CC BY
13
Посилання на статтю_
Шарова О.С. Про деяю питання планування графшв виконання робiт/О.С.Шарова// Управлiння проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005 - №3(15). С. 52-57._
УДК 65.012.26
О.С. Шарова
ПРО ДЕЯК1 ПИТАННЯ ПЛАНУВАННЯ ГРАФ1К1В ВИКОНАННЯ РОБ1Т
Запропоновано розглядати проект, в орган1зац1йн1й структур! якого багато зовн1шн1х учасник1в, як програму проект1в. В умовах, коли планування проекту вщбуваеться вщповщно горизонт1в планування, обфунтовано необхщнють визначення критичного шляху не т1льки для проекту в ц1лому, але й для кожноТ його фази. Рис.1, дж. 6.
Ключов1 слова: метод критичного шляху, критичний шлях, модель розкладу, програма проекпв.
О.С. Шарова
О НЕКОТОРЫХ ВОПРОСАХ ПЛАНИРОВАНИЯ ГРАФИКОВ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ.
Предложено рассматривать проект, в организационной структуре которого много внешних участников, как программу проектов. В условиях, когда планирование проекта осуществляется в соответствии с горизонтами планирования, обоснована необходимость определения критического пути не только для проекта в целом, но и для каждой его фазы. Рис. 1, ист. 6.
O.S. Sharova
ABOUT SOME POINTS ON PLANNING WORKS EXECUTING
SCHEDULES
CPM network planning over other horizons for each project phase is proposed.
Постановка проблеми у загальному вигляд'1 та i'i зв'язок з важливими практичними завданнями. Складання графку виконання po6iT з реалiзацN проекту - один з шструменпв управлшня проектами, яким користуеться професшний менеджер проекту та команда проекту. В середин 60-х рош минулого сторiччя розроблен методи календарно-аткового планування, на основi яких був розроблений метод критичного шляху, метод ПЕРТ. В середиш 80-х рош було розроблено метод критичного ланцюга, при застосуванш якого графк проекту змшюеться з врахуванням обмеженост ресурав. Будь-який iз сучасних професшних паке™ програмного забезпечення з управлшня проектами мае функцюнал, яким може користуватися менеджер проекту для складання та моыторингу графшв виконання роб^.
Слщ зазначити, що культура планування проекпв та розробки графшв виконання робгг за методами календарно-аткового планування в УкраТ'ш, на жаль, не е досить високою. Якють розробки комп'ютерноТ моделi проекту визначаеться ТТ розробником: менеджером або планувальником. Крiм того,
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 3(15)
1
проекти, як правило, мають досить складну оргашзацшну структуру, i iнтереси рiзних учасникiв у проектi не ствпадають. Таким чином, потреби рiзних учаснимв щодо вiдображення шформаци i якост комп'ютерних моделей також рiзнi.
Побудова та мошторинг графiкiв виконання роб^ в проектах е одними з наочних джерел шформаци в проекту якi дають змогу проаналiзувати поточний стан проекту. Для виконання коректного мошторингу комп'ютерноТ моделi проекту велике значення набувае розробка, поширення та виконання вама учасниками проекту правил взаемодп при обмiнi iнформацiею.
Анал'13 останнiх досл'джень i публ'шацш. В сучаснш науковiй лiтературi не часто можна зустрпи дослiдження, присвяченi питанням планування та мошторингу комп'ютерних моделей проек^в з врахуванням взаемодiй учаснимв проекту та задоволеннi Тх штереав в iнформацiйних потоках пiд час реaлiзaцп проекту.
В лiтературi майже вщсутш рекомендаци щодо планування та поширення шформаци мiж зовнiшнiми учасниками проекту, коли взаемовщносини мiж ними регулюються контрактними положеннями.
В робот [1] розглянуто взаемодп мiж зовшшшми учасниками при реалiзацil проекту бу^вництва об'екту нерухомостi. Наведено приклад команди управлшня проектом, в склад якоТ входять замовник, керуюча компанiя та генпщрядник. Зазначено, що „керуюча компашя повинна сформулювати основнi пункти договорiв, якi необхiдно включити в контракти мiж замовником та генпiдрядником. Пункти, як потрiбнi керуючiй компани як важелi управлiння генпiдрядником, водночас е зручними i для замовника, в чих iнтересах вона i працюе".
Залучення замовником зовшшньоТ керуючоТ компани в проект е досить новим явищем для УкраТни i набувае поширення останшм часом [2]. Аналiз рiзних форм органiзацiйних структур проекту з врахуванням штереав зовшшшх i внутрiшнiх учaсникiв проекту та налагодження комушкацшних та iнформацiйних потокiв мiж ними виходить за рамки ^еТ стaттi. Але слiд пiдкреслити, що зaфiксовaнi контрaктнi положення мiж учасниками проекту е пщставою для обов'язкового Тх виконання учасниками проекту з метою можливост здiйснення керiвником проекту оперативного контролю за ходом його виконання.
Це стосуеться також i питання планування та мошторингу графшв виконання роб^ рiзних рiвнiв. Цкавим е питання принципiв розробки та поширення графку виконання робiт мiж всiмa учасниками проекту, виконання мошторингу з метою aнaлiзу вiдхилень проекту та прийняття ршень вiдповiдaльними особами про внесення будь-яких змш в графк або здiйснення коригуючих впливiв на проект.
У [3] надано загальш рекомендаци щодо агрегування календарно-аткових плaнiв та детального планування. Агреговаш кaлендaрно-сiтковi плани дають можливiсть учасникам проекту отримувати сiтковi плани рiзного ступеню агрегування, в обсязi та по змюту, що вiдповiдaють Тх правам та обов'язкам по проекту. Детальне планування пов'язане з розробкою детальних графшв для оперативного управлшня на рiвнi вщповщальних виконав^в. Наявнють та супроводження детального графку роб^ е однiею з головних потреб для управлшня проектом. Чим бтьший проект, тим бтьше фaкторiв потрiбно враховувати при розробцi детального графку. Пiдкреслено, що рiвень детaлiзaцiТ графку залежить вiд склaдностi та розмiрiв проекту.
При склaдaннi грaфiку часто розраховують критичний шлях, який е найдовшим шляхом у проектк Метод критичного шляху використовуеться для визначення можливого часового резерву в рiзних лопчних шляхах в розклaдi проекту. У [4] зазначаеться, що розробка графку виконання роб^ iз визначенням
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 3(15)
критичного шляху е вимогою для грамотного управлшня проектом, а не рекоменда^ею.
Видлення невирiшених ранiше частин загальноï проблеми. Питання створення графку виконання робiт за проектом та його мошторингу, який би задовольняв штереси bcíx учасникiв проекту, в лiтературi недослiджене. 1снують загальнi рекомендаци' побудови графiкiв виконання робiт та ïx монiторингу, з точки зору внутршшх учасникiв проекту Í3 застосуванням методiв видачi завдань по проекту та надання регулярних звтв про виконан роботи. Цей метод «працюе», коли учасники проекту е сшвробггниками функцiональниx пiдроздiлiв одже'|' оргашзаци' [3]. Для проектв, у яких вс учасники е зовнiшнiми, взаемовiдносини мiж ними регулюються контрактами, i видача завдань по проекту та надання регулярних звтв про обсяги виконаних роб^ е бтьш складною та комплексною задачею.
Дуже часто на практик виникае потреба складання графшв виконання роб^ в умовах неповноти та невизначеност шформаци' по проекту. Ця потреба властива не ттьки при будiвництвi об'ектiв, але i для проеклв в сферi iнформацiйниx теxнологiй. Для будiвельниx проектв, у яких багато учасникiв i вщома теxнологiя виконання робiт, важко визначити строки закшчення як окремих фаз, так i проекту в цтому, тому що саме закшчення фази проектування вщповщних стадш дае можливють командi проекту встановити яку ж саме технолопю тих чи шших робiт застосувати, i проаналiзувати, чи спiвпаде розрахунковий строк закшчення проекту з директивним. Проекти в сферi шформацшних теxнологiй мають властивють, що фаза пошуку рiшення займае фактично 60-70% часу реалiзацiï всього проекту, i саме документальна формалiзацiя знайденого ршення визначае операцiï, взаемозв'язки мiж ними, строки виконання роб^ та необxiднi ресурси на фазi реалiзацiï.
Таким чином, проблема визначення критичного шляху не проекту в цтому, а конкретно!' фази виконання проекту е дуже актуальним i важливим для практичного застосування питанням.
Приймаючи до уваги, що бтьшють проектв реалiзовуеться в умовах невизначеност i неможливостi на начальних стадiяx визначити розклад проекту та критичний шлях виконання роб^ по всьому проекту, розробниками використовуеться блочне планування. Кожний блок вщповщае окремш фазi чи пiдфазi виконання проекту.
Цтлю cmammi е обфунтування необхщносп визначення критичного шляху не ттьки в цтому по проекту, але й по кожнш фазi (блоку) проекту, за якими виконуеться детальне планування.
Виклад основного матерiалу. Практиками давно використовуеться термш „комп'ютерна модель проекту" для графшв роб^, в яких вщображеш технолопчш ланцюжки виконання робiт, строки закупiвлi та поставок основних матерiалiв або обладнання, контрольн точки фiнансування робiт, термши отримання рiзноманiтниx узгоджень за проектом.
Слщ зазначити, що в третьому виданы Project Management Body of Knowledge вперше надано визначення моделi розкладу(Scheduling Model)[5]. За першоджерелом, «модель расписания - модель, используемая вместе с ручними методиками или программным обеспечением для управления проектами для выполнения анализа сети расписания с целью создания расписания проекта для применения в управлении исполнением проекта».
На практик при розробц графшв найчаспше використовують „метод набегающей волны» та метод зворотнього ходу. Перший застосовуеться у випадках планування проекту в умовах неповноти та невизначеност шформаци', коли не мае можпивосп досить детально вщобразити WBS-структуру проекту.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 3(15)
3
Тодi проект розбивають на дектька блош або етапiв, визначають горизонти планування, i по тих блоках (етапах), по яких юнуе детальна шформа^я, розробляють комп'ютерну модель проекту. Iншi блоки, по яких вiдсутня детальна шформа^я, представленi у моделi укрупненими етапами, i розписуються по мiрi надходження до менеджера проекту або планувальника детально!' iнформацiТ. Слiд зазначити, що на фазi планування юнуе проблема визначення рiвня деталiзацiТ роб^ за проектом для рiзних горизонлв планування [6].
Метод зворотнього ходу, навпаки, застосовуеться для розробки комп'ютерних моделей типових проеклв, по реалiзацiТ яких команда мае власний досвщ, перелiк робiт та логiчнi зв'язки мiж якими командi вiдомi. Застосування цього методу дае можливють за наявност директивних строкiв завершення проекту та вщповщних обмежень розрахувати та повщомити учасникам проекту найбiльш тзж або найбiльш раннi, в залежност вiд потреб проекту та рiвня вiдповiдальностi менеджера проекту, плановi термши виконання ними робiт та термши досягнень основних вiх проекту.
При використанш методу зворотнього ходу моделювання графку та визначення критичного шляху за допомогою спе^альних програмних продуклв не являе собою великих труднощiв.
Класичний метод критичного шляху передбачае наявнють досить детально розробленоТ WBS-структури робiт, що для бiльшостi команд на передшвестицшнш фазi та на фазi планування е досить проблематичним.
На рис.1 зображено схематичний взаемозв'язок термЫв реалiзацiТ проектiв для зовшшшх учасникiв проекту без врахування масштабу за л^ею часу. Зрозумiло, що найдовшим за часом реалiзацiТ проект е для швестора, його результати ч^ко встановленi, i з деякою похибкою розрахован - наприклад, вихщ на точку самоокупностi в 3 кварталi 20хх р. Для замовника або керуючоТ компани завершенням проекту може бути введення об'екту в експлуатацш, або початок промисловоТ експлуатаци обладнання. Для пiдрядникiв або постачальниш найчастiше завершенням проекту е пщписання акту прийомки-передачi виконаних роб^ або акт введення в експлуатацш обладнання та кiнцевi грошовi розрахунки мiж замовником та пiдрядником (^ двi подiТ в УкраТнi, як правило, не сшвпадають). Завершення проекту для будь-якого з учасниш е контрольною подiею, яка в свою чергу е контрольною вiхою у проектк Таким чином, проект iз наявнiстю зовнiшнiх учасникiв представляе собою програму по реалiзацiТ проектiв, тому що лопчна послiдовнiсть виконання проеклв чiтко встановлена.
4
"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2005, № 3(15)
t
Оргашзацшно- фаза реал|зацГ, Завершення Вих!д на точку
п1дготовчий перюд проекту самоокупност1
Рис.1. Схематичний взаемозв'язок терм1н1в реал1зац1Т проект1в для зовн1шн1х учасник1в проекту
В [5] в означены критичного шляху пщкреслено, що критичний шлях може бути завершений до контрольно! поди, яка знаходиться в середин! розкладу проекту i у якоТ е обмеження у вигляд1 директивного строку.
Для керiвника проекту (це може бути окрема людина в структурi замовника або зовшшня керуюча компанiя з призначеним окремим керiвником проекту) нагальною потребою стае при здшсненш блочного планування розрахунок критичного шляху окремоТ фази з врахуванням, наприклад, обмежень по строкам, як затверджен iнвестором. Виникае наступне питання: коли проект здшснюеться великою ктькютю саме зовнiшнiх учасниш, хто повинен розробляти та контролювати агрегованi та детальнi графiки роб^, узгоджувати Тх мiж собою, поширювати iнформацiю мiж учасниками проекту, здшснювати монiторинг та пiдготовку звiтiв? 1нвестора цiкавить тiльки агрегована iнформацiя за проектом. Вш найчастiше у своТй структурi мае тiльки менеджера вщповщного проекту. Безумовно, кожен з пщрядниш може i повинен виконувати ва цi функци, генпiдрядник навiть може тримати в своТй структурi планувальника. Але проблема полягае в тому, що ва учасники проекту повинш використовувати одну модель, тiльки один детальний графк може бути актуальний, який в свою чергу вщповщае ттьки одному актуальному графiку бтьш вищого ступеня деталiзацiТ. Всi завдання по проекту видаються згiдно одшеТ актуально! моделi, збираються звiти про виконаш роботи та здiйснюеться мошторинг на основi одшеТ актуально! модели результати аналiзу поширюються одночасно вам учасникам проекту з рiзним ступенем деталiзацil вiдповiдно до Тх ступешв вiдповiдальностi в проектi.
Таким чином, в проект обов'язково повинен бути створений координацшний центр (проектний офю), який як мiнiмум повинен мати менеджера проекту та планувальника (аналггика проекту). Контракти мiж учасниками проекту повинш обов'язково мютити положення, як регулюють взаемовiдносини учасникiв по розробф, оновленню, розповсюдженню, внесенню змiн до графшв (моделi) виконання робiт. Виконання таких положень е обов'язковим для вах учасниш програми проеклв з метою завершення вах проеклв у визначеш iнвестором термiни.
Висновки з даного досл'дження
1нвестор
Замовник / Керуюча компашя |
................................................................................
: !
Пiдрядники J Пiдрядники/Постачальники I
...........................................................................
i ; -!-Г
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 3(15)
5
1. Проект i3 зовшшшми учасниками в оргашзацшнш CTpyKTypi представляе собою програму по реалiзацN' npoeKTiB.
2. Представлено обфунтування необхiдностi визначення критичного шляху для кожноТ фази реалiзацN' проекту з метою управляння проектом в межах директивних строев його реалiзацiТ.
3. Проект повинен мати проектний офю, одним Í3 завдань якого е розробка, моыторинг, пiдтримка в актуальному стаж графшв виконання роб^ та розповсюдження iнформацiТ учасникам проекту стосовно його стану.
Перспективи подальших вишукувань у даному напрямку. Визначення критичного шляху для кожноТ фази проекту, управлшня проектом, використовуючи втьний резерв часу не ттьки всього проекту, але й конкретно!' фази мае дуже велике значення для прийняття своечасних ршень менеджером-практиком. Перспективами подальших вишукувань у даному напрямку е:
- визначення вщповщних бiзнес-процесiв, як обумовлюють „правила гри" мiж учасниками проекту стосовно створення, розповсюдження, актуалiзацiТ усвщомлення необхiдностi виконання змшених детальних графiкiв робiт;
- визначення приналежносп проектного офiсу як центру створення, моыторингу та графшв виконання робiт - служба швестора, замовника, генпiдрядника чи сторонньоТ незалежноТ керуючоТ компани;
- опис критичного шляху по фазi проекту в математичних термшах, визначення його властивостей та поведшки в умовах послщовного та паралельного планування;
- питання узгодженостi графшв рiзних горизонтiв планування та рiзних ступенiв деталiзацiТ та актуалiзацiТ Тх за часом при виконаннi проекту;
- питання рацюнальноТ оргашзацшноТ структури управлшня проектом iз визначенням повноважень та вщповщальносп мiж зовнiшнiми учасниками проекту.
Л1ТЕРАТУРА
1. Старинская А. К запуску готов? // &.Стратегии, №10(44), 2005. - С.23-27.
2. Шарова О.С. Про деяк питання формування вартост1 послуг з управлшня проектом. // .// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ ¡м. В.Даля, 2004. - № 4(12). - С.60-64.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2001. - 874 с.
4. Karen J. Bannan. Building Bridges. //PM Network, July 2005, pp.38-44.
5. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA.
6. Рач В.А. Проектная деятельность в современных условиях. //Корпоративные системы. №5/2004. - С.11-14.
Стаття надмшла до редакцп 23.08.2005 р.
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 3(15)
