CC BY
87
Посилання на статтю_
Рибак А.1. Системы методи розробки i оцшки npoeKTiB./ А.1 Рибак // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iM. В.Даля, 2003. - № 4(8). - C.12-19.___
УДК 65.014:681.3.016
А.1. Рибак
СИСТЕМН1 МЕТОДИ РОЗРОБКИ I ОЦ1НКИ ПРОЕКТ1В
Висвiтлено единий пiдхiд до системних методiв оцiнки перспектив розробки проекту, яга комплексно враховують iснування послщовност виконання проекту: стандартних методiв SWOT- аналiзу, опису робiт - SOW, оргаызацмноТ структури - OBS, структури робiт - WBS, розподiл обов'язгав на основi WBS i OBS (principle responsibility) та iншi основы та додатковi показники оцiнки робгг, що мають кiлькiсний та ягасний системний характер. Дж. 4.
Ключовi слова: проект, системнi методи аналiзу, структура робiт, органiзацiйна структура, матриця вiдповiдальностi, кiлькiснi i якiснi показники, оцна виконання робiт.
А.И. Рыбак
СИСТЕМНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ
Представлен единый поход к системным методам оценки перспектив разработки проекта, которые комплексно учитывают наличие последовательности выполнения проекта: стандартных методов SWOT-анализа, описание работ - SOW, организационной структуры - OBS, структуры работ - WBS, распределение обязанностей на основании WBS и OBS (principle responsibility) и др. основные и дополнительные показатели оценки работ, которые имеют количественный и качественный системный характер. Ист.4
A.I. Rybak
SYSTEM METHODS FOR PROJECT DEVELOPMENT AND EVALUATION
The article highlights the unified approach to system methods allowing to evaluate the prospects of project development concerning gradual project implementation, namely standard methods of SWOT- analysis, work description SOW, organizational structure OBS, work structure - WBS, distribution of responsibilities based on WBS and OBS and other main and additional figures of work estimation with quantity and quality system character.
Виявлення проблеми. При розробц будь-якого проекту суттеве значения мае чггке розумшня його переваг та недолив. Для вивчення цих дуже важливих якюних характеристик використовують систематизацш та стандарты методи SWOT-аналiзу, в рамках якого визначають сильн (Stpengts) та слабк (Weekness) сторони проекту, можливосп (Opportunitis) та загрози (Treats). Результати такого визначення пропонуеться надавати у видi 4-х складових або ж таблиць, в яких
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
1
конкретно перелiчено вс суттeвi (з точки зору розробки проекту) переваги i недолги проекту.
Цi переваги i недолiки формулюють зазвичай у якюнш формi, звертаючи увагу на переваги та недолги проекту, можливостi здшснення проекту i загрози, якi юнують при його виконаннi.
Такий пщхщ до попередньоТ оцiнки перспектив розробки проекту мае якюний характер i тому не може завжди використовуватися в якост джерела при аналiзi проекту як об'ективна оцiнка перспектив його розробки.
Тому вщсутнють системи методiв розробки та оцiнки проеклв робить актуальною проблему побудови таких методiв.
Мета роботи полягае у створенн послiдовного системного пiдходу при розробц i оцiнцi проектiв.
Основна частина досл'1дження. Напрацьован оцiнки SWOT-аналiзу надзвичайно рiзноманiтнi. Серед них найчаспше використовуються такi оцiнки [1, 2].
1. За сильнi сторони зазвичай вважають не насиченють ринку товарами або послугами фiрми, наявнiсть мюцево'Т сировинноТ бази; наявнiсть стабiльних постачальниш сировини i енерги; наявнiсть ринку висококвалiфiкованих фахiвцiв i працiвникiв з скромними запитами одо зарплати - робочоТ сили; наявнють сучасних нов^шх технологiй; диверсифiкацiя виробництва; завоювання нових ринмв збуту; наявнiсть нового устаткування, виробничих площ та вщповщно'Т шфраструктури; резерви виробничих потужностей, попит на товари в^чизняного виробництва; сертифiкацiя виробництва, пщвищення квалiфiкацiТ персоналу; реструктуризацiя власносп, реструктуризацiя органiзацiйноТ структури пiдприемства; збереження юнуючих та створення нових робочих мюць; високоякiсне i своечасне замовлення; помiрний клiмат, вигiдне географiчне розташування з транспортними комунiкацiями тощо.
2. До слабких сторш будь-якого проекту вщносять: недостатнiсть ресурсiв, невизначенiсть або нестабтьнють законодавчоТ бази держави, недосконала система оподаткування - нестабтьнють i постшш змiни в податковому законодавств^ що може призвести до збтьшення вартостi продукцiТ i погiршення умов збуту; недостатне наукове забезпечення процесу розвитку виробництва; недооцшка факторiв мотивацп працюючих; вiдсутнiсть чутливоТ маркетинговоТ пол^ики; зношенiсть устаткування; вiдставання вiд розвинутих краТн свiту стану матерiально-технiчноТ бази, висока цша на нове обладнання i труднощi з його придбанням; висок процентнi ставки iнвестицiй; вщсутнють на пщприемс^ iнвестицiйних ресурсiв та власних кош^в; низькi цiни у конкурент на тi самi види продукци; недостатня iнформованiсть про потенцшних споживачiв продукцГТ; надзвичайно низька адаптивнють пiдприемств при переходi до ринкових вщносин; обмежене конкурентне середовище i практична вiдсутнiсть ефективного регулюючого впливу з боку держави; невизначенють диверсифкованосп виробництва; недостатня вiдпрацьованiсть процедури проведення тендерних торпв i укладання контраклв; недосконалiсть оргашзацшноТ' структури пiдприемства; низька ефективнють управлiння процесами розвитку в матерiальнiй i нематерiальнiй сферi тощо.
3. До можливостей вщносять залучення швестицш для змщнення фшансовоТ' стабтьносл; зацiкавленiсть фiнансових структур до сшвробггництва; збiльшення попиту на продукцiю високоТ якостi та низькоТ цiни; со^альш змiни в суспiльствi, що позитивно сприяють попиту на продукцiю; освоення додаткових видiв продукци (розширення асортименту); покращення системи керування виробництвом; пошук альтернативних джерел постачання сировини; здача втьних виробничих площ в оренду i т. к
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
4. До загроз вiднocять велику низку фaктopiв: тиcк кoикypeитiв; caикцiï фшан^вих та iишиx иaглядoвиx, кoитpoлюючиx структур ^жежна cлyжбa, caиiтapиa iиcпeкцiя, техшчна иaглядoвa cлyжбa тoщo); иecтaбiльиicть пocтaчaльникiв (бaикpyтcтвo тoщo); дeмoгpaфiчиi змiии; пoлiтичнi фaктopи; неефективна opгaиiзaцiйиa cтpyктypa; ви^ка coбiвapтicть пpoдyкцiï; низька кyпiвeльиa cпpoмoжнicть иaceлeиия a6o бaикpyтcтвo cпoживaчiв пpoдyкцiï; змiиa зaкoиoдaвcтвa щoдo вимoг дo виpoбиицтвa; мoжливa пpoтидiя мicцeвиx cилoвиx cтpyктyp; зpocтaиия цiи на cиpoвинy; пiдвищeиa aктивиicть кoикypeитiв. Дo зaгpoз мoжнa вiдиecти тaкoж cтиxiйиi лиха, нестабтьш пoгoдиi yмoви, иeпepeдбaчeиicть дш opгaиiв дepжaвиoгo yпpaвлiиия щoдo регулювання пoдaткiв, митних иopм i правил, щo cтpимyють eфeктивиicть yпpaвлiиия пpoeктaми та пpoгpaмaми poзвиткy.
Зayвaжимo, щo cильиi cтopoии вiдпoвiдaють в деякш мipi мoжливocтям здiйcиeиия пpoeктy, а здабм - е чинниками зaгpoз.
Серед пoкaзиикiв SWOT-aиaлiзy иaйбiльшa частина не мае кiлькicиoï oцiики. Наприклад, як мoжнa oцiиити „Зацкавлешсть фшан^вих cтpyктyp", „Шкращення cиcтeми керування", „^л^чш фaктopи", „Бaикpyтcтвo cпoживaчiв a6o пocтaчaльникiв" i т. i.
Але деяк xapaктepиcтики пiддaютьcя кiлькicиiй oцiицi: „Наявнють виpoбиичиx плoщ", "Пpoцeитиi cтaвки швестицш", "Нaявиicть влacииx кoштiв" тoщo, як пiдлягaють тoчиoмy визначенню, ocкiльки певним чинoм вимipяютьcя (м2, %, грн i т. i.).
Iншi кшькюн xapaктepиcтики пiдлягaють визначенню вiдпoвiдиими poзpaxyнкaми при иaявиocтi пoчaткoвиx даних: знoшeнicть тexиoлoгiчиoгo oблaдиaиия; цiиa opeиди виpoбничиx плoщ; coбiвapтicть пpoдyкцiï. За дoпoмoгoю вiдпoвiдииx державних ycтaиoв мoжиa передбачити дeмoгpaфiчнi змiии, кyпiвeльиy cпpoмoжиicть нaceлeння та iишe, щo здiйcиюeтьcя як державними, так i гpoмaдcькими наушвими ycтaиoвaми як за державними зaмoвлeннями, так i за влacиими Ы^ативами. Цi xapaктepиcтики визначають aбcoлютиими a6o вiдиocиими пoкaзиикaми.
Склaдиicть oдepжaиия кiлькicнoï oцiики фyикцioиyвaиия фipм, opгaиiзaцiй, пщприемств, зaключaeтьcя в тoмy, щo деяк иaвeдeиi вище пoкaзиики не мають кiлькicнoï oцiики, тoбтo вoии не мoжyть бути виpaжeиi якимиcь цифрами (гривш, дoлapи, кг, кВт тoщo), a ïx зaлeжиocтi вiд чинниш, якi мають вплив, не мoжyть бути oпиcaиi мaтeмaтичиo.
У ташму випадку для oцiики eкoиoмiчиoï дoцiльнocтi i тexиiкo-тexиoлoгiчиoï мoжливocтi peaлiзaцiï пpoeктy зacтocoвyють eкcпepтиi мeтoди, щo пoлягaють в oпитyвaииi фaxiвцiв з пeвнoï пpoблeми, якi oцiиюють визначений пoкaзник a6o пpoблeмy тaкoж на якicнoмy piвиi (дoбpe, пoгaиo, зaдoвiльиo) a6o у будь-яких вiдиocииx значеннях (%, чacткa oдииицi, чacткa бyдь-якoгo ^oro параметру).
Наприклад, для oцiики кoнкypeнтнoгo cтaтycy пiдпpиeмcтвa мoжиa пocтaвити перед е^пертами тaкi запитання.
1. Яку частку пpoфiльиoï пpoдyкцiï виocить п^риемо^ в загальний pииoк (peгioиy, кражи, cвiтy)?
Можливi eidnoeidi: значну; незначну; мoнoпoльнy.
2. Який пpoгиoз змши ринку на дoвгocтpoкoвy пepcпeктивy?
Можлив eidnoeidi: poзшиpeння; cтaгиaцiя; иecтaбiльиicть.
У зaлeжнocтi вiд кiлькocтi eкcпepтiв i ïx вiдпoвiдeй фopмyлюють (пiдбивaють) иacлiдки пpo кoикypeитиий cтaтyc пiдпpиeмcтвa - ви^кий; низький; зaдoвiльиий.
Aиaлoгiчиi дocлiджeиия зд^нюють з iишими блoкaми eкcпepтиoï ^стеми, якi вiдoбpaжaють piзиi acпeкти eкoнoмiчнoï cпpoмoжиocтi opгaиiзaцiï. За кoжиим блoкoм пpoблeм oдepжyють виcиoвки. Зaключиi виcнoвки poблять за „Звeдeиoю
"Управлшня пpoeктaми та poзвитoк виpoбиицтвa", 2003, № 4(8)
3
оцшкою eKOHOMi4HOï спроможностi пщприемства", яку визначають за певними правилами.
Наприклад, (правило 1):
- функцюнування пiдприeмства - стабтьне;
- конкурентний статус - високий;
- шновацшна дiяльнiсть - агресивна;
- витрати виробництва - припустимк
На основi цих даних можна зробити висновок - пдприемство економ'чно стабльне.
У випадку (правило 2):
- низького конкурентного статусу;
- нестабтьного функцюнування;
- слабко' шновацшноГ дiяльностi;
- невизначеност стратепчно''' концепци';
- значних витрат виробництва;
- негативного впливу довктля.
Висновок - пдприемство економ'чно неспроможне.
За промiжними оцшками (правило 3 i 4) вказують на нестабiльнiсть пщприемства i його "вузьке мюце" (систему керування, вщсутнють стратеги розвитку тощо). Ттьки при подоланш цих недолив (усуненi „вузьких мюць" тощо) пщприемство може вийти iз скрутного, кризового стану.
На основi аналiзу цих оцшок керiвництво повинно розробити план або систему заходiв для забезпечення економiчноï стабiльностi пiдприeмства.
До системи стандартних заходiв вiдносять:
1. SOW-oпис роботи (Scope of work). Письмовий опис умов досягнення кшцево''' мети проекту - готового продукту або послуги, що виконуються за контрактом проекту.
2. OBS-структура оргашзаци (Organization breakdown structure). Структурне представлення проектно' оргашзаци, щеолопя якого враховуе сшввщношення розподiлу пакету робiт проекту мiж органiзацiйними структурними пiдроздiлами для 'х оптимального виконання.
3. WBS-структура роб^ (Work breakdown structure). Ieрархiчна структура елеменлв проекту, призначення яко' передбачае оптимальне забезпечення упорядкованого, вiдповiдно з лопкою взаемозв'язку i послiдовнiстю виконання роб^ у проектi.
4. PERT-метод (технологiя) оцiнки i аналiзу програм (PERT method (program evalu on and review technique). Метод аналiзу i оцшки тривалост проекту при високш невизначеностi з оцiнками тривалост робiт в проектi. PERT застосовуе метод критичного шляху (СРМ - Critical path method) для зважено' оцшки середньо'тривалостк
5. Principle responsibility - принцип вщповщальностк (RAM - матриця розподту вiдповiдальностi i обов'язш (Responsibility assignment matrix)). Структура, що створюеться на основi сшввщношень WBS i OBS- структур з метою персошфкаци' кожному елементу змюту робiт проекту вiдповiдного виконавця.
При визначенш економiчноï ефективностi проектiв використовують таю ктькюш показники:
- NPV - чистий дисконтований доход або чиста приведена поточна вартють (net present value);
- IRR - внутршня ставка (норма) прибутковост iнвестицiй в проект або дисконтований показник прибутковосп, показник цшносп проекту (internal rate of return);
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
- PI - шдекс прибутковост (profitability index);
- PP - термш окупност iивестицiй в проект, не дисконтований показник цшносп проекту (payback period) [1, 3].
Показники etfieKmueHOcmi отримують шляхом розрахунку проекту в цтому i для конкретних учасниш проекту зокрема.
Виконання проекту оцшюють за показниками вiдхилеиия фактичних результат проекту з плановими або очкуваними. Найчастiше аиалiзу пiддають вартiсть i час у проектi. Крiм того, досить часто пщдають аиалiзу вщхилення вiд плану, змiсту, якостi та ризиш, важливiсть яких не менше жж вищеиаведеиi вартiсть i час.
- BCWS - бюджет, або бюджетна вартють запланованих робiт, оцшка вартостi запланованих ресурсiв на кумулятивнш осиовi, яка розбита в час (Budgeted cost of work scheduled);
- ACWP - фактична вартють виконаних роб^, загальна сума грошових (прямих i непрямих) витрат, як пов'язаиi з виконанням робiт за певний перюд часу (Actual cost of work perfomed);
- BCWP - освоений обсяг, або бюджетна вартють виконаних роб^ (частка загального бюджету, що дорiвнюе вiдсотку фактично виконаноТ роботи в межах проекту), приведена вартють або початкова кошторисна вартють фактично виконаноТ роботи (Budgeted cost of work performed);
- BAC - кошторисна вартють пюля завершення. Загальна кошторисна вартють опорного плану чи розрахунку витрат проекту;
- EAC - розрахункова вартють пюля завершення. Тобто, вартють, що включае витрати на даний час плюс перевiренi розрахунковi витрати частки роб^, що залишилися;
- FAC - розрахунковi витрати, що прогнозуються по завершены;
- VAC - вщхилення при завершены (ВАС - ЕАС або ВАС - FAC) - показуе очкуване фактичне перевищення витрат або недовикористаж кошти пюля завершення.
Три першi вищенаведеж показники використовують разом при певних стввщношеннях, щоб визначити, чи буде робота завершена так, як планувалося, чи ж. Найчаспше, як уже наводилось вище, використовують вартюне вщхилення (CV = BCWP - ACWP) та вщхилення в чаа (SV = BCWP - BCWS ). Тобто, вартюне вщхилення отримують iз рiзницi мiж фактичною i бюджетною вартютю виконаних роб^, а вщхилення в чаа - iз рiзницi мiж бюджетною вартютю запланованих роб^ i бюджетною вартютю виконаних робгг.
Показники виконання po6im. 1снуе два показники ефективност виконання роб^. Перший показник вимiрюе ефективнють вартост роботи, що виконана на певний перюд часу.
Показник вартсного виконання - CPI = BCWP / ACWP. Показник вартюного виконання застосовуеться найбть часто. Вш дозволяе спрогнозувати вартють проекту при його завершены. Його точнють, надшнють i стабтьнють перевiренi часом на практицi. Другий показник - оцшка виконання плану на конкретну дату.
Показник виконання плану - SPI = BCWP / BCWS. Показник виконання плану (графка/часу) показуе, що на звггну дату було виконано певний обсяг запланованоТ роботи. В окремих випадках е важливим використання показника планового виконання при прогнозуванж дати завершення проекту [3, 4].
Показники завершеностi проекту. Ц показники зрiвнюють результати виконання роб^ на даний час з загальним обсягом роб^. При цьому враховуеться, що умови не будуть змшеж, тому що шформацшне забезпечення виконання роб^ достатне i жяк заходи по Тх полiпшенню застосовуватися не будуть.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
5
Перший показник схожий на процент виконання вщносно кошторисно' вартосл:
Показник завершення проекту (РС1 - В)= BCWP / BAC.
Показник завершення проекту свщчить про те, що виконана робота е (%) вщ загально' кошторисно' суми (ВАС) в грн на зв^ну дату.
Другий показник розглядае виконаний процент вщносно фактично витрачених на виконання роботи до певно' суми в грн. i фактично очкувано' суми для завершення всього обсягу роботи (ЕАС). Формула виглядае так:
Показник завершення проекту (PCI - C) = ACWP / EAC.
Цей чинник показуе ступшь або (%) виконання, з урахуванням фактично витрачених кошлв при виконанш роботи до певного числа i перевiренi фактично очшуваш витрати на завершення проекту. Деяк менеджери вщдають перевагу цьому показнику, тому що вш вмщуе фактичн i перевiренi цифри, як включають нову, бтьш вичерпну iнформацiю.
Цi двi точки зору на виконаний процент свщчать про рiзнi думки стосовно „реального" виконаного проценту. Менеджер проекту повинен використовувати ус джерела шформаци', щоб повнютю i своечасно контролювати хiд проектних робiт [4].
Техн/'чний контроль виконання робiт у проектi. Проводити техшчний контроль виконання роб^ так само важко, як i контроль графЫв/терм^в i вартост виконання. Оцшка рiвня технiчного виконання роб^ часто проводиться шляхом вивчення документаци проекту. В документах повиннi конкретизуватися критери i 'х припустимi штервали, за допомогою яких можна вимiряти виконання робiт. Досить важко конкретизувати як вимiряти технiчне виконання, осктьки це залежить вiд природи проекту. Альтернативи техшчному контролю виконаних роб^ в проектi немае. Менеджер проекту повинен творчо пщходити до пошуку контролю в цш важливiй областк
Програми для проектних систем варт'ють/граф'к. Для управлшня i контролю проектами створено системи вартють/графк, який вщстежуе i надае шформацш про показники кошторисних, фактичних, приведених величин витрат. Ц витрати можуть вимiрюватися в годинах роботи, в вартост матерiалiв i т. i. Саме ця шформа^я е основою для проведення оцшки ходу i вартосп виконавчих роб^, здiйснення управлiння рухом голвки.
Наведемо типову структуру звiту, виконану на комп'ютер^ яка включае таку шформацш:
1. Переглянутi витрати шсля завершеня робiт (ЕАС).
2. Новi прогнозованi витрати пiсля завершеня роб^ (FAC).
3. Фактичнi виплати в поточному перад (АСWP).
4. Кумулятивну величину виплат на даний час (АСWP).
5. Вщхилення в графку (DCWP / DCWS) за рахунками витрат WBS i OBS.
6. Змши вартостi (BCWP / ACWP) по розрахунку витрат WBS i OBS.
7. Показники вартосл, календарного графку роб^, загального проценту виконаного обсягу роб^.
8. Оплаченi i неоплачен зобов'язання.
9. WBS i OBS [4].
Piзнорiднiсть пакетiв комп'ютерних програм, як характеризуються рiзноманiтними характеристиками, до того ж постшно обновляються, дуже велика. Саме вони е надзвичайно важливим шструментом управлiння проектною дiяльнiстю на сучасному етапi штеграцшних процесiв розвитку св^ово' системи. Використання програмних продуклв у процесi проектно' дiяльностi не тiльки дае можливють спростити процедуру контролю i мошторингу в проектi завдяки
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
автоматизаци' процеав, але i значно пщвищуе ефективнiсть дiяльностi менеджера проекту i його команди.
Прогнозування остаточноУ вартостi проекту. Для невеликого i середнього розмiру проекпв юнуе випробувана система прогнозування i аналiзу вартост - процедура ЕАС. Але вона не е прийнятною в тих випадках, коли проект великий. Проте юнуе один метод, який заслуговуе довiри i показав свою точнють i надшнють при прогнозi остаточних проектних витрат. Метод заснований на використанн показника СР1 (СР1 = BCWP / ACWP).
Модель прогнозу (FAC) може бути описана таким рiвнянням:
ЕТС = Аз / СР1 = ВАС - BCWP / BCWP : ACWP, FAC = ETC + ACWP,
де ЕТС - орiентовна вартiсть пюля завершення робiт;
Аз - робота, що залишилася;
CPI - кумулятивний шдекс вартостi виконання роботи на певний перюд контролю, певну дату;
BCWP - кумулятивна кошторисна вартiсть робiт, що завершились до конкретно!' дати, часу;
ACWP - кумулятивна фактична вартють робгг, що завершились до конкретно!' дати, часу;
BAC - загальна кошторисна вартють опорного плану;
FAC - прогнозуюча загальна вартють роб^ пюля завершення проекту.
Ця модель може бути використана для розрахунш витрат наборiв роб^, ям застосовуються для прогнозу очкуваних i загальних витрат. Важливою рисою е те, що модель виходить з того, що умови не змшюються, база даних вартост надшна, BCWP i ACWP кумулятивш, а на пiдставi попереднього аналiзу уже виконаних робiт можна судити про майбутнш хiд роб^.
G й iншi додатковi питання контролю виконання проекту, ям можуть в свош практичнiй дiяльностi застосовувати менеджери проекту. А саме:
- вартють i проблеми отримання вхщних даних. У випадках протиди збору даних про хщ виконання роб^ можливо використовувати системи подiбного псевдовиконаного процента. Методи псевдовиконаного процента добре працюють в оргашза^ях, якi займаються значною кiлькiстю дрiбних i середшх проект1в. Враховуючи те, що званий перiод становить тиждень, то необхщно обов'язково опрацювати набори робiт з термшом виконання, приблизно, тиждень, щоб можна було швидко виявити проблему i лквщувати ïï;
- змши в основi проекту. Точне визначення проекту може мiнiмiзувати необхiднiсть змш в проектi - як внутршшх, так i зовнiшнiх. Менеджер проекту повинен протидiяти змiнам в його основу
- резерв на випадок непередбачених витрат. Величина непередбачених витрат залежить вщ рiвня невизначеностi: 1...2% вiд загальноТ вартостi проекту, коли проект вмщуе мало нового; 5.20% - коли проект вмщуе значну частину нового для проектноТ команди;
- деформа^я масштабу - коли незначш полiпшення приводять до значних змш в масштабi i можуть стати причиною проблем. Наприклад, незначш змши в комп'ютернш програмi можуть привести до суттевого збiльшення масштабу проекту, вщ чого будуть незадоволен i замовник i виконавець, тобто - проектна команда.
Практика функцюнування економки УкраТни дозволила визначити одну з найважливших проблем - удосконалення оргашзаци керування пiдприемством в зв'язку iз входженням у ринковий простiр. Тому прюритетнють розв'язання
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
7
проблем i суперечностей пов'язана в першу чергу з роллю оргашзаци керування i ïï спрямованiсть на розв'язання виробничих, науково-техшчних, економiчних i со^альних проблем. Не забезпечивши пiдвищення рiвня керованостi пiдприемством, не можна виршувати наведенi вище проблеми.
Для цього в кожному конкретному випадку при здшсненш проекту чи програми треба проаналiзувати можливi засоби i способи розв'язання проблем. Це може бути здшснено ттьки з використанням наукових методiв прогнозу, а також прийняттям ефективних ршень щодо формування оргашзацшного й економiчного механiзмiв керування.
Для пщприемств виробництва будь-якого товару найбтьш важливим е розв'язання проблем "входу" i "виходу" [2].
У першому випадку необхщно шукати i забезпечувати реалiзацiю ресурсного потенцiалу по виробництву сировини або альтернативний варiант - ïï придбання. В другому - розширювати ринок збуту готово' продукци' з використанням функци маркетингу для ïï' усшшно' реалiзацiï.
Найбiльш складними на даний час е проблеми, що пов'язан з реалiзацiею готово' продукци на споживчому ринку. Тому необхщно розробити стратепю посилення позицш малих та середшх пiдприемств на зовшшшх i в основному на внутршшх споживчих ринках.
1ншими системними проблемами можуть бути стимулювання збуту продукци, структуриза^я мети керування, визначення функцш керування, розподiл цих функцш мiж рiвнями, формування економiчного мехашзму соцiального заохочення працiвникiв, програми розвитку пщприемств i оргашзацш, упорядкування плану реалiзацiï готово' продукци'. Тобто використання системи заходiв кiлькiсних характеристик функцюнування (вартiсть основних фондiв, обiговi кошти, зароб^на платня, рiзнi витрати тощо) в основному забезпечуе плановий вщдт, але при наявносп вихiдних даних. Методи визначення показникiв якостi продукци становлять окрему систему.
Висновки. При розробц будь-якого проекту використовуеться система методiв оцшки проекту, яка включае якюш методи (добре, погано), кшькюш методи, що заснованi на вщомих характеристиках проекту i виражених в цифрах, одиницях вимiру (кг, м, %, кВт, гривнях тощо). Ц кiлькiснi методи, в свою чергу, класифкують за методами 'х визначення (вимiрювальнi, реестрацiйнi, розрахунковi, експертнi, статистичн або вiрогiднiснi, соцiологiчнi i т.к). Передусiм це експертнi методи, розробка плану або системи заходiв для забезпечення економiчноï стабiльностi пiдприемства SOW, OBS, WBS, PERT, RAM - Principle responsability (NPV, IRR, PI, PP); показники ефективност - WCBS, ACWP, BCWP, BAC, EAC, FAC,VAC; показники виконання роб^ - показник вартюного виконання СР1, показник виконання плану SPI; показники завершеност проекту; техшчний контроль виконання робiт у проект^ програми для проектних систем вартють/графк; прогнозування остаточно' вартостi проекту.
Л1ТЕРАТУРА
1. Словник-дов1дник з питань управлшня проектами / Бушуев С.Д. Укра'нська асоц1ац1я управл1ння проектами. - К.: Видавничий д1м: „Деловая Украина", 2001.-640 с.
2. Остапчук М.В., Рибак А.1. Система технолопй (За видами д1яльност1).: Навчальний пос1бник. - К.: ЦУП, 2003. - 888 с.
3. Кер1вництво з питань проектного менеджменту. Ком1тет з питань стандарт1в РМ1. 1нститут проектного менеджменту США (РМ1). - 1999. - 198 с.
4. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с анг. - М.: Издательство "Дело и сервис ", 2003. - 528 с.
Стаття надмшла до редакцп' 03.12.2003 р.
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
