CC BY
36
Посилання на статтю_
Шарова О.С. Критерш закiнчення процесу декомпозицп po6iT проекту / О.С. Шарова // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iM. В.Даля, 2005 - №4(16). С. 98-104._'_
УДК 658.512.6
О.С. Шарова
КРИТЕР1Й ЗАК1НЧЕННЯ ПРОЦЕСУ ДЕКОМПОЗИЦП РОБ1Т ПРОЕКТУ
Запропоновано характеристики обмежень за часом та вартютю робiт проекту. Сформульовано критерм закiнчення процесу декомпозицп робiт проекту для визначення необхщного та достатнього рiвня деталiзацií робiт. Обфунтовано його практичне застосування для рiзних учасниюв проекту. Рис. 1, дж. 6.
Ключовi слова: процеси управлшня проектом, декомпозицiя робiт, монiторинг проекту, аналiз освоеного обсягу.
Е.С. Шарова
КРИТЕРИЙ ОКОНЧАНИЯ ПРОЦЕССА ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ ПРОЕКТА
Предложены характеристики ограничений по времени и стоимости работ проекта. Сформулирован критерий окончания процесса декомпозиции работ проекта для определения необходимого и достаточного уровня детализации работ. Обосновано его практическое применение для разных участников проекта. Рис. 1, ист. 6.
E.S. Sharova
THE CRITERION OF THE PROJECT WORKS DECOMPOSITION END
The restricting characteristics on project work terms and costs are offered. The criterion of the project works decomposition end for defining the needed and enough level of works details is shaped. Its practical application ways for different project members are grounded.
Постановка проблеми у загальному вигляд'1 та i'i зв'язок з важливими практичними завданнями. Процес штеграцп - один з основних процеав по PM BoK [1]. В третьому виданн стандарту вперше визначено мошторинг та управлшня роботами проекту як окремий процес управлшня проектом. Наявнють саме цього процесу для проекту е дуже важливою, бо саме в результат нього здшснюеться прогрес проекту, отримуються зв^и про хщ виконання проекту та формально документуеться внесення в проект будь-яких змш. Основна цть моыторингу ходу роб^ полягае в щоб як можна рашше помггити вщ'емне вщхилення вщ планових строш виконання робгг або негативну тенденцш в освоены бюджету проекту та визначити, чи потрiбно здшснювати коригуючi д il. Як зазначено в [2], спроба контролювати фактичний хщ робiт та дотримання календарних плашв незалежно вiд вартостi зазвичай призводить до
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
1
неефективного контролю за проектом. Здшснення ¡нтегрованого контролю календарних плавшв та вартост - задача складна, i потребуе значних зусиль. Ключ до вирГшення питання - систематична деталiзацiя проекту до рiвня пакетiв робiт або задач.
Одним iз iнструментiв та методiв процесу монiторингу е метод освоеного обсягу. Цей метод призначений для вимiрювання ефективност проекту вщ фази шщГаци проекту до фази закриття[1].
Для використання методу освоеного обсягу треба знати плановi обсяги виконання робгт, якi вираженi або в грошових, або у фiзичних одиницях. Найбiльш важливою та важкою умовою для використання методу освоеного обсягу е визначення повного обсягу робгг за проектом. Якщо на початку проекту не вдаеться визначити повний обсяг робГт, необхщних для виконання проекту, то можливють оцшки ходу виконання проекту е дуже сумшвною. З ¡ншого боку, на початку проекту шхто не може визначити повний обсяг майбутшх робГт. Яким же чином можна визначити обсяг робГт за проектом, коли конкретних характеристик результату проекту може ¡ще i не ¡снувати? Вщповщдю на це питання е використання WBS - структури (work breakdown structure), яка за рГзними джерелами перекладаеться на росшську мову як «иерархическая структура работ», «структура работ проекта» або «структура разбиения работ».
Анал'13 ocmaHHix досл'джень i публ'тацш. Питання визначення достатнього рГвня деталГзаци е досить актуальним для практики застосування методiв управлшня проектами. Перелк робГт, технологiчнi зв'язки мГж ними, оцшки робгт по тривалостi та вартост виконання е основою для складання графив виконання робГт. Таким чином, коректнють звтв по виконанню проекту та прогнозГв за дотриманням директивних параметрiв проекту залежить вщ повноти перелiку робГт.
Питанню декомпозици робгт за проектом в останн роки присвячено багато уваги. 1снують загальнi рекомендаци по принципам створення, визначенню рГвня деталГзаци при плануванн та ступеню подрiбнення декомпозици робГт в сучаснiй лiтературi.
В [1] наведено загальн рекомендаци щодо декомпозици. Вказано, що при перевiрцi коректност декомпозици визначаеться, чи е елементи нижчого рГвня WBS необхiдними та достатшми для досягнення результатiв на бтьш високих рГвнях, при чому критерш необхiдностi та достатностi умов для елементГв нижчого рГвня WBS не наведено.
В [3] зазначено, що рiвень деталГзаци робГт залежить вщ змюту проекту, квалГфГкацп та досвщу проектноТ команди, принцишв розподту вiдповiдальностi в командi проекту, ¡снуючо! системи документообiгу та зв^ностк
В [4] питанню визначення рГвня деталГзаци робГт придiлено бiльше уваги i наведено деякi практичнi рекомендацiТ. Зазначено, що рiвень деталiзацiТ зазвичай е рГзним для рГзних рГвшв управлшня. На будь-якому рГвн деталiзацiя не повинна бути бтьше, шж це необхщно та достатньо. Найвищий рiвень управлiння зацiкавлений у всьому проект в цтому та в основних подГях, як супроводжують отримання основних результат. Середнш рiвень управлiння цкавить одна ¡з дтьниць проекту або одна ¡з основних подш. 1нтереси управлiння нижчого рГвня лежать в площин одно! задачГ або одного набору робГт. Але якщо структура надмГрно деталГзована, то з'являеться тенденцГя до збтьшення непродуктивноТ адмГнГстративноУ роботи, що веде до збтьшення затрат на виконання мошторингу проекту. З ¡ншого боку, якщо рГвень деталГзаци е недостатшм, то недостатнш ступшь деталГзацп робГт е неприйнятним для виконання об'ективного мошторингу проекту.
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
Видшення невирiшених ранiше частин загальноУ проблеми. В
лiтературi не визначено ч^кого критерш припинення декомпозици робiт для визначення найнижчого рiвня iерархiчноТ структури роб^, який би був прийнятним для здшснення монiторингу проекту в залежност вiд рiвня управлiння. При декомпозици проекту дуже актуальним е питання: насктьки детально необхщно дробити задачi? Що е критерiем закшчення декомпозици робiт на найменшi складовi в залежностi вiд потреб управлшня в шформаци про хiд виконання проекту?
Основною метою досл'дження даноТ роботи е обфунтування критерiю визначення характеристик роб^ нижчого рiвня декомпозици для ТТ припинення з метою виконання коректного мошторингу проекту.
Виклад основного матер'алу. Алгоритм декомпозици докладно описаний в лiтературi [5]. Зауважимо, що алгоритм декомпозици визначае послщовнють дш над об'ектами аналiзу. У нашому випадку об'ектом аналiзу виступають елементи iерархiчноТ структури робiт.
Вщомо, що елементи найнижчого рiвня вах гiлок декомпозицiТ е основою для складання перелку робiт за проектом. Використовуючи рiзнi професiйнi програмнi продукти з управлшня проектами, менеджер проекту або планувальник отримуе модель проекту. Будь-яка модель зпдно [5] повинна водночас задовольняти двом протилежним принципам: повноти та простоти. Принцип повноти пояснюеться потребою не упустити важливого, а принцип простоти - потребою не включати до моделi зайвого. Компромю мiж цими двома протилежними умовами досягаеться за допомогою понять ютотного (необхщного), елементарного (достатнього), а також поступовою наростаючою деталiзацiею базових моделей та ^еративносл алгоритму декомпозици. Бажано, щоб число рiвнiв декомпозици було невеликим (принцип простоти), але принцип повноти вимагае, щоб у випадку необхщносп можна було б продовжувати декомпозицш як завгодно довго до прийняття ршення по ТТ припиненню за даною вггкою. Це момент наступае тод^ коли декомпози^я призвела до отримання конкретного результату, який не потребуе подальшого подрiбнення, тобто результату простого, зрозумтого, забезпеченого ресурсами, такого, щоб його можливо було досягти. Таким чином, характеристикою такого результату е елементарнють.
В робот [6] введено поняття базовоТ моделi проекту через множину роб^ та множину вiдносин: MP=<W,R>, де MP- базова модель проекту, W - множина роб^ проекту, R - множина вщносин мiж роботами в проектк
Розглянемо множину роб^ W. Якi властивостi повинен мати кожний елемент ^еТ множини для того, щоб задовольнити вимогам елементарносп? (Пщ термiном «робота» розумiемо термш «activity» як найнижчий рiвень iерархiчноТ структури робiт вiдповiдноТ гiлки). Кожна робота wt е W мае вщповщш
характеристики: час Т'Т виконання tf та вартiсть s, i = N}. Пiд вартютю розумiемо суму вартостей всiх ресурав та всiх матерiалiв, необхiдних для виконання ^еТ' роботи. Виходячи з поняття елементарносл, параметри t та s
повиннi бути невiд'емними та обмеженими зпдно деякого критерш.
На думку автора, обмеження будь-якоТ роботи проекту за вартютю залежить вщ типу проекту, структури витрат проекту, ступеня шовацшносп як продукту проекту, так i технологiТ його отримання. Обмеження будь-якоТ роботи проекту за часом залежить вщ типу проекту, його тривалосп, освоеного обсягу, вщ того, на якому етат життевого циклу в даний момент часу знаходиться проект, а також вщ ступеня змш леТ' частини проекту, яка залишилася для реалiзацiТ в порiвняннi
"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
3
з базовим планом. З шшого боку, тривалють будь-яко' роботи визначаеться вимогою особи, що приймае рiшення, до перюдичносп здiйснення контролю виконання роботи, з другого - технолопею ïx виконання.
Введемо двi позитивнi функци' f (k) > 0 , g(n) > 0, де k - параметр, який вщповщае вимогам обмеження будь-яко' роботи проекту за вартютю, а n -параметр, який вiдповiдае вимогам обмеження будь-яко' роботи проекту за часом. Тодi враховуючи, що директивы параметри - час виконання проекту T та бюджет проекту S - е обмеженими величинами, будемо вважати, що будь-який елемент з W може бути представлений парою (s,tt), де i = {l,...,N},
0 < s < —, 0 < t < — , — > 0 , — > 0,— < S , — < T . i f(k) ' g (n) f(k) g (n) f(k) g (n)
Для цтей подальшого монiторингу проекту, визначення прогресу проекту, застосуванню аналiзу освоеного обсягу для вiдповiдного рiвню управлiння можна вважати, що як ттьки для елемента найнижчого рiвня поточно' гiлки декомпозици' робiт можна визначити з деяким наближенням характеристики часу та вартост ïx виконання, то декомпозицш роб^ можна завершити.
Нижче наведено формулювання цього положення в якост критерiю закiнчення декомпозици роб^ проекту.
Теорема. Критерiй закшчення процесу декомпозици po6iT проекту
Для того, щоб вважати декомпозицiю робгг проекту закшченою, необxiдно i достатньо, щоб кожна робота на поточному нижчому рiвнi кожно' вiтки декомпозици' задовольняла умовк
Vw g W w = (s, t), де i = {l,...,N},
0 < s < —, 0 < t < — ,— > 0 , — > 0 ,— < S, — < T, i f(k) g (n) f (k) g (n) f(k) g (n)
f (k ) > 0 , g (n) > 0. (1)
Доведення
Необхщшсть. Розглянемо ва можливi комбшаци значень Sj, t , як описують роботу проекту.
1. Sj<0, tj.<0. Роб^ з фiзично вiд'емними часом виконання та вартютю в проект не юнуе.
2. s<0, tj> 0. Роб^ з невiд'емними часом виконання та вщ'емною вартiстю в проект не юнуе.
3. Sj=0, t..= 0. Таю характеристики властивi контрольним подiям у проектi, наприклад, формальне прийняття ршення, узгодження документа або формальною появою очiкуваного результату.
T
4. s=0, 0 < ti <-. Теоретично роботи з такими характеристиками
g (n)
можуть бути в проектi. Це залежить вщ особливостей планувальника та його досвщу. lнодi бувае корисно окремо видтити роботу по застигненню бетону або будь-яку шшу технолопчну затримку. Але планова вартiсть тако' роботи дорiвнюе 0, тому на результати розрахунку освоеного обсягу така робота не впливае.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
5. 0 < <
/ ^)'
и= 0. Так1 характеристики пов'язан1 з контрольними
под1ями у проект!, наприклад, замовлення обладнання або сплата обов'язкового
б1льш1сть роб1т поточного нижчого р1вня в1тки декомпозици роб1т.
Таким чином, лише умови 5) - 6) задовольняють умовам теореми.
Достатшсть. Якщо не виконуються умови (1) для кожноТ роботи, то роботи з ¡ншими характеристиками впливу на вихщну 1нформац1ю для застосування методу освоеного обсягу не мають.
Наслщок 1. Якщо хоча б одна з роб1т wi еЖ, яка задовольняе умов1 (1)
в1дсутня, то результати анал1зу освоеного обсягу не е коректними.
Наслщок 2. Як т1льки при виконанн декомпозици на поточному нижчому р1вн1 можна визначити варт1сть роботи, декомпозицш ц1еТ в1тки можна припинити, тому що ц1еТ шформаци достатньо для проведення анал1зу освоеного обсягу для вщповщного р1вню управл1ння. Але за бажанням планувальника та вщповщно до потреб проекту декомпозиц1я може бути продовжена. В даному випадку критер1ем буде виступати потреба в детальнш шформаци учасник1в проекту, тобто людський фактор.
Зауваження 1. На практик для оцшки поточноТ (ще незакшчено'О роботи акцент повинен бути не на «процент! виконання» роботи, а на час1 до завершення кожноТ операцй або задач1. Тому що саме ц1 дан1 е найбшьш важливими при зд1йсненн1 оцшки по можливосп завершення проекту в директивний термш. Це питання повинно вир1шуватись п1д час створення плану управлшня розкладом та варт1стю, а саме у обов'язковш ф1ксац1Т та доведення до кожного учасника проекту вибору принципу мошторингу роб1т: ф1ксоване сп1вв1дношення, оц1нка проценту виконання або шшк
Зауваження 2. Що стосуеться п.4 в доведенн1 необх1дност1 теореми, на практик планувальник може не вщображати роботу з такими характеристиками на граф1ку виконання роб1т, а використовувати зв'язки типу „фш1ш-старт" 1з в1дпов1дними технолог1чними затримками. Б1льш1сть професшних пакет1в програмного забезпечення для управлшня проектами мають таку функцюнальну можливють.
Зауваження 3. Методом освоеного обсягу при розрахунку прогресу проекту треба користуватися дуже обережно, тому що у виконавця роб1т за проектом завжди буде бажання виконувати спочатку бтьш коштовш роботи для вщображення бтьших показник1в, звичайно, за умови не порушення технолог^ виконання роб1т. В такому випадку, за показниками освоеного обсягу ситуац1я в проект! буде дуже обнадшлива, але часу на виконання менш коштовних роб!т може залишитися недостатньо.
Наведемо дектька практичних рекомендац!й стосовно застосування критерш зак!нченню декомпозицй роб!т для учасниш проекту р!зних р1вн1в управл!ння. Для прикладу розглянемо дв1 можлив! оргашзацшш структури проекту з двома р!внями управл!ння(рис.1).
платежу.
Такими характеристиками описуються
Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
5
Рис. 1. Приклади розподту р1вн1в управлшня за орган1зац1йними структурами проект1в
Для першого рiвня управлiння найчастiше створюеться укрупнена iерарxiчна структура робiт. Елементами и нижчого рiвня е пакети роб^. Саме цi пакети лягають в основу створення укрупненого графку роб^ за проектом, i саме за ними буде виконуватись мошторинг проекту та застосовуватись аналiз освоеного обсягу на першому рiвнi управлшня. Визначен пакети робiт цiлком задовольняють умовам критерш закiнчення процесу декомпозици роб^ проекту, тому що планувальник визначае рiвень обмеження деталiзацiï роб^ за часом i вартiстю на цьому рiвнi.
На другому рiвнi управлiння вiдповiдальними особами генпiдрядника або пщрядниш (в залежностi вiд типу оргашзацшно''' структури) вiдбуваеться подальша декомпози^я i створення бiльш детально' iерарxiчноï структури робiт. Елементами IT нижчого рiвня е операци', характерними особливостями яких е:
- використання визначених ресурав вщ початку до кшця операци' або стабiльна цiна за виконання одиниц обсягу ро6Гт;
- тривалють операци' не перевищуе 40 годин (1 робочий тиждень).
На базi операцiй з такими характеристиками кожним учасником проекту створюються детальн графки виконання ро6Гт. Операци' з такими характеристиками цтком задовольняють умовам критерш закiнчення процесу декомпозици' робЬт проекту, тому розрахунки та прогнози при застосуванн аналiзу освоеного обсягу будуть коректними.
Висновки з даного досл'дження. В робот запропоновано критерш закiнчення декомпозицiï ро6Гт проекту для будь-якого рГвня управлiння з урахуванням параметрiв обмеження ро6Гт проекту за часом та вартютю. Визначено характеристики обмежень кожно' роботи на найнижчому рГвш декомпозици' за часом та вартютю.
Перспективами подальших вишукувань у даному напрямку е:
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
- визначення позитивних функцш f (k), g(n) в явному виглядi для дослiдження взаемозв'язку та впливу параметрiв обмеження po6iT проекту за вартютю та часом;
- визначення критери'в якостi моделi проекту;
- обфунтування вибору принципiв мошторингу проекту в залежностi вiд типу та складност проекту, рiвня деталiзацiï робiт, технологи' та фази реалiзацп'.
Подальшi дослiдження сприятимуть розробленню практичних рекомендацш стосовно застосування iнтегрованого контролю календарних плашв та вартостi для рiзних типiв проектiв.
Л1ТЕРАТУРА
1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA.
2. Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами.- М.:Компания АйТи; ДМК Пресс,2004. - 472 с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2001. - 874 с.
4. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. - М.: «Дело и Сервис»,2003. - 528 с.
5. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П.Введение в системный анализ:Учебное пособин для вузов. - М.: Высшая школа,1989. - 367с.
6. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Методология управления проектами как универсальная модель знаний. // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. -Луганськ: Вид-во СНУ 1м. В.Даля, 2003. - №3 (8). - С. 5-12.
Стаття надмшла до редакцп' 23.11.2005 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
7
