ Сравнение достижения поставленныхд

улучшения деятельности

Разработка планов и трансформация их в цели и задачи, понятные каждому сотруднику

Сравнение своих результатов с достижениями конкурентов

1. Резервы удовлетворения заказчиков

целей с конкурентами

Организация сбора информации ^ о потребителях, ее представление ' сотрудникам для анализа и принятия \ решений

Регулярные встречи с потребителями для анализа степени их удовлетворенности и новых требований

Улучшение качества

5. Резервы управления персоналом

Выявление и анализ альтернативных и предполагаемых технологий

Снижение текущих и капитальных составляющих затрат путем отбора поставщиков, снижение отходов и т.п. Привлечение персонала

и поставщиков совместной деятельности по снижению дефектов и разработке новых продуктов, услуг и процессов ^ /

Учет и анализ внутренних жалоб

и мнений сотрудников ->/

Закрепление, оценка и мотивация ключевых сотрудников

Сбор мнений сотрудников, заказчиков и поставщиков о путях повышения качества продукции

Оценки влияния деятельности организации на биосферу

Активная поддержка а предоставление полномочий/ сотрудникам для работы в группах по улучшению < качества продукции

7. Резервы удовлетворения персонала

Распространение информации о деятельности своей организации и обеспечение

свободного доступа к нейу -:->)

8. Резервы политики и стратегии

Учет мнений и жалоб ' окружающего населени и общественности

Анализ и улучшение результатов влияния на общество с учетом меняющихся условий

9. Резервы влияния на общество

Рис. 15. Дерево резервов результативности улучшения качества СМК предприятия

оценка состояния дел в области менеджмента качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления выявленных проблем менеджмента качества (см. рис. 15): стремление к мировому уровню качества металлопродукции, быть лидером в области производства высокотехнологичных ви-

Список литературы

дов металлопродукции (автомобильный лист, лист с цинковым и полимерным покрытием, электротехническая сталь); гарантирование финансового благополучия работникам, высокого дохода акционерам и высокой степени социальной ответственности комбината перед обществом.

1. Официалный сайт ОАО «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации» — http://www. vniis. га.

2. Официальный сайт ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» — http://www. п1тк. га.

3. Павлов И. М. Проблемы проектирования интегрированной системы разработки бизнес-плана инвестиционного проекта // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством: сб. науч. тр.: Тамбов: ТГТУ, 2004. Вып. 15.

4. Просветов Г. И. Управление качеством: задачи и решения: учеб.-практ. пособие. М.: Альфа-пресс, 2009.

5. Салимова Т. А, Еналеева, Ю. Р. Самооценка деятельности организации: учеб. пособие. М.: Академический Проект, 2006.

6. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний. М.: КНОРУС, 2009.