Корпоративная культура: требования к регламентированию и влияние на социальный диалог Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.104.2

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА: ВИМОГИ ДО РЕГЛАМЕНТУВАННЯ ТА ВПЛИВ НА СОЦ1АЛЬНИЙ Д1АЛОГ

Л.В. Щетшша, к.е.н., доц.

С.Г. Рудакова, к.т.н., доц.

ДВНЗ «КНЕУ 1мет Вадима Гетьмана», Кшв, Украта

Дуже часто вичизняш роботодавцi розглядають формування корпоративно! культури як поступки власному персоналу. Тодi як в реальносп управлшня корпоративною культурою е ефективним шструментом забезпечення довгостроково! прибутковостi компанп. Чому? Вiдомо, якщо людина мотивована до виконання виробничого завдання внутрiшньо, то и трудовi результати будуть набагато вищi та стабiльнiше, нiж у випадку використання матерiального стимулювання. Саме цю закономiрнiсть покладено в обгрунтування необхiдностi формування ефективно! корпоративно! культури. 1нод^ наприклад у випадку малих тдприемств, ефективна корпоративна культура може сформуватися стихiйно, оск1льки в цьому випадку дуже значною е неформальна складова !х функцюнування - сильна згуртовашсть. Тобто остання е передумовою ефективного соцiального дiалогу. Для того, щоб корпоративна культура була передумовою ефективного сощального дiалогу в середньому та великому бiзнесi, необхiдним е !! регламентування. Це забезпечить: едиш пiдходи в органiзацi! бiзнес-процесiв з управлшня персоналом - пiдбiр, адоптащя, навчання, оцiнювання персоналу; однакове розумшня цiнностей компанi! та !х врахування у формуваннi трудових колективiв; орiентацiю компанi! на високу лояльнiсть персоналу ^ як наслiдок, створення сощально-психолопчного та iнституцiйного базису соцiального дiалогу. Не е секретом, що сучасна позищя локальних профспiлок у врегулюванш соцiально-трудових вiдносин е слабкою i дуже часто «зрощеною» з позищею адмiнiстрацi!, тому виникае потреба в новому шструментарп погодження позицiй пращвнишв та адшшстраци - створеннi та шдтриманш комфортного сощально-психо-логiчного мшроктмату в компанi!. Довiра та прозорють у вiдносинах працiвникiв та адшшстраци сприяе досягненню спiльних домовленостей та прийняттю узгоджених рiшень, тобто сощальному дiалоговi. Аналiз останнiх дослiджень та публшацш

Корпоративна культура е об'ектом та предметом вивчення багатьох науковщв, таких як:

Щетiнiна Л.В., Рудакова С.Г. Корпоративна культура: вимоги до регламентування та вплив на сощальний дiалог.

В статт розглядаються загальщ засади , правила, шдходи до регламентування корпоративно! культури в оргащзащ! та його значення в забезпеченн сощального д!алогу. Визначено, що первинним компонентом корпоративно! культури е щнност!, вщповщно до яких мають розроблятися норми та правила. Якщо ж дотримуватися шшо! лопки - спочатку правила та норми, а дал! - щнност!, то порушуеться природна законом!рщсть, в як!й ц!нност! е глибинними ор!ентирами життед!яльност! людини, а !х реал!зац!я в!дбуваеться на практищ через установки (правила та норми). Слщування «нев!рнш» лог!ц! зумовлюе формування в колектив! неформальних правил, що нерщко суперечать баченню кер!вництва (власниюв). Як насл!док, може порушитися сощальний д!алог м!ж прац!вниками та адмщктращею.

Ключовi слова: корпоративна культура, корпоративний кодекс, щнност! персоналу, щнщсна конгруентщсть

Щетинина Л.В., Рудакова С.Г. Корпоративная культура: требования к регламентированию и влияние на социальный диалог.

В статье рассматриваются общие принципы, правила, подходы к регламентированию корпоративной культуры в организации и его значение в обеспечении социального диалога. Определено, что первичным компонентом корпоративной культуры являются ценности, согласно которым должны разрабатываться нормы и правила. Если же придерживаться иной логики - сначала правила и нормы, а далее - ценности, то нарушается естественная закономерность, в которой ценности являются глубинными ориентирами жизнедеятельности человека, а их реализация происходит на практике в соответствии с установками (правилами и нормами). Следование «неверной» логике обусловливает формирование в коллективе неформальных правил, которые нередко противоречат видению руководства (собственников). Как следствие, может нарушиться социальный диалог между работниками и администрацией.

Ключевые слова: корпоративная культура, корпоративный кодекс, ценности персонала, ценностная конгруэнтность

Shchetinina L.V., Rudakova S.G. Corporate culture: requirements for regulation and the impact on social dialogue.

The article deals with general principles, rules and approaches to regulation of corporate culture in the organization and its importance in ensuring the social dialogue. Determined that the primary component of corporate culture are the values, which define the company rules and regulations. If we follow to another logic - first is the rules and regulations, and after - values, so it is violated the natural law. There is the values of human life are deep guidelines and their implementation happen in practice through installation (rules and regulations). Following the "infidels" logic leads to the informal rules formation that often contradict the vision of management (owners). As a consequence, there is social dialogue disruption between workers and management.

Keywords: corporate culture, corporate code, the value of staff, value congruence

ЕКОНОМ1КА: реалП часу

№5(21), 2015

ECONOMICS: time realities

О.А. Гршнова, М.С. Каган, Н. Калинина А.М. Колот, Н. Панферова, М.В. Семикша, I. Стернш, Л.В. Шаульська, тощо.

Видiлення iieiuipiiiieiiiix panirne частин загальноТ проблеми

Але питання !! регламентування та значения в забезпеченнi сощального дiалогу вивченi недостатньо.

Отже, виникае потреба у розглядi загальних засад, вимог та пiдходiв до регламентування корпоративно! культури для виконання нею функцп формування соцiально-психологiчних передумов ефективного сощального дiалогу.

Метою cmammi е обгрунтування корисностi та доцiльностi для роботодавщв використовувати потенцiал корпоративно! культури в досягненш стратегiчних цiлей бiзнесу.

Виклад основного мaтepiaлу дослiджeммя

Як правило, корпоративна культура розглядаеться як сукупшсть цiнностей, норм, правил поведiнки, а також шших елементiв, як1 юнують у свiдомостi спiвробiтникiв та/чи реалiзуються в !х поведiнцi. Важливо вщмггити те, що цiнностi, норми, правила поведшки ставляться науковцями в один ряд, що може сввдчити про !х однакову важливiсть. Тодi як формування ефективно! культури в оргашзацп мае передбачати розумiння реально! ролi та значення тих чи шших !! елементiв.

Так, наприклад, можливою е ситуацiя, коли менеджмент «зверху» впроваджуе правила поведiнки персоналу, але вони ним не сприймаються - не вщповщають !х цiнностям. В такш корпоративнiй культурi вiдсутня щншсна конгруентнiсть, тобто не вiдбуваеться прийняття персоналом цiнностей оргашзацп. Внаслiдок цього персонал в «реальнш» корпоративнiй культурi iнтегруеться на базi неофiцiйних цшностей, з'являються подвiйнi стандарти поведiнки персоналу - природна та iмiтацiйна поведшка.

Тобто, як видно з прикладу, цшносп е первин-ними з точки зору впливу на поведшку персоналу, яш пiдпорядковуються iншим закономiрностям порiвняно з нормами та правилами поведшки. Цшносп мають розглядатися як «внутршнш, емоцiйно прийнятний суб'ектом орiентир його дiяльностi, та тому сприймаеться ним як власна духовна штенщя, а не iмперсональний, надособи-спсний, ввдчужений вiд нього регулятор поведь нки» [1] Саме емоцiйний характер цшностей визначае, яш моделi поведшки для людини е природними, а отже, i привабливими, а яких -вона намагаеться уникати.

1ншим компонентом корпоративно! культури е норми, правила поведшки. На ввдшну ввд цшностей норми не мають мотивуючого характеру, якщо !х не пiдкрiплювати позитивно -похвала, премiя тощо та/або негативно -зауваження, штрафи тощо. Це означае, що дiевiсть норм та правил визначаеться !! закршлешстю в цiнностях, як1 сприйнятi та близью

сшвробпникам. В цьому випадку можна говорити про високу мотивацш дотримання норм та правил - вони мають базуватися на щншснш основа

Треба також зазначити, що формування певних цшностей у персоналу слщ починати зi змiни його установок - сощального досвщу, а також через таи елементи корпоративно! культури як: ритуали, традицп, мiфи, легенди, геро!, дрес-код тощо. Наприклад, дуже розповсюджений мiф в оргашзащях - людина починала працювати в цш компанi! водieм, секретарем, а зараз е представником топ-менеджменту. Таким чином вiдбуваеться пiдтримання в оргашзацп таких цшностей як рiвнi права i можливостi для всього персоналу, культивування лояльностi компанi! тощо.

Тобто цшносп е системоутворюючими елеме-нтами корпоративно! культури, ефектившсть реалiзацi! яких характеризуеться рiвнем прийняття !х персоналом, а також адекватшстю всiх шших елеменпв - норм, правил, мiфiв, легенд тощо. З огляду на це, доцшьним е видiлення ^м елемен-тiв органiзацiйно! культури - цшносп i норми поведiнки, ще й механiзму !х закрiплення [2].

1з механiзмом закрiплення елементiв оргашза-цiйно! культури пов'язанi питання регламентування оргашзацшно! культури, розробки етичних кодексiв. Для документiв, як1 регламентують органiзацiйну культуру, використовують рiзнi назви - Кодекс корпоративно! етики, Корпоративш стандарти, Офiсна книга тощо. Але найбшьш розповсюдженим е Корпоративний кодекс. Корпоративний кодекс виступае документом, в якому формалiзовано всi елементи юнуючо! та/або бажано! корпоративно! культури; задекларовано засади високо! дiлово! культури та етичного бiзнесу вiдносно внутршшх (персоналу органiзацi!) та зовнiшнiх ктенпв (споживач, пос-тачальник, партнер, акцюнер).

Корпоративний кодекс, з одного боку, регламентуе дi! спiвробiтникiв в рiзних ситуацiях, а з iншого - гарантуе дотримання правил всiма сторонами, задае прозорi, зрозумiлi для вах критерi! оцiнювaння дiяльностi та поведшки [3].

Чи завжди необхiдно регламентувати корпора-тивну культуру? На думку вчених, необхщшсть регламентування процесiв управлшня персоналом залежить вiд нaявностi передумов - шльшсного та як1сного фaкторiв.

Розглянемо досвiд компaнi! «Конфiдент» [4], в якш колектив збiльшився настшьки, що вiдносини мiж прaцiвникaми стали погано регулюватися «дружнiми» вiдносинaми та тдходами. Керiвниц-тво компaнi! усвщомило необхiднiсть формaлiзaцi! та реглaментiв, коли чисельшсть персоналу збiльшилaсь до 50 оаб. Тобто спрацював к1льк1сний фактор.

Коли колектив майже повнiстю складаеться з ентузiaстiв, пiонерiв, людей, яш добре знають один одного, вщносини мiж ними немае необхiдностi регламентувати. Така ситуащя зберiгaлaся до тих тр, коли частка найнятих зовш не перевищила 25-30%. Тобто мова йде про

структурний фактор. Змша в к1льк1сному та яшсному складi персоналу зумовили трудовi та етичш порушення щодо компанi!. «Непрозорють» правил гри мiж працiвником та роботодавцем зумовили: непередбачувашсть поведiнки як пращвнишв, так i керiвництва; низьку довiру працiвникiв до компанi!, як наслщок, зниження лояльностi персоналу; викривлення чи недостатню iнформацiю про норми та правила на рiзних рiвнях управлiння; невиправданi очiкування працiвникiв та компани тощо.

Головними факторами розробки i впрова-дження дiевого Корпоративного Кодексу е: вiрний вибiр тдходу до розробки; вiдбiр учасник1в до учасп в розробцi; наявнiсть зворотного зв'язку.

Вибiр пiдходу до розробки Корпоративного кодексу. На практищ можливо використати дек1лька пiдходiв до розробки Кодексу, як залежать вiд: чисельносп персоналу (трудо-мiсткiсть пiдходу), фiнансовi можливостi роботодавця; зрiлiсть персоналу (достатня його компетентнiсть та зацiкавленiсть); стиль управлшня.

Перший пiдхiд - анкетування персоналу щодо чинних цiнностей, наявних проблем у вiдносинах мiж персоналом, персоналом та керiвництвом тощо. Цей тдхвд найбiльш трудомiсткий (вимагае опитування всiх працiвникiв), може вимагати великих фшансових iнвестицiй та потребуе високо! компетентностi та зацiкавленостi персоналу. Тобто використання цього пiдходу е проблематичним для великих компанiй та за умови переважання авторитарного стилю управлшня.

Другий пiдхiд передбачае роботу в груш, тобто утворення робочо! (робота над змютом Кодексу) та функцюнально! груп (органiзацiя роботи робочо! групи), роботи в режимi «мозкового штурму», залучення до робочо! групи топ-менеджерiв, працiвникiв зi сфери менеджменту персоналу, активних та шщативних пращвнишв тощо.

Загальний план роботи групи над Кодексом може включати наступнi етапи:

1) Створення робочо! та функцюнально! групи;

2) Складання граф^ зустрiчей робочо! та функцюнально! груп;

3) Проведення презентацп проекту (розкриття сутностi, функцш, структури корпоративно! культури (Корпоративного кодексу);

4) Проведення мозкового штурму (серп мозкових штурмiв)(формування базису документу - головних щнностей, принципiв оргашзацп, структури документу);

5) Складання плану пiдготовки та узгодження робочого варiанту Кодексу;

6) Складання плану з PR- супроводження проекту;

7) Пiдготовка Кодексу до видання;

8) Складання плану проведення презентацш та вручення;

9) Складання плану тренiнгового супроводження проекту [3].

Третш пiдхiд звернення до консультанта. Вимагае значних фшансових витрат для розробки Кодексу. Але дуже малоймовiрною е розробка дiевого («живого») Кодексу. Консультант може виступати оргашзатором процесу, розкрити теоретичнi засади розробки кодексу, надати рекомендацi! щодо його створення. Але створити ефективний Кодекс для оргашзацп, не будучи !! членом, - неможливо.

Вiдбiр учаснишв до учасп в розробцi Кодексу. Щодо учаснишв розробки Кодексу, то важливою е участь в цьому процеа керiвника установи. Вiн мае вiдпрацьовувати власне вщношення до культурних засад функцюнування органiзацi!. В протилежному випадку для керiвникiв цей документ не буде важливим для дотримання. Дiйсно, якщо уявити, що щншстю компанi! е безконфлштне спiлкування, яко! керiвник не дотримуеться. То важко уявити, що ця цiннiсть буде сприйнята iншими пращвниками компанi!. Крiм керiвника, в процес розробки кодексу мають бути залучеш весь топ-менеджмент та працiвники (або ва, або ключовi).

Наявнiсть зворотного зв'язку ввд персоналу. Щодо впровадження Кодексу, то тут мають бути задiянi ва iнформaцiйнi канали ознайомлення iз Кодексом. Необхщно придiляти увагу оцiнкaм Кодексу зi сторони всiх спiвробiтникiв. Думки щодо нaпрямiв вдосконалення Кодексу мають доводитися до топ-менеджерiв та керiвникa оргaнiзaцi! для оперативного реагування, внесення до нього коректив. Якщо ва зaцiкaвленi сторони реально зaлученi до процесу впровадження Кодексу, то це сввдчить про серйознiсть нaмiрiв щодо його впровадження. Тобто з'являеться розумшня важливосп успiшного впровадження Кодексу для вах сторiн.

Дуже важливими е оформлення та структура Кодексу, тобто насшльки легкою вона е для сприйняття персоналом та зовнiшнiми сторонами. Фaхiвцi рекомендують видiляти два роздiли . В першому роздiлi - описувати основш принципи взaемодi! банку iз зовнiшнiм середовищем та клiентaми. В другому роздш - взaемовiдносини з внутршшм клiентом. Тобто, типова структура Корпоративного Кодексу [3], наприклад, може мати вигляд:

— взаемовщносини iз зовнiшнiм ктентом;

— взaемовiдносин iз внутрiшнiм ктентом;

— безпека та захист;

— конфлшт iнтересiв;

— принципи тдбору персоналу;

— можливостi розвитку;

— сощальний захист;

— корпоративний зовшшнш вигляд;

— корпорaтивнi компетенцi!.

Форма подaчi iнформaцi! в документi може рiзнитися в зaлежностi вiд стилю управлшня в оргашзацп. Якщо в компани привалюе авторитарний стиль, ва норми та правила

EKOHOMIKA: peajiii nacy

№5(21), 2015

ECONOMICS: time realities

noBegiHKH geTanbHO nponucyroTbca. b

oprarn3a^i nomupeHHH ni6epanbHHH cmnb $opMa nogani M0®e Mara Burnag «Mh xoTinu 6 6anHTH y cniBpo6iTHHKax ...... Po3po6naronH KopnopaTHBHun

KogeKC cnig yHHKaTH BenuKux o6cariB - BiH He noBHHeH nepeBH^yBara 20 CT0piH0K. Kpa^OMy cnpHHHarrro nono®eHb KogeKcy cnpuaTHMe BHKopucraHHa TeMaTHHHHx 3o6pa®eHb, Tpe6a He 3a6yBaTH npo po3Mip mpu^ry - BiH He noBHHeH 6yTH 3aManuM. Po3noBcrog®eHHMH noMunKaMH npu pозpо6цi KogeKcy e BigcyTHicTb KOHKpeTHKH -BHKopucraHHa nepeBa®H0 racen, HaaBHicrb cynepennuBOi iH^opMa^i (HanpuKnag, mh 3a0X0nyeM0 KOMaHgHy po6oTy Ta nigepcrBO cepeg npa^BHHKiB); Hep03yMiHHa ^nen KogeKcy, a TaKO® BigcyTHicTb BignoBiganbHocTi 3a HeBHKOHaHHa noro nono®eHb.

fflpgo 060B'a3K0B0cri KogeKcy cnig 3BepHyTH yBary Ha Te, ^0 noro 3aTBepg®eHHa Mae 3gmcHMBaTHca bh^hm кepiвннцтвом. TaK KepiBHHKH geMOHCipyroTb Ta o^opMnroroTb CBoro co^anbHy BignoBiganbHicTb nepeg пpaцiвннкaмн Ta

30BHimHiMH KnieHTaMH. Pa30M i3 B3arraM

KepiBHHKaMH BignoBiganbHocTi 3a BHKOHaHHa, nepeg6aneHHx KogeKCOM, o6oB'a3KiB, gna пpaцiвннкiв TaKO® MaroTb 6ym po3po6neHi 3axogu gнcцнпniнapного Ta/a6o eK0H0MiHH0r0 xapaKTepy 3a noro HeBHKOHaHHa. gianor Mi® oprarn3a^ero i cniBpo6iTHHKaMH 3 npuBogy cninbHHx npaBun i HopM B3aeM0gii, ^HHOCTen i ^nen po3BHTKy CTae yM0B0ro ^opMyBaHHa cunbHOi BHyrpimHbOi K0pn0paTHBH0i igeHTHHHOCTi [5].

nicna npHHHarra KogeKcy gy®e Ba®K0 gocarru noBHoro BHKOHaHHa noro nono®eHb, ^0 Mae

KOffiponMBaTHca KepiBHHKaMH Bcix piBHiB. MuTTeBHx pe3ynbTaTiB TyT 6yru He M0®e - n0Tpi6Ha aganra^a. KogeKc npunMaeTbca b KOMnaHii,

ge B®e CKnanuca neBHi 3BHHai, npaBuna, to^o, gocarru noro BHKOHaHHa M0®Ha TinbKH nepe3 3MiHy gocBigy B3aeM0BigH0CHH 3a yHacrro KepiBHHKiB. TyT MaeTbca Ha yBa3i cepH03Hicrb BigHomeHHa кepiвннцтвa go ^HHOCTen, npaBun, HopM KogeKcy, to6to goTpuMaHHa hhx. ® KepiBHunrBO

KOMnaHii' BuaBHTb TepnuMicrb y po3po6^ Ta peani3a^i nono®eHb KogeKcy, to pe3ynbraTH 6ygyTb BignoBigaTH noro oniKyBaHHaM.

OcTaTOHHO nepeKOHaTH pо6отоgaвцiв y 6e3-nporpamHocTi po3po6KH Ta iMnneMemyBaHHa gieBoro KogeKcy M0®Ha, HanpuKnag, nepe3 o^HMBaHHH n0BH0TH BpaxyBaHHa пpннцнпiв cоцianbноrо gianory b пpоцegypi pernaMeHTyBaHHa K0pn0paTHBH0i Kynbrypu. Цнмн пpннцнпaмн, Bign0BigH0 go 3aK0Hy yKpaiHH «npo co^anbHHH gianor yKpaiHi» (gani - 3aK0H), e:

— 3aK0HH0cri Ta BepxoBeHcTBa npaBa;

— penpe3eHTaTHBHocri i npaB0M0®H0cri cTopiH Ta

ix npegcTaBHHKiB;

— He3ane®HocTi Ta piBHonpaBHocTi cTopiH;

— K0HcTpyKTHBH0cTi Ta B3aeM0gii;

— go6poBinbHocTi Ta npHHHarra peanbHux

3o6oB'a3aHb;

— B3aeMH0i noBaru Ta nomyKy KOMnpoMicHux pimeHb;

— 060B'a3K0B0cri po3rnagy npono3H^n cTopiH;

— npiopuTeTy y3rog®yBanbHux пpоцegyp;

— BigKpuTocTi Ta rnacHocri;

— 060B'a3K0B0cri gorpuMaHHa gocarHyrux goMoBneHocTen;

— BignoBiganbHocTi 3a BHKOHaHHa npuHHaTux 3o6oB'a3aHb [6].

Ha Hamy gyMKy, пpннцнпн, aKi Bpax0BaH0 b npo^gypax pernaMeHTyBaHHa K0pn0paTHBH0i KynbTypu, HacTynHi:

— He3ane®HocTi Ta piBHonpaBHocTi cTopiH;

— KOHcrpyKTHBHocri Ta B3aeM0gii;

— go6poBinbHocri Ta npHHHarra peanbHux 3o6oB'a3aHb;

— B3aeMH0i noBaru Ta nomyKy KOMnpoMicHux pimeHb;

— 060B'a3K0B0cTi po3rnagy npono3H^n cTopiH;

— npiopuTeTy y3rog®yBanbHux пpоцegyp;

— BigKpuTocTi Ta rnacHocTi;

— 060B'a3K0B0cri gorpuMaHHa gocarHyrux goMoBneHocTen;

— BignoBiganbHocTi 3a BHKOHaHHa npuHHaTux 3o6oB'a3aHb [6].

To6to b пpоцegypax pernaMeHTyBaHHa K0pn0paTHBH0i KynbTypu Bpax0BaH0 72% пpннцнпiв cоцianbноrо gianory, BH3HaneHux 3aK0H0M.

Toro, ^06 o6rpyHTyBaHHa BnnuBy K0pn0paTHBH0i KynbTypu Ha co^anbHHH gianor 6yno 6inbm aBHHM, Ha Hamy gyMKy, He06xigH0 HaBecm npaKTHHHHH npuKnag. B gep®aBHift ycraHOBi cKnanaca HacTynHa cнтyaцia. OguH 3 Ton -MeHeg®epiB gy®e 6araT0 p03M0BnaB no Tene^OHy, ^0 nepemKog®ano BHKOHaHHM hhm cboix nocagoBHx o6oB'a3KiB. TaK, пpaцiвннкн-внконaвцi He Mornu BnacHO nigroTyBaTH noKanbHi HopMaTHBHO-npaBOBi aKTH - TpuBanicTb oniKyBaHHa nig Ka6iHeT0M Morna cTaHOBHTH 1,5 roguHH. Ua nocagoBa oco6a nignopagKOByBanacb nume gupeKTopy opram3a^i. 3po3yMino, ^0 b цiн cmya^i nopymyeTbca cоцianbннн gianor Mi® npa^BHHKaMH Ta agмiнicтpaцieм, nig aKHM, Bign0BigH0 go 3aK0Hy yKpaiHu «npo co^anbHHH gianor b yKpaiHi», po3yMiMTb npo^c BH3HaneHHa Ta 36nu®eHHa познцiн, gocarHeHHa cninbHHx goMOBneHocTeft Ta npHHHarra y3rog®eHux pimeHb cTopoHaMH cоцianbноrо gianory, aKi npegcTaBnaMTb iHTepecu пpaцiвннкiв, pо6отоgaвцiв Ta opraHiB BHKOHaBHOi Bnagu i opraHiB мicцeвоrо caMOBpagyBaHHa, 3 nuTaHb ^opMyBaHHa Ta peaniзaцil gep®aBH0i [6]. npo^cninKa b цiн ycTaHOBi, aK i Ha 6inbmocri BiTHH3HaHux оpraнiзaцiн, BHKOHye nepeBa®H0 $yHKqii cоцianbноrо 3axucTy Ta 3ane®Ha Big agмiнicтpaцil. ^k b ^h cнтyaцil giaTH пpaцiвннкaм?

B yMOBax no6oMBaHHa 3a BnacHe po6one мicцe Ta peanbHOi poni npo^cninKH BigKpuTHH пpоцec gocarHeHHa g0M0BneH0cTeft Mi® npa^BHHKaMH Ta agмiнicтpaцieм M0®e BuaBHTuca Hee^eKTHBHHM. Ue 03Hanae, ^0 B3aeMHHH o6MiH iн$оpмaцieм Mi® пpaцiвннкaмн Ta agMiHicrpa^ero Mae hochth

aнонiмний характер. Як зазначалося, анкетування прaцiвникiв (в т. ч. аношмне) е одним з пiдходiв до регламентування корпоративно! культури. Через анкетування можна визначити, як проблеми iснують в оргaнiзaцi! у вщносинах сторiн соцiaльного дiaлогу. Про те, що виявлення проблем, розробка правил та норм взаемодп мiж прaцiвникaми та aдмiнiстрaцiею е процесом забезпечення соцiaльного дiaлогу, свiдчить ст. 8 Закону Укра!ни «Про сощальний дiaлог в Укрa!нi» [6]. В цш нормi визначено, що сощальний дiaлог здiйснюеться мiж сторонами сощального дiaлогу... у формах: обмiну шформащею; консультaцiй; узгоджувальних процедур; колективних переговорiв з укладення колективних договорiв i угод. Крiм останньо! форми - колективш переговори з укладенням колективних договорiв i угод, всi iншi форми присутнi при реглaментувaннi корпоративно! культури за першим тдходом. Так, розглянемо визначення форм, як1 наводяться в Зaконi.

Обмiн iнформaцiею здшснюеться з метою з'ясування позицiй, досягнення домовленостей, пошуку компромiсу i прийняття спiльних рiшень з питань економiчно! та соцiaльно! полiтики. Порядок обмiну iнформaцiею визначаеться сторонами. Жодна iз сторiн не може вiдмовити в наданш iнформaцi!, крiм випадк1в, якщо така iнформaцiя вiдповiдно до закону належить до iнформaцi! з обмеженим доступом.

Консультацп проводяться за пропозищею сторони соцiaльного дiaлогу з метою визначення та зближення позицiй сторш при прийняттi ними

Важливим також е визначення переваг та недолЫв для роботодавцiв (адмiнiстрацiï) вибору регламентування корпоративноï культури в якостi забезпечення сощального дiалогу (табл. 1). Висновки

Отже, для забезпечення ефективного сощального дiалогу на мiкрорiвнi необхiдно придмти увагу не тiльки органiзацiйно -економiчним факторам, а й сощально-психологiчним та iнституцiйним. Як показують

Список лiтератури:

рiшень, що належать до !х компетенцi!. Сторона-шщатор направляе iншим сторонам письмову пропозищю iз зазначенням предмета консультaцi! та терм^ !! проведення. Сторони, яш одержали таку пропозицiю, зобов'язaнi взяти участь у консультацп, спшьно погодити порядок i строки !! проведення та визначити склад учаснишв.

Узгоджувальш процедури здiйснюються з метою врахування позицiй сторiн, вироблення компромiсних узгоджених рiшень пiд час розроблення проекпв нормативно-правових aктiв.

Отже, регламентування корпоративно! культури е шструментом, який вiдповiдaе бiльшостi принципiв соцiaльного дiaлогу, передбачае використання його форм та дае можливють розробити «живий» Корпоративний кодекс, врегулювати iснуючi у вщносинах мiж aдмiнiстрaцiею та прaцiвникaми проблеми ^ як нaслiдок, пiдвищити ефектившсть оргaнiзaцi!.

Щодо наведеного рaнiше практичного прикладу, то, наприклад, в Корпоративному кодека «Укрпошти», на наш погляд, запро-понована достатньо ефективна норма врегулювання подiбно! ситуaцi!. Якщо Ваш тдлеглий (колега) заходить до кабшету, коли Ви маете розмову по телефону, Ви повинш своему стврозмовнику сказати, щоб вiн, перебуваючи на зв'язку, зачекав. Дaлi запитуе тдлеглого (колегу), з яким питанням вш (вона) прийшли. Якщо справа вимагае негайних дш, то Ви маете перервати розмову. Якщо ж питання може зачекати, Ви визначаете через сшльки часу Ваш вщвщувач може зайти до Вас знову.

численнi дослiдження, врахування поза-економiчних факторiв може виявитися бiльш eKOHOMi4HO вигiдним. Тому подальшi дослiдження мають бути спрямованi на визначення особливостей шструментарш формування комфортного сощально - психологiчного середовища залежно вiд типiв корпоративно! культури, зршосп персоналу, стилiв управлiння, тощо.

Таблиця 1. Переваги та недол^ для роботодавця (адмiнiстрацiï) забезпечення соцiального дiалогу через регламентування корпоративноï культури

ПЕРЕВАГИ НЕДОЛ1КИ

Вдаовдають нацюнальному законодавству Вiдсутнiсть повно! вдаовдаост процедур регламентування корпоративно! культури нацюнальному законодавству, проблема юридично! вдаоввдальност

Скорочення бюрократичном! погоджувальних процедур Високий рiвень бюрократi! у досягненнi компромiсу

Безпосередня участь персоналу в управлшш, прийняттi ршень, а не через посередниюв Участь в управлшт лише через посередниюв, зниження умотивованостi iнших учасникiв обмшу iнформацieю

Гнучкiсть погоджувальних процедур Жорсткiсть погоджувальних процедур

1. Каган М.С. Философская теория ценности. - СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 1997 - 205 с.

2. Brown A. Organizational Culture. London: Pitman Publishing, 1995.

ЕКОНОМ1КА: реалП часу

№5(21), 2015

ECONOMICS: time realities

3. Калинина Н. Корпоративний кодекс банка: мода или необходимость //Менеджер по персоналу. -2005. - №1. - С. 24-33.

4. Муравйова И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №8. - С.22.

5. Стернш I., Панферова Н. Кодекс корпоративно! етики: етзод 2, або Виконання кодексу корпоративно! етики: способи виршення та проблеми [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://old.e-xecutive.ru/print/publications/specialization/artide_3683.

6. Закону Укра!ни «Про сощальний дiaлог Укра!ш» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/2862-17.

Надано до редакцп 04.10.2015

Щетшша Людмила Валерпвна / Ludmila V. Shchetinina

sludval@ukr. net

Рудакова Свгглана Грж^вна / Svitlana G. Rudakova

svetlana. rudakova. home@gmail. com

Посилання на статтю / Reference a Journal Article:

Корпоративна культура: вимоги до регламентування та вплив на сощальний дiалог [Електронний ресурс] / Л. В. Щеттта, С. Г. Рудакова //Економжа: реалп часу. Науковий журнал. - 2015. - № 5 (21). - С. 204-209. - Режим доступу до журн.: http://economics.opu.ua/files/archive/2015/n5.html