CC BY
122
13. Палант, А. Ю. The Stochastic Model of Reliability for City Public Transport Operation [Text] / А. Ю. Палант, Н. И. Ада-менко // Молодой ученый. — Чита, 2013. — № 8. — P. 67-69.
14. Адаменко, М. I. Економжо-техшчна надшшсть експлуатаци мюького електричного транспорту [Текст]: монографiя / М. I. Адаменко, О. Ю. Палант. — Харгав: Золой сторшки, 2014. — 144 с.
15. Intelligent transport systems: intelligence at the service of transport networks [Text] / European Commission, Energy and Transport DG. — Luxembourg: Office for official publications of the European Communities, 2003. — 13 p.
16. Burinskiene, M. Urban transport systems planning [Text]: monograph / M. Burinskiene. — Vilnius: Technika, 2005. — 352 p.
17. Juskevicius, P. Lithuanian urban transport systems, Klaipeda [Text]: monograph / P. Juskevicius, V. Valeika, M. Burinskien, G. Pa-liulis. — Vilnius: Technika, 2006. — 181 p.
1S. Griskeviciene, D. Transport. The Territorial Master Plan of Lithuanian Republic [Electronic resource] / D. Griskeviciene, P. Juskevicius, V. Valeika. — Vilnius: Urbanistika, 2001. — Available at: \www/URL: http://tsi.lv/
19. Activity Report [Electronic resource] / Public Transport International. — 2009. — № 3. — Available at: \www/URL: http://tsi.lv/
МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ПАССАЖИРОПОТОКА
В статье рассмотрена оригинальная, разработанная автором методика расчета формирования рационального пассажиро-
потока, параметры которого являются одним из важнейших условий устойчивой работы транспортных комплексов городов, и, как следствие, выполнения его основной цели — перевозки пассажиров. Представлены не только теоретические выкладки, но и с научно-экономической точки зрения даны практические рекомендации по обеспечению надежной работы транспортных предприятий благодаря комплексу мероприятий по повышению эффективности их функционирования.
Ключевые слова: транспортная система, городской пассажирский транспорт, моделирование, транспортная сеть, рациональный пассажиропоток.
Палант Олекст Юршович, кандидат eKOHOMi4Hux наук, докторант, Хартвський нащональний утверситет мкького госпо-дарства ж. О. М. Бекетова, Украта, e-mail: zurabik@mail.ru.
Палант Алексей Юрьевич, кандидат экономических наук, докторант, Харьковский национальный университет городского хозяйства им. А. Н. Бекетова, Украина.
Palant Olekcii, O. M. Beketov National University of Urban Economy, Kharkiv, Ukraine, e-mail: zurabik@mail.ru.
УДК 65.011.8 001: 10.15587/2312-8372.2015.37209
КОНЦЕПТУАЛ13АЦ1Я МОДЕЛЕЙ УПРАВЛШНЯ ЗМШАМИ НА П1ДПРИЕМСТВАХ в СУЧАСНИХ УМОВАХ М1НЛИВОГО СЕРЕДОВИЩА
Проаналгзовано та узагальнено гснуючг моделг управлтня змтами на тдприемствах. В ре-зультатг критичного анал1зу моделей управлтня змтами виявлено, що тгльки використання комплексного тдходу до управлтня змтами на тдприемствах в умовах мтливого середовища може забезпечити гх успшну реалгзацт. Розроблено алгоритм управлтня змтами. Встановлено критерп вгдбору, на яких мае базуватися вибгр необхгдног моделг управлтня змтами.
Ключов1 слова: змта, управлтня, тдприемство, ефективтсть, модель, тдх1д.
Гринько Т. В., Гвш1ашвш1 Т. 3.
1. Вступ
За сучасних умов управлшня змшами займае значне мкце в управлшш оргашзащею, а самi змши стають невщ'емним елементом ведения бiзнесу процвиаючих ор-гашзацш. Необхщшсть змш визначаеться активним роз-витком сучасних технологш, посиленням конкурентно! боротьби та подоланш внутрштх протирiч в оргатзацп. Потреби в змшах стали з'являтися постшно та '!х вплив на життевий цикл оргашзацп вже не розглядаеться як виключне явище. Розглядаючи сучасне тдприемство як оргашзацшну соцiально-економiчну систему, економкти дотримуються концептуально! позицп, зпдно з якою зовтшня середа перебувае в безперервнш змш — все змшюеться i створюе по вщношенню до тдприемства певний потж подш. Шдприемства, намагаючись зберегти сво! конкурентш переваги, змушеш швидко реагувати
на змши, таю як ди конкуренпв, зростаючий попит споживачiв, можливосп, що можуть бути надаш новими технолопями та ресурсами та ш.
Головна проблема управлшня на сучасному тдприем-ствi — привести внутршш бiзнес-процеси у вщповщтсть до умов зовшшнього середовища. Одним з важливих науково-практичних завдань стае розробка та впрова-дження ефективних стратегш i механiзмiв управлiння змiнами, якi дозволять активiзувати дiяльнiсть орга-нiзацiй, пiдвищити '!х конкурентоспроможнiсть i, як наслiдок, створити основу для технолопчного розвитку галузей економжи в цiлому. В умовах свггово'! фiнансовоi кризи змiни зовшшнього середовища стають непередба-чуваними в масштабi цiлих галузей. Швидкiсть реакцп на змiни у постiйно мшливому, важко прогнозованому бiзнес-середовищi стае для окремого суб'екта господа-рювання ктотним чинником економiчноi безпеки, що
i зумовлюе актуальнiсть розробки та впровадження адап-тивних моделей управлшня змiнами на пiдприемствах.
2. Анал1з л1тературних даних та постановка проблеми
Проблема управлшня змшами на тдприемствах в умовах мiнливого середовища хоча е i не новою, але не-достатньо дослiдженою. Дослiдження процеав управлiння змiнами почало формуватися тсля 2-1 Свiтовоi Вiйни. Змiни в цей перюд розглядаються з точки зору прогре-су, вони передбачуват, поступовi i безперервнi. Перша спроба внести ясшсть у складне багатогранне питання «як ефективно управляти змшами» була зроблена Куртом Левшим [1]. Також слщ зазначити роботи Р. Джонсона, Ф. Каста, Дж. Розенцвейга [2], У. Брщжеса [3], К. Кар-нала [4] та ш, що вплинули на стутнь опрацьованост питання управлiння змiнами на тдприемствах.
Ряд дослщжень присвячено причинам виникнення опору змшам та засобам !х подолання. Серед них най-бшьш вiдомi працi Д. Надлера i М. Ташмена [5], К. Фрай-лiнгера та I. Фiшера [6]. Бшьша частина дослiджень в област управлiння змiнами представляе собою методику та рекомендацп з впровадження змш. Як правило, вони складаються з певних наборiв крокiв та напрямюв дiяльностi, що дозволяють, на думку авторiв, уникнути помилок та провести устшш реформи в оргашзацп. До цiеi групи можна ввднести роботи Дж. Д. Дак [7], Ф. ^яра i Д. Келл^ Д. Коттера [8], Е. Кемерона та М. Грша [9], Г. Широкову [10], Т. Андрееву.
Серед зарубiжних вчених, що придшяли увагу моделям управлшня змшами на тдприемствах слщ вщмиити I. Адiзеса [11], Дж. Пфеффера, М. Ханнана, Дж. Фiмена, Г. Керролла, У. Барнетта, П. Сенге [12] та ш.
Результатом цих дослвджень е науковий матерiал, що створюе методолопчну та методичну базу для по-дальших дослiджень проблематики управлiння змшами на тдприемствах в умовах мшливого середовища. Але, слщ зазначити, що в зазначених роботах проблематика само! змши дослвджена бiльш Грунтовно шж аспект управлiння. При всьому рiзноманiттi iдей на сьогодшш-нiй день не шнуе комплексно! загальновизнано! моделi управлiння змiнами, науково-обгрунтованого пiдходу до змш на тдприемствах, шструменпв аналiзу та дiагнос-тики органiзацii, механiзмiв вибору моделей управлiння змiнами, особливостей !х застосування та iн.
3. 06'ект, ц1ль та задач1 дослщження
Об'ектом дослiдження е процес управлшня змшами на тдприемствах в умовах мшливого середовища.
Метою статп е критичний аналiз юнуючих моделей управлшня змшами на пщприемствах на засадах комплексного тдходу, розробка алгоритму управлшня змшами на пщприемствах та визначення критерпв вибору необхщно! моделi управлiння змiнами на пiдприемствах вщповщно до сфери дiяльностi, стадп життевого циклу та ш.
Для досягнення поставлено! мети виршувалися на-ступш задачi:
— проаналiзувати та узагальнити iснуючi моделi уп-
равлiння змшами на тдприемствах;
— визначити критерп вибору необхщно! моделi управлшня змiнами на пiдприемствах вiдповiдно до сфери
дiяльностi, стадп життевого циклу та ш.;
— виявити можливi причини невдач успiшного управлшня змiнами;
— розробити алгоритм управлшня змшами на тдприемствах в умовах мшливого середовища.
4. Анал1з моделей управлшня змшами на тдприЕмствах
Починаючи аналiз моделей управлiння змшами слщ зауважити, що бiльша частина науково! лiтератури, присвячена розгляду моделi органiзацiйних змiн Курта Левiна (1951), що базуеться на трьох стадiях процесу устшного впровадження органiзацiйних змш.
При здшсненш регулярних змiн, Курт Левш за-пропонував iдентифiкувати три етапи процесу змш: «розморожування»; «рух»; «заморожування» [1]. На першому етат здiйснюеться осмислення теперiшнього економiчного становища, визначення рушшних сил i опис бажаного кшцевого стану, вiдбуваеться переосмислення оргашзащею сво!х поглядiв i бiзнес-процесiв i вiдмова вiд деяких з них. У цей перюд оргашзащя повинна стати менш стабiльною, немов на час розморожена.
Другий етап — рух або практичне здшснення змш, знаменуе собою процес переходу з одного стану в ш-ший. Курт Левш порiвнював цей етап з рухом, подо-рожжю, яке вщбуваеться для подолання проблем. Цей етап передбачае участь i залучення персоналу оргашзацп, тому що саме тут ввдбуваеться впровадження оргашзацшних змш.
Фшальним етапом моделi змiн Курта Левiна е «заморожування», що являе собою стабтзащю нового стану оргашзацп. Для визначення завдань, яю необ-хiдно виршити на останньому етапi процесу змш Курта Левша, доцшьним буде застосування дiагностичноi моделi, запропоновано! у 1977 рощ Д. Надлером та М. Ташменом.
В основi дано! моделi лежить конгруентшсть орга-нiзацiйноi поведiнки, в якш розглядають можливiсть використання моделювання систем управлшня для тд-вищення конкурентоспроможносп пiдприемства. Вiдпо-вiдно до ще'! моделi, для будь-яко! системи характерш три елементи: вхiднi елементи iз зовнiшнього оточення, !х трансформащя i перетворення, i, як результат, вихвдш елементи, якi знаходяться в рiзних станах збалансова-ностi i послiдовностi. Чим вище ступiнь конгруентностi мiж рiзними елементами, тим ефектившше органiзацiя. Процес трансформацГ! тут е основним i включае в себе наступш компоненти: завдання органiзацi!, персонал, формальна структура i неформальнi вщносини. У межах дано! концепцГ! змши виникають, коли конф^уращя компонентiв в поточному сташ виявляеться неефектив-ною, i органiзацiя повинна бути трансформована [5].
Бiльшiсть сучасних науковцiв, при подальшому роз-витку такого наукового напряму як «оргатзацшш змiни», поглиблюють i розкривають три етапи моделi Курта Левiна, приводячи !х у ввдповщшсть до вимог i стандар-тiв сучасностi. Так, Г. Широкова початком дослщження органiзацiйних змiн також вважае роботу Курта Левша. Вона стверджуе, що саме ця концепщя е основопо-ложною для управлшня змшами, i для формування базових уявлень про процес змш [10]. Концепщя Левша описуе модель змш шдивщуума, що працюе в рамках теорп психолопчного поля ^ виходячи з передумови, що оргашзащя е живий оргашзм. Вш вводить метод
аналiзу силового поля, при якому розглядають рушiйнi сили i сили опорiв. Змiни можливi при стввщношенш на користь рушiйноï сили (такий аналiз ефективний шструмент для дiагностики компанп вiдносно 3MiH). Отже, в основi моделi лежить аналiз чинниюв (сил), якi можуть сприяти змшам або навпаки ïx гальмува-ти. Передбачаеться, що при будь-яких умовах дтть двi групи сил: рушшш i стримyючi, причому цi сили можливi як всерединi органiзацiï, наприклад, в пове-дiнцi людей, в ресурсах, так i поза ïï межами [1]. Ана-лiзyючи дану модель, сучасш дослiдники yправлiння змшами Естер Кемерон i Майк Грш стверджують, що iдеï Левiна допомагають осмислити органiзацiйнi змь ни, осюльки аналiз силового поля — вщмшний спосiб дати менеджерам можливiсть обговорити рушшш сили i вектор опору в цш ситуацп i якщо до цього додати аналiз поточного становища у порiвняннi з юнцевим, то в резyльтатi команда, яка проводить змши, може досить швидко переходити до наступних кроюв змш До таких кроюв Естер Кемерон i Майк Грш вщносять:
— пояснення ключовим гравцям вщмшностей поточного i юнцевого станiв;
— скорочення сил опору;
— збшьшення або максимальне використання ру-
шшних сил;
— обговорення плану змш i тимчасових рамок для
досягнення кшцевого стану [9].
Звертаючи увагу на модель К. Левша, слщ зазначити, що, часто, ïï застосовують як шструмент планування, тобто як складову оргашзацшного розвитку (заплано-ваний розвиток оргашзацп). Таким чином, розморожу-вання сприймаеться як обговорення, рух як введення в курс справи, заморожування як аналiз тсля введення. Але, Е. Кемерон i М. Грш при аналiзi такого використання даноï моделi стверджують, що тут втрачаеться найважливший фактор — «реакщя на отр i залучення ключових гравщв, що може призвести до перетворення моделi в погано продуманий план.
На вщмшу вiд Курта Левша, Р. Джонсон, Ф. Каст i Дж. Розенцвейг у 1985 рощ видшили вклм компо-нентiв процесу змш:
— первкне становлення проблеми;
— збiр даних;
— формулювання проблеми;
— планування дш;
— здiйснення змiн;
— завершення i стабiлiзацiя;
— ощнка наслiдкiв;
— висновки з процесу [2].
В межах процесних теорш також слщ зазначити створену на основi роботи Курта Левша восьмиетапну модель радикальних змш Дж. Коттера, який упродовж своïx дослщжень розробив новий пщхщ до управлшня змшами в оргашзащях [8]. На базi даноï моделi сyчаснi дослiдники К. Фрайлшгер та I. Фiшер запропонували свш десятиетапний пiдxiд, додавши: управлшня проектами та пе™ зворотного зв'язку [6]. Говорячи про пщхщ Дж. Коттера, Е. Кемерон i М. Грш вщзначають, що наряду з такими поняттями, як крайня необхщшсть та влада повинш бути присутшми ще й таю, як за-охочення i покарання. Використовуючи поведшковий пiдxiд до yправлiння змшами Е. Кемерон i М. Грш пропонують у свош моделi наступш кроки ефективного yправлiння змiнами:
1. Створення необхщносп в змiнаx.
2. Створення команди спiвробiтникiв, що реалiзyють змiни.
3. Створення образу та щнностей.
4. Спiлкyвання i залучення.
5. Надшення повноваженнями iншиx сшвробиниюв.
6. Винагорода yспixiв i пожвавлення.
7. Змщнення [9].
В рамках контекстного пщходу, використання якого дозволяе впроваджувати змши за планом та в окремому пщроздт оргашзацп, не зачшаючи весь оргашзацш-ний мехашзм, можна видiлити модель Р. Дж. Балока i Д. Баттена, що включае у себе чотири етапи: досль дження, планування, дiя, штегращя [13].
Модель управлшня переходом У. Брщжеса розрiзняе план змiн та перехщ iз одного стану в шший, який складаеться з трьох етатв: закiнчення, нейтральна зона, новий початок. У. Брщжес проводить чггку лiнiю мiж запланованими змiнами та переходом, причому останнш вважае найбiльш складним i намагаеться пояснити, що вщбуваеться в цей час i як найбшьш ефективно керу-вати процесом [3]. Йому вдаеться вщокремити функщо-нальнi меxанiстичнi змiни вiд природного людського усвщомлення змiн та адаптацп до нових умов. Поняття переходу тут, в свою чергу, призводить до глибшого розумшня органiзацiйниx змiн.
Чiткi та ясш паралелi з теорiею У. Брщжеса про таю етапи, як заюнчення, перехщ i початок мае модель К. Карнала, в яюй поеднуеться юлька поглядiв на змь ни. На думку К. Карнала, устшне управлшня змшами залежить вiд рiвня yправлiння у наступних областях:
— ефективне управлшня переходом;
— управлшня культурою оргашзацп;
— управлшня органiзацiйноï политикою [4].
Велика юльюсть управлшських рiшень щодо впровадження змш не заюнчуються намiченим результатом. Бшьшшть iнiцiатив пов'язаних зi змiнами зштовху-ються з проблемами iснyючоï системи управлшня. Щ фактори враховуе системна модель П. Сенге, в яюй автор виокремлюе три стадп впровадження змш вступ, пщтримка, переробка та нове осмислення [12].
Вщомий сучасний вчений I. Адiзес, спираючись на твердження, що змши — це не iнодi виникаючi в оргашзацп подп, а «злива» явищ у зовшшньому i внут-ршньому середовищi, яка постiйно викликае реакщю органiзацiï, запропонував циклiчнy модель оргашзацш-них змiн, яка базуеться на таких принципах:
— змши в оргашзацп вщбуваються постшно;
— проблеми породжуються змшами;
— ршення дозволяють подолати проблеми;
— виршеш проблеми викликають новi змiни [11].
Процес змш як послщовшсть передбачуваних i ке-
рованих подiй у свош моделi «Крива змiн» запропо-нувала Дж. Д. Дак. На думку автора, yd процеси змш обов'язково проходять через п'ять фаз:
1. Застш
2. Пщготовка.
3. Реалiзацiя.
4. Перевiрка на мiцнiсть.
5. Досягнення мети.
У моделi Дж. Д. Дак основну увагу придшено емо-цiйнiй поведшщ людей. Органiзацiйнi змiни тут поста-ють не у виглядi заздалегщь визначеноï послiдовностi подiй, а як динамiчний процес. Оскiльки опiр змшам
J
супроводжуе кожну з цих фаз, керiвники Bcix piBHiB повинш бути r0T0Bi адекватно вiдpеагувати на змшу ситуацii. Одночасно вони повинш передбачати i роз-пiзнавати позитивш зрушення в пpоцесi перетворень, а також всшяко iM сприяти [7].
Розроблена у 2001 рощ Дж. Хаятом модель ADKAR полягае у тому, що змши pеалiзуються за двома на-прямами: бiзнес та ствробиники. Тобто успiх перетворень можливий, якщо керувати одночасно проектом впровадження та змшами спiвpобiтникiв. Ii пеpвiсне призначення не упpавлiння процесом змш в оpганiзацii, а використання в якост засобу навчання ствробиниюв, якi беруть участь у змшах. ADKAR — це практично оpiентована модель змiн, що складаеться з п'яти по-слiдовних кpокiв:
1. Усвщомлення необхiдностi змiн.
2. Бажання i готовнiсть до змiн.
3. Знання, яким чином змшюватися.
4. Здатшсть впроваджувати змiни.
5. Забезпечення тдтримки змiн [14].
Згiдно з приведеною моделлю змiни pеалiзуються за двома аспектами: аспект бiзнесу та людський аспект. Змiни приносять устх тiльки тодi, коли здiйснюються i в тому, i в шшому аспектi. Найбiльша перевага складаеться з того, що знаючи описану закономipнiсть, нескладно допомогти зазнаючому змiн спiвpобiтнику, оцiнивши на якому з п'яти описаних етатв вш знаходиться.
На вiдмiну вiд моделi ADKAR, в додаток к поведш-ковим елементам, модель EASIER мае ще й елементи, пов'язанi з питаннями системи та процеав. Дана модель може застосовуватись для аналiзу стратеги та складаеться з шести елеменпв взаемопов'язаних один з одним. Данна модель складаеться з шести елеменпв, жоден з яких не можна кнорувати. Зпдно з щею моделлю процес впровадження повинно бути заплановано заздалепдь. Сутшсть створення бачення — це визначення, яким чином та для чого необхщно впроваджувати змши. При pеалiзацii даного елементу моделi важливою умовою е формування зpозумiлого бачення, який буде мати вигляд ця частина оргашзаци тсля впровадження змiн. Провщна роль елемента активацii полягае у тому, щоб викликати пpихильнiсть учасникiв процесу новому баченню таким чином, щоб воно отримало широке визнання. Шдтримка включае в себе емоцiйну, моральну та тдтримку з точки зору необхщних pесуpсiв. Пщ впровадженням маеться на увазi процедура подiлу процесу впровадження змш на велику кшьюсть окремих дш, якi необхiдно вжити для pеалiзацii цих змiн. Елемент забезпечення включае в себе спостеркання та контроль. Остантм кроком цього процесу е необхщтсть визнання пpовiдноi pолi тих, хто допомагае устшному впровадженню змiн [15].
Отже, на даному етат дослiдження слiд узагаль-нити iснуючi моделi упpавлiння змшами на тдприем-ствах (табл. 1).
Проведений аналiз дозволяе зробити кшька висновкiв щодо моделей упpавлiння змшами на шдприемств! Базо-вою моделлю незаперечно е триетапна модель К. Левша, на основi яко'1 в подальшому було розроблено удосконаленi мехатзми упpавлiння змiнами, що також базувалися на процесному пщходк модель К. Фрайлшгера та I. Фше-ра, модель Дж. Коттера, модель Р. Джонсона та ш. За умов пщвищення пpофесiоналiзму менеджеpiв, постiйноi мшливосп навколишнього ринкового середовища та по-силення важливостi безперервного розвитку пщприемства
з'явилась необхiднiсть створення низки шших моделей, якi надавали б можливосп проведення стiйких довготер-мiнових змш. До таких моделей можна вщнести моделi управлiння переходом В. Брщжеса, модель К. Карнала, системну модель П. Сенге, модель ADKAR та ш.
Таблиця 1
Узагальнення шнуючих моделей управлiння змiнами на гадприЕмствах
Шдхщ Моделi управлшня змiнами Кшь- KiCTb eTaniB/ еле-MeHTiB Сутшсть моделi
Модель К. Левша 3 Три стадп 3MiH: «розморожування», «рух», «заморожування» [1]
Модель силового поля 2 Змши розглядаються як баланс дина-м1чних сил. Перебуваючи в сташ покою система мае набiр сил, що тиснуть на певну характеристику з протилежним знаком: одш бажають змiнити характеристику, iншi чинять опiр зм1нам [1]
Модель Р. Джонсона, Ф. Каста, Дж. Розен-цвейга 8 Необхщно заздалегiдь чiтко визначити бажаш результати i д1'1 по !'х досягнен-ню (план), дал треба контролювати реа-л1зац1ю плану по контрольних точках i «п1дтягувати» вщставання [2]
Процес-ний Модель Дж. Кот-тера 8 Восьмир1внева модель м1стить у соб1 рекомендацц щодо розум1ння та управлшня змшами, зпдно яко! змша перед-бачае створення ново! системи, яка в свою чергу завжди потребуе присут-ност1 л1дера. Змша н1коли не подолае i першого р1вня, якщо з лав вищого менеджменту не висуваються i вчас-но не приймають на себе кер1вництво реальн1 л1дери [8]
Модель К. Фрайлшгера та I. Фшера 10 Базуеться на принципах проектного управлшня при реатзаци змш. Поява у кер1вництва вщчуття невпевненост1 зумовлюе необхщшсть зм1ни. Д1яти на випередження, коли поточний стан справ в оргашзаци пор1внюеться з ба-жаним 1деалом, i визначаються т1 сфери, як1 вимагають зм1н [6]
Адап- Модель У. Брщжеса 3 Управл1ння переходом. Закшчення, нейтральна зона, початок д1е при неминучих зм1нах, наприклад, скорочення штат1в, злиття або поглинання. В1д не! менше корист1 при тих введених зм1нах, де не визначено !'х ч1тке зак1нчення i початок [3]
Модель К. Карнала 3 Грамотне управл1ння зм1нами залежить в1д ефективного управл1ння переходом, орган1зац1йною культурою, оргашзацш-но! пол1тики. Заснована на важливост1 рол1 менеджера у зм1нах, що в1дбува-ються, а не на самому процеа [4]
Ситуа-цiйний «Крива змш» Дж. Д. Дак 5 Зм1ни можуть мати устх лише в тому випадку, якщо емоц1йним 1 повед1нко-вим аспектам прид1ляеться уваги не менше, н1ж виробничим. Процес змш включае в себе послщовшсть перед-бачуваних i керованих под1й — дина-м1чних фаз [7]
Модель I. Адазеса 3 Зм1ни в1дбуваються пост1йно, проблеми породжуються змшами, ршення до-зволяють подолати проблеми, вир1шен1 проблеми викликають нов1 зм1ни [11]
Закшчення табл. 1
Шдхщ МоДеЛi управлшня змiнами Кшь-тсть етaпiв/ еле-ментiв Сутшсть модел
Поведш-ковий Модель ADKAR 5 Включав планування управлiння 3Mi-нами, даагностику недолшв i пр□махiв у реалiзацii' управлшня змшами, i ix подальшу корекщю. Змши реалiзуIaться за двома напрямами: 61з^с та ствро-бiтники. Ycnix змш став можливим, якщо одночасно керувати проектом впровадження та змшами спiвр□бiтникiв [14]
Модель Е. Кеме-рона i М. rpiHa 7 Модель являв собою нескiнченний цикл, а не лшшну пр□гресiю. Ва етапи мають □днакову важливiсть [9]
Кон- Модель Р. Дж. Ба-лока i Д. Баттена 4 Змша розглядавться як теxнiчна проблема. Дослщження — планування — дая — штеграцш. Проектне управлшня тут спрощув задачу, дозволяючи 1золю-вати частину □рганiзацiйн□г□ меxанiзму для необхщних змiн у вигляд1 обов'яз-кового проекту розвитку [13]
ний Модель EASIER 6 Кожен шдивщ мав право голосу i може впливати на кшцевий результат. Процес впровадження повинен бути заплановано заздалегiдь. Передбачав постшну перевiрку стратеги змiн на вщповщшсть з□внiшнь□му i внутрш-ньому середовищу [15]
Систем-ний Модель П. Сенге 3 Починайте з малого, поступово «набирайте обороти», не плануйте все зазда-лепдь, □чiкуйте проблем. Передбачав три стада: введення, пщтримка, переробка та нове осмислення. може бути усгашно застосована при довготривалих змшах. Акцент тшьки на фшансовому станi пщ-привмства в помилкою при впроваджен-нi змш, оскшьки це може перешкоджати виявленню факторiв, впливаючих на здоров'я оргатзацц. Для розвитку ор-ганiзацiйниx здiбн□стей також необхщно навчання сгавр^тнитв [12]
Усi моделi управлiння змiнами в рамках того чи шшого пiдходу базуються на рiзнiй кiлькостi стадiй та етатв, але 1х насамперед поеднують принциповi особ-ливостi впровадження змiн. Так, наприклад, К. Левш, Дж. Коттер, У. Брщжес, I. Адiзес, Д. Надлер, М. Ташмен та iншi бачать невдачi впровадження органiзацiйних змш у людському факторi зокрема, у вщсутносп довiри працiвникiв i страху перед змшами.
Отже, можна зробити висновок, що ефективне управлшня змiнами на пiдприемствах можливо лише на засадах комплексного тдходу, який може бути реалiзовано на основi iнтеграцii вищерозглянутих пiдходiв до управ-лiння змiнами, використовуючи iх основш принципи. Використання комплексного пiдходу не тшьки дозволить враховувати технiчнi, еколопчш, органiзацiйнi, еконо-мiчнi, соцiальнi, психолопчш та iншi аспекти менеджменту, а також зможе дослщити iх взаемозв'язок, вiд чого i буде залежати вибiр правильного та ефективного управлшського рiшення.
Слiд зауважити, що також при використанш комплексного тдходу необхщним е дотримання таких прин-ципiв управлiння процесом змш:
— планування змiн iз врахуванням необхiдного часу для iх реалiзацii, ступенi опору, факторiв ризику та ш.;
— узгодженiсть методiв i процесiв змiн з тактичною, стратепчною дiяльнiстю та процесами управлiння в оргашзацп;
— партисипативнiсть керiвництва вах рiвнiв;
— узгодженiсть бiзнес-процесiв з умовами зовнiшнього середовища пiд час планування та реалiзацii змiн.
5. Алгоритм управлшня змшами на тдприЕмствах
Не зважаючи на усе вищенаведене, вiрогiднiсть устш-ного завершення проекпв з реалiзацii змiн на тдприем-ствах досi залишаеться малою. Причинами невдач можуть бути розбiжнiсть мiж стратегiчним баченням успiшноi реалiзацii i вiдсутнiсть унiверсальноi моделi управлiння змшами та шструменпв для подолання цiеi розбiжностi; прихована протидiя змiнам усередиш органiзацiйноi культури, вiдсутнiсть процесiв i пiдходiв до управлш-ня змшами, що дозволяють усунути це; неможливкть повнiстю розрахувати вплив змiн на тих пращвниюв, на яких вш подiе найбiльше, тобто вiдсутнiсть ефек-тивних стратегiй управлiння змiнами.
Завершуючи дослiдження iснуючих в економiчнiй лiтературi моделей управлiння змiнами на пiдприемствi можна стверджувати, що сучаснi умови господарювання вiтчизняних пiдприемств висувають кардинально новi вимоги до системи управлшня змшами з точки зору забезпечення и ефективность Слiд мати на уваз^ що жодна з представлених моделей управлшня змшами не е найкращою та здатною адаптуватися тд конкретне пiдприемство, адже жодна з них не враховуе реальш умови господарювання оргашзацп, поведiнковi особли-вост того чи iншого спiвробiтника та ш
Отже, буде доцiльним запропонувати алгоритм управлшня змшами на тдприемствах (рис. 1).
Запропонований алгоритм мштить у собi три ос-новних блоки, якi долають уа. спiвробiтники органiзацii i стороннi учасники впродовж процесу управлшня змь нами на тдприемствах. Перший блок — тдготовчий, впродовж якого на основi виявлених передумов з'явля-еться необхщтсть впровадження змiн та проводиться дiагностика пiдприемства. З появою потреби впровадження змш, проводиться ощнка та аналiз факторiв, що вказують на необхщшсть '¿х проведення. З подальшим усвiдомленням керiвництва того, що змши необхiднi, слiд проаналiзувати конкурентну позищю пiдприемства та провести оцiнку наявних ресурав, щоб зрозумiти на якому рiвнi готовностi до змiн знаходиться оргашзащя.
На першому етапi блоку планування, створюеться робоча команда впровадження змш, яка складаеться з надшених певними повноваженнями менеджерiв. Як правило, одна сторона наполягае на впровадженш змш, а шша чинить цьому отр. За таких умов виникае не-обхщшсть використання певних шструменпв подолання опору з боку пращвниюв через змшу керiвництва, або надшення бiльшими повноваженнями того чи шшого ствробггника. Наступним кроком е обов'язкове скла-дання плану змiн, адже, вщ того, наскiльки ретельно будуть сплановаш змiни на пiдприемствi залежить ефектившсть '¿х впровадження в щлому. План змiн повинен мштити у собi чiтку концепцiю, мету, завдання, засоби та шструменти змш, опис юнцевого результату,
J
визначення пол1тики, винагороди за устх проекту та термши, що необхщш для адаптацiï тдприемства до реал1зованих змiн.
Рис. 1. Алгоритм управлшня змшами на пiдприЕмствi
Слщ зазначити, що результат впровадження змш може вплинути на оргашзацшну структуру пщприем-ства в залежностi вщ Гх сутностi та масштабу Отже, на наступному етат запропонованого алгоритму слщ прийняти рiшення, щодо вибору варiанту внесення змiн до оргашзацшно1 структури. За умов кардинально! змши уае1 органiзацiйноi структури виникае необхщшсть реа-лiзацii певних заходiв, таких як часткове коригування стратеги тдприемства, формування ново! структури управлшня i вибiр та розробка ефективного типу орга-нiзацiйноi структури. В раз^ якщо розмiр заплановано! змiни викликае лише частковi зрушення в оргашзацшнш структурi пiдприемства, Г! слiд адаптувати вщповщно до плану реалiзацii змш
Шсля затвердження плану змiн та iнституцiоналiзацii удосконаленоГ органiзацiйноi структури з'являеться необ-хiднiсть вибору оптимально'! моделi управлiння змiнами, яка мае враховувати реальш умови господарювання пiдприемства. Автори дано! роботи вважають, що цей вибiр повинен базуватися на вiдборi моделей згiдно з такими критерiями:
1. Характер та масштаб змши.
2. Розмiр, тип та сфера дiяльностi пiдприемства.
3. Стадiя життевого циклу оргашзаци (ступiнь ГГ зршосп).
4. Рiвень органiзацiйноï культури.
5. Напрям змши.
6. Фактори впливу зовшшнього середовища.
Блок реалiзацiï мктить у собi етапи реалiзацiï змш,
ïx поточний контроль з можливим коригуванням плану, iнституцiоналiзацiю та оцшку результатiв змiн. Пiд час реалiзацiï запланованих змiн слiд визначити та оцшити можливi перешкоди, якi можуть з'явитися на шляху до iнституцiоналiзацiï змш, та заздалегщь застосувати шструменти подолання можливого опору
Етап iнституцiоналiзацiï та оцiнки реалiзованиx змiн дозволяе дiйти висновку щодо успiшностi впровадження запланованих змш За умов негативного результату, слщ повернутися на етап складання плану змш з подаль-шим його коригуванням або розробкою кардинально шшого. В раз^ якщо результат устшно реалiзованоï змiни зумовив тдвищення ефективностi дiяльностi пщ-приемства слщ перейти до самого початку алгоритму для тдготовки нового проекту змш, що робить запро-понований алгоритм ци^чним. Властивiсть циклiчностi е важливою умовою алгоритму управлiння змiнами, адже постшне впровадження змiн на тдприемствах забезпечуе ефективнiсть '¿х дiяльностi, зумовлюе безпе-рервний розвиток, пiдвищуе конкурентоспроможшсть, що на сьогоднiшнiй день е прюритетним завданням будь-якого суб'екта господарювання.
6. Обговорення результат1в дослщження моделей управлшня змшами на пщприЕмствах в сучасних умовах мшливого середовища
Критичний аналiз iснуючиx моделей управлшня змь нами на тдприемствах в сучасних умовах мшливого середовища дозволяе дшти висновку, що на сьогодшшнш день не iснуе единоï загальновiдомоï унiверсальноï моделi управлiння змшами, що гарантувала б устшну реалiза-цiю змiн. Узагальнення iснуючиx моделей управлшня змшами дозволило довести, що ефектившсть даного процесу можливо досягти лише на засадах комплексного тдходу, який може бути реалiзовано на основi штегра-ци вищерозглянутих пiдxодiв до управлшня змшами, використовуючи '¿х основнi принципи.
Дотримання запропонованого алгоритму управлшня змшами на тдприемствах дае змогу дiагностики тдприемства, оцшки готовност оргашзаци до змш, ретельно спланувати дiяльнiсть тдприемства тд час трансформацiй, своечасно подолати виникнення можливого опору та провести ефективний розподш повно-важень мiж учасниками процесу змш
В результат дослiдження було встановлено можливi причини невдач при управлшш змiнами на пщприем-ствах в сучасних умовах мшливого середовища, серед числа яких i виникнення опору з боку пращвниюв, на що i будуть нацшеш майбутш дослщження.
7. Висновки
Таким чином, управлшня змшами визначае устх функщонування будь-якого тдприемства. 1гноруючи необхщшсть впровадження змш та управлшня ними, оргашзащя ставить пщ загрозу ефектившсть своеï дiяльностi та знижуе темпи розвитку. На сьогодшшнш день, в кнуючих ринкових умовах, сучасш тенденци
розвитку економжи позначили проблему пошуку нових пiдходiв, форм, методiв i моделей управлшня змшами на тдприемствах.
Сьогодш неможливо уявити жодне тдприемство, що володiе розкiшшю стабiльного фшансового стану або стiйкiстю органiзацiйноi структури. Саме в мож-ливостi негайно реагувати на змши у внутршньому i зовшшньому середовищi полягае запорука виживання оргашзацш в сучасних ринкових умовах. Представлений алгоритм управлшня змшами забезпечуе можлившть швидкого реагування на виникаючi трансформацп в на-вколишньому середовищi та гарантуе успiшну реалiза-цiю змiн, що в свою чергу, тдвищуе ефективнiсть ста темпи розвитку оргашзацп.
Лггература
1. Lewin, K. Feild Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers [Text] / K. Lewin; Edited by Dorwin Cartwright. — New York: Harper & Row, 1951. — 346 p.
2. Джонсон, Р. Системы и руководство [Текст]: пер. с англ. / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг; под ред. Ю. В. Гаври-лова, Ю. Т. Печатникова. — М.: Советское радио, 1971. — Изд. 2-е, доп. — 648 с.
3. Bridges, W. Leading Transition: A New Model for Change [Electronic resource] / W. Bridges, S. Mitchel. — F. Hesselbein & R. Johnston — New York: Jossey-Bass, 2002. — Available at: \www/ URL: http://world.edu/wp-content/uploads/2012/10/William-BridgesTransitionandChangeModel_000.pdf
4. Carnall, C. Managing change in organizations [Text] / C. Car-nall. — Ed. 5. — Edinburgh: Pearson Education, 2007. — 365 p.
5. Nadler, D. A. Competing by Design [Text] / D. A. Nadler, M. L. Tushman, M. B. Nadler. — Oxford University Press, 1997. — 256 p. doi:10.1093/acprof:oso/9780195099171.001.0001
6. Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования [Текст] / К. Фрайлингер, И. Фишер; пер. с нем. Н. П. Береговой, А. И. Сергеевой. — М.: Книгописная палата, 2002. — 264 с.
7. Дак, Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований [Текст]: пер. с англ. / Д. Дак. — М.: Альпина паблишер, 2002. — 320 с.
8. Kotter, J. Leading change: Why transformation efforts fail [Text] / J. Kotter // Harvard Business Review. — March-April 1995. — Vol. 73(2). — Р. 59-67.
9. Cameron, E. Making Sense of Change Management [Text] / E. Cameron, M. Green. — New York: Kogan Page, 2004. — 288 p.
10. Широкова, Г. В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях [Текст] / Г. В. Широкова // Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2003. — Сер. 8. — Вып. 3, № 24. — С. 76-95.
11. Адизес, И. К. Управляя изменениями [Текст] / И. К. Ади-зес; пер. с англ. В. Кузин. — СПб.: Питер, 2010. — 223 с.
12. Сенге, П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций [Текст]: пер. с англ. / П. Сенге, А. Клей-нер, Ш. Робертс, Р. Ричардс. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 624 с.
13. Bullock, R. J. It's Just a Phase We're Going Through: A Review and Synthesis of OD Phase Analysis [Text] / R. J. Bullock, D. Batten // Group & Organization Management. — 1985. — Vol. 10, № 4. — P. 383-412. doi:10.1177/105960118501000403
14. Hiatt, J. M. ADKAR: Model for Change in Business, Government and our Community: How to Implement Successful Change in our Personal Lives and Professional Careers [Text] / J. M. Hiatt. — Colorado: Prosci Research, 2006. — 148 p.
15. Щербина, В. В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Электронный ресурс] / В. Александров, Т. Вещугина, В. Герчиков, В. Доблаев и т. д.; под ред. В. В. Щербины. — Режим доступа: \www/URL: http:// www.ecsocman.edu.ru/text/19209218/. — 28.01.2005.
КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЧИВОЙ СРЕДЫ
Проанализированы и обобщены существующие модели управления изменениями на предприятиях. В результате критического анализа моделей управления изменениями установлено, что только использование комплексного подхода к управлению изменениями на предприятиях в условиях изменчивой среды может обеспечить их успешную реализацию. Разработан алгоритм управления изменениями. Установлены критерии отбора, на которых должен базироваться выбор необходимой модели управления изменениями.
Ключевые слова: изменение, управление, предприятие, эффективность, модель, подход.
Гринько Тетяна ВалерНвна, доктор eKOHOMi4Hux наук, профе-сор, завгдувач кафедри економти та управлтня тдприемством, Днтропетровський нащональний утверситет ж. Олеся Гончара, Украта, e-mail: greisy25@gmail.com.
ШташвШ Тетяна 3ypa6ieHa, астрант, кафедра економжи та управлтня тдприемством, Днтропетровський нащональний утверситет ж. Олеся Гончара, Украта, e-mail: g_tanya@ua.fm.
Гринько Татьяна Валерьевна, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и управления предприятием, Днепропетровский национальный университет им. Олеся Гончара, Украина.
Гвиниашвили Татьяна Зурабовна, аспирант, кафедра экономики и управления предприятием, Днепропетровский национальный университет им. Олеся Гончара, Украина.
Grinko Tatyana, Oles Honchar Dnipropetrovsk National University, Ukraine, e-mail: greisy25@gmail.com.
Gviniashvili Tatyana, Oles Honchar Dnipropetrovsk National University, Ukraine, e-mail: g_tanya@ua.fm
