CC BY
32
УДК 65.014.1.007
КАДРОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛ1ННЯ ЗМ1НАМИ
Г.А. Дорошук, к.е.н., доцент Г.О. Савченко
Одеський нацюналъний полтехшчний ушверситет, Одеса, Украта
Дорошук Г.А., Савченко Г.О. Кадрове забезпечення управлшня змшами.
Розглянуто складов! кадрового забезпечення управлшня змшами. Описана характеристика та управлшська синерпя вщносин в модел1 взаемодп' лщер1в, команди и агенпв 3míh.
Ключовг слова: управлшня змшами, кадрове забезпечення, лщер змш, агент змш, команда змш
Дорошук А.А., Савченко А.А. Кадровое обеспечение управления изменениями.
Рассмотрены составляющие кадрового обеспечения управления изменениями. Описана характеристика и управленческая синергия отношений в модели взаимодействия лидеров, команды и агентов изменений.
Ключевые слова: управление изменениями, кадровое обеспечение, лидер изменений, агент изменений, команда изменений
Doroshuk G.A., Savchenko G.O. Staffing management changes.
The components of the HR providing of change management are considered. Characteristic and managerial synergy of relations in the model of co-operation of leaders, command and agents of changes are described.
Keywords: change management, HR providing, leader of changes, agent of changes, command of changes
Глоб^зацшш процеси у свгговш еконо-мщ, формування шформацшного сус-пшьства, розвиток технологш, тдвищен-ня рiзноманiтностi робочо'1 сили, а також збшьшення швидкоот змш зовшшнього середо-вища призводять до необхщноот адаптаци пщ-приемств i оргашзацш до сформованих умов. Одним iз сучасних пiдходiв до тако1 адаптаци е про-ведення змш.
Змши зумовленi реакцiею пiдприемства на розвиток навколишнього середовища (зв'язки, вимоги i можливоот). Оргашзаци, з одного боку, змушеш постiйно пристосовуватися до середовища, в яко-му юнують, з iншого боку, самi генерують змiни в зовнiшньому середовищ^ розробляючи i випус-каючи на ринок новi товари i технологи, як почи-нають домiнувати i знаходять широке поширення. Важливу роль в проведенш змiн вiдiграе персонал, так як саме менеджер шщюе змши i колектив ц змши втшюе в життя, що й обумовлюе актуаль-нiсть дослiдження .
Анал1з останн1х досл1джень та публжацш
Питання органiзацiйних змiн висвiтленi як у роботах зарубiжних вчених I. Адiзеса, I. Ансоффа, О. Вiханського, Ф. Крюгера, К. Левiна, М. Меско-на, Г.В. Широковой i багатьох шших, так i вггчиз-няних C.I. Бая, Д.К. Воронкова, I.I. Грiбiка та iнших, якими запропоновано безлiч методiв, моделей i методик управлшня змшами .
Видшення невиртених ранiше частин за-гально'1 проблеми. Окремо можна видшити роботи авторiв Н.В. Дiденко, О.О. Дяченко, Т.В. Матюка. Д.В. Найпака [1-3] присвячеш управлiнню персоналом та кадрово'1 полiтики в умовах управлшня змшами. У цих роботах придшяеться увага кад-ровiй полггищ в умовах змiн i управлшню опору персоналу. У той же час не до кшця дослщженими залишаються питання кадрового забезпечення управлiння змiнами, що дозволяе подальше дослщження.
Мета статтг - обгрунтування складових кадрового забезпечення управлшня змшами, опис характеристик кожно'1 груш учасниюв управлшня змiнами та технологи функщонування, визначення взаемозв'язкiв мiж групами та ефекту вiд íx взаемоди.
ЕКОНОМ1КА: реалп часу
№3(13), 2014
ECONOMICS: time realities
Виклад основного матерiалу
Говорячи про кадрове забезпечення управлшня змiнами слад вiдразу зупиниться на тому, хто шь цiюe щ змiни. Це може бути менеджер само! ком-пани, який самостшно розпочинае дiяльнiсть з по-лшшення i змiн, i може бути запрошений зовшш-нiй консультант, що пропонуе свою концепщю розвитку. Змши це особливий об'ект менеджменту, осшльки вони зачiпають робочi та особист iнтереси кожного члена оргашзацп, i отже немож-ливi без наявносп команди однодумцiв, перетво-рюючих !х у життя.
Таким чином ми визначаемо, що в кадровому забезпеченш змш можна видiлити три основш групи - лвдер змш, агент змш (зовшшнш консультант) i команда змiн. Тiльки усшшна взаемодiя цих груп може дати очiкуваний управлiнський ефект синерги (рис. 1).
Управлшська синергiя взаемодп в представ-ленiй моделi може бути виражена:
C > Л + А + К (1)
де С - управлшська синерпя взаемоди в моделi взаемозв'язку лвдера, команди i агентiв змш
Л - дiяльнiсть лвдера, спрямована на реаль зацш змiн;
А - дiяльнiсть агента, спрямована на реалiза-щю змiн;
К - дiяльнiсть команди, спрямована на реалiза-цiю змш
Стльт зусилля входять у модель елеменпв та дозволяють досягати синерги, яка виражаеться в
— якостi проведених змiн;
— термiнi змш
— зростанш кадрового потенцiалу.
Л1ДЕР ЗМ1Н
АГЕНТИ ЗМ1Н КОМАНДА ЗМ1Н
Рис. 1. Модель взаемозв'язку лщера, команди i агентiв змш
Розглянемо спочатку ва характеристики змш-них Л, А i К таких як види, завдання, якосп, нави-чки, використовуванi технологи, реалiзованi фун-
кци менеджменту (табл. 1), а попм i взаемозв'язки мiж ними.
Таблиця 1. Характеристика складових кадрового забезпечення управлiння змшами
Характеристика Лiдер зм1н Команда змш Агент змш
Види Лiдери-аналiтики, лвдери-практики, лiдери, що во-лодтать баченням карти-ни майбутнього вдеально-го стану оргашзацп Команди, спрямоваш на виршення нечiтко визна-чених, складних проблем, творчi або до^дницью, спрямоваш на дослщження можливостей середовища та пошук альтернатив Кершники всiх ршшв уп-равлiння, ключовi фахiвцi компанй, внутрiшнi тре-нери
Технологiя роботи Цикл Демшнга-Шухарта Реалiзацiя вимог завдань керiвництва щодо змiн Модель життевого циклу оргашзацп I. Адiзеса
Задачi 1нтегращя сусшльства, об'еднання мас, вироблен-ня полiтичного курсу, со-щальний арбгграж, кому- нiкацiя влади i народу, шщтовання оновлень, ле-гiтимацiя ладу Пiдтримку жиподяльносл команди, розвиток нового виду продукту або послуг, оптимальне виконання по-ставлених завдань з впрова-дження змш Транслящя головних стра-тегiчних завдань i цшнос-тей компанп, шформуван-ня спiвробiтникiв про змь ни, що вщбуваються, ро- з'яснення !х причин та особливостей, залучення персоналу в змши i в реалiзацiю поставлених завдань, передача необ-х1дних знань, навчання вiдповiдним навичкам
Продовження табл. 1
Функци менеджменту Постановка цшей, контроль, планування, регу-лювання Координування, органiзацiя Мотивацш, постановка цiлей
Haвички Вербальна комушкащя, вмшня керувати часом i стресом, виявлення, виз-начення та виршення проблем, самоаналiз, делегування повноважень, створення команди, упра-влiння конфлжтами, постановка цiлей, формуван-ня бачення майбутнього оргатзацп, стимулювання i мотивацiя iнших оаб Стушнь ефективностi кожного з членв команди у виконанш прикршлених за ним функцгй i соцiальних ролей, стушнь ефективностi команди як сукупносл шди-вiдiв, удосконалення органь зацшно! та командно! систе-матизацп досягнень та ко-мунжацш Навички мiжособистiсно-го спiлкування, навички виршення проблем, на-вички роботи в групах, полiтичнi навички
Якicть Схема 1цхака Адiзеса: iдеальний менеджер i лiдер повинен виконувати чотири функци: бути ви-робником, адмшстрато-ром, тдприемцем i штеграто-ром Високий ступiнь довiри мiж членами команди, чггка самоiдентифiкапiя шдивщв з командою, стльне бачен- ня мси команди i цiлей, професiйна компетентшсть, висока мотиващя членiв команди, взаемозалежтсть i взаемодоповнюванiсть членiв в командi Продовжують стабiльно працювати в стресових ситуацiях, вмiють стл-куватися з людьми, надь ленi даром переконання, креативнi, здатнi само-стшно мислити i прийма-ти ршення, спокiйно ста-вляться до ризику, швид-ко думають i приймають ршення i т.д.
Охарактеризуемо кожен з елеменпв.
Лвдер чи менеджер змiн вщграе ключову роль у проведених змшах, так як е !х шщатором. При цьому доцiльно говорити про лщера змiн, коли вiн !х iнiцiюе i направляе, i про менеджера, коли вш !х шщше, а потiм дiе з допомогою агента змш
Лвдер змiн га момент почaткy змiн може зaй-мaти одну з ключовиx керiвниx поcaд, a може бути неформaльним лiдером aбо ж зaймaти поcaдy yпрaвлiнця нa низовому рiвнi.
Лiдерiв змiн можнa подiлити га тaкi види (тaбл. 2).
Тaблиця 2. Види лiдерiв змiн
Вид лiдерa змiн Cильнi сторони
Лiдер-aнaлiтик Лопчне миелення, розум
Лiдер-прaктик Доcвiд роботи, доовщ змiн, yпрaвлiння перcонaлом, знaння помологи
Лщер, володтачий бaченням кaртини мaйбyтнього iдеaльного cтaнy оргaнiзaцiï Cтрaтегiчне мжлення, цiлепоклaдaння
Лвдер змiн звичайно е бiльш сильною особис-тiстю, нiж звичайний лщер, так як вiн не просто веде за собою колектив, а, виходячи з назви, веде колектив до нового бажаного стану, змшюючи при цьому основш цшносп, орiентири, норми по-ведiнки в оргашзацп.
Лвдеру змiн повиннi бути притаманш впевне-нiсть в собi, сильна воля, знания психологи людей i групово! динамiки, органiзаторськi здiбностi, компетентшсть, досввд роботи, гострий i гнучкий розум.
Основними завданнями лiдера змш е:
— формування команди змш
— подолання iндивiдуального i групового опору;
— служшня особистим прикладом бажаних змiн;
— готовими демонструвати новi моделi поведiн-ки;
— навчання та отримання нових навичок;
— формулювання нових постулатiв оргашзацш-
но! культури .
У сво!й дiяльностi лiдер керуеться методоло-гiею PDCA, яка являе собою найпростiший алгоритм дай з управлiния процесом i досягнення його цiлей.
1) Планування встановлення цiлей i про-цесiв, необхвдних для досягнення шлей, планування робiт по досягненню цiлей процесу та за-доволення споживача, планування видiления i роз-подiлу необх1дних ресурсiв.
2) Виконання запланованих робiт.
3) Перевiрка, збiр шформацп та контроль результату на основi ключових показник1в ефек-тивносп (КР1), отриманого в ходi виконання процесу, виявлення та аналiз вiдхилень, встановлення причин вiдхилень.
4) BnjHB (ynpaBjiHHH, KopuryBaHHa), B^HBaH-hh 3axogiB ^ogo ycyHeHHH npuHHH BigxujeHb Big 3anjaHoBaHoro pe3yjbrary, 3MiHH y njaHyBaHHi Ta po3nogiji pecypciB.
Iцхaк Âgi3ec 3anponoHyBaB cbom MeTogojorira ynpaBjiHHH 3MiHaMH Hepe3 ynpaBjiHHH ^httcbhm uhkjom KOMnaHiï. 3 Horo tohkh 3opy, Ko^eH jigep noBHHeH 3a6e3nenyBaTH e^eKTHBHe BHKoHaHHH ho-Tupbox ^yHKqin.
Ta6ju^ 3. ®yH^iï jigepa [4]
Ha3Ba ^yHKqiï Cruji MeHeg^Merny 3MicT $yH^iï
P BHpo6HHUTBo pe3yjbrariB (Provide needs) Bupo6HHK (Producer) Bнpo6ннцтвo pe3yjbTaTiB b KoMnaHiï moMhbo Ti-jbKH 3a paxyHoK 3agoBojeHHH noTpe6 KjiemÎB, hk 3oBHimHix, TaK i BHyTpimHix
A AgMiHicrpyBaHHH (Administration) AgMimcrpaTop (Administrator) ÂgMiHiHcTpyBaHHH - 3HHxeHHH 3arpar, 3aBgaKH cuc-TeMarœa^ï, noBTopeHHro i opгaнiзaцiï
E Пigпpнeмннцrвo (Entrepreneur) nignpueMeub (Entrepreneur) nignpueMHH^TBo - no3H^oHyBaHHH KoMnaHiï Ha Man-6yTHix pHHKax, reHepyBaHHH aM6^MHHx 3aBgaHb i ro-ToBHicTb pH3HKyB aTH 3apagu ïx gocaraeHHH
I Iнreгpaцiн (Integrate) iHTerpaTop (Integrator) Iнтeгpaцiн - nepeBegeHHH MexaHiHHoï cBigoMocri KoMnaHiï b opraHiHHy. T. o6'egHaHHH jrogen gja go-caraeHHH cnijbHHx ^jen, cTBopeHHH B3aeMo3ajex-Hocri i BHKjroneHHH He3aMiHHocTi
I. Âgi3ec CTBepg^ye, ^o MaKcuMajbHo e^eKTHB-hhh MeHeg^ep - toh, xto 3gaTHHH Ha BH^oMy piBHi BHKoHyBaTH ogHonacHo Bci 4 ^yHKqiï. Âne b peajb-HocTi цe Hegoca^Ho i Mo^Ha jume roBopmu npo rapMomnHe noegHaHHH Bcix norapbox ^yHKqin i Big-noBigHo nepeBa^aHHa ogHieï i3 hhx, HKa i BH3Hanae cTHjb MeHeg^Memy (Ta6j. 3).
BiH po3gijae noHarra e^eKTHBHocri Ta pe3yjb-TaTHBHocTi cucreMH ynpaBjiHHH opraHi3a^ero:
— cHcTeMa pe3yjbraTHBHa, hk^o BHpo6jae toh npogyKT, gja внpo6ннцrвa HKoro i 6yja ctbo-peHa;
— cHcreMa e^eKTHBHa, hk^o BoHa po6HTb цe 3 Han-MeHmHMH mo^jhbhmh BHrparaMH.
ycnimHa opraHi3a^H pe3yjbrarHBHa i e^eKTHBHa hk b KoporKonacHin, raK i b goBrorpHBajin nep-cneKTHBax (Ta6j. 4).
Ta6jHua 4. Pojb ^yHKqiï jigepa b gocaraeHHi e^eKTHBHocri opгaнiзaцiï
C^epa goKjagaHHH 3ycujb OyHKqia jigepa OpieHToBaHicTb nepcneKTHBa
OyHKqiï P Pe3yjbTaTHBHicTb KopoTKonacHa nepcneKTHBa
CucTeMH A E^^eKTHBHicTb
npoaKTHBHicTb E Pe3yjbTaTHBHicTb floBrorpHBaja nepcneKTHBa
OpraHiHHicTb I E^^eKTHBHicTb
roBopHTH npo cTagiï ^urreBoro цнкJy KoMnaHiï, to Ha Ko^Hin 3 hhx goMiHye ogHa 3 $yH-Kqin jigepa (Ta6j. 5).
Ta6ju^ 5. ®yHKqiï jigepa Ha eTanax ^urreBoro цнкJy
Ha3Ba eTany OyHKqiï jigepa
P A E I
florjagaHHH (Courtship) + + * +
^hthhctbo (Infancy) * + * +
ÂKTHBHa giajbHicTb (Go-go) * + * +
roHicTb (Adolescence) * * + +
Po3KBiT (Prime) * * * +
CTa6ijbHicTb (Stable) * * + *
ÂpucToKpaTH3M (Aristocracy) + * + *
«B3aeMHe o6BHHyBaneHHH» (Recrimination) + * - +
BropoKpaTH3M (Bureaucracy) - * - -
CMepTb (Death) - - - -
* rfyn^ix doMinye;
+ rfynK^x pecmi3yembcx e ne3nannoMy o6cx3i; - rfyn^ix eidcymnx.
Тобто можна зробити висновок, що для максимально ефективного функцюнування оргашзацп необхвдно створювати взаемодоповнюючi управль нськ1 команди i уточнювати, як1 навички керiвни-к1в потребують подальшого розвитку.
Команда змш - це група людей, яка мае високу квалiфiкапiю в певнш галузi i максимально вщда-них загальнiй метi дiяльностi свое! оргашзаци, для досягнення яко! вони дшть спiльно, взаемно по-годжуючи свою роботу.
Агенти змш - це спiвробiтники оргатзацш рiз-ного рiвия i спецiалiзацil, як1 стають провiдниками мюи, цшностей, стратегiй, пiлей i принпипiв робо-ти компани.
Основними завданнями агенпв змiн стають:
— трансляпiя головних стратепчних завдань i пiнностей компани;
— iнформувания спiвробiтникiв про змши, що ввдбуваються, роз'яснения !х причин та особли-востей;
— залучення персоналу в змши i в реалiзацiю по-ставлених завдань;
— передача необхвдних знань;
— навчання вiдповiдним навичкам.
У ролi агентiв змiн найчастiше виступають зов-нiшнi консультанти - внутршш i зовнiшнi тре-нери, коучери, але це можуть бути i спiвробiтники пiдприемства, керiвники всiх рiвнiв управлiния, ключовi фахiвпi компани, сшвробггники служби HR i корпоративного ушверситету. Внутрiшнiх агентiв можна подiлити на два типи:
— фахiвцi, вони генерують чудовi ще!, але не можуть !х зтрансформувати в комерцшну область;
— пiдприемпi, вони розробляють змши, яш вима-гають швдвщуально! i групово! участi. Навичками агентiв змiн е:
— навички мiжособистiсного спiлкувания: здат-нiсть встановлювати чiткi комушкацп мгж людьми в ситуащях, як1 часто являються на-пруженими i емопiйно перевантаженими, вмшня сформувати механiзм зворотного зв'яз-ку, здатнiсть стабiльно працювати в стресових ситуапiях (не плутати iз зовнiшнiми проявами
Можна видiлити так етапи формування команди змiн:
1) Визначення призначения команди - вектора змш, що проводяться
2) Формування шлей команди
3) Постановка завдань команди
4) Визначення ролей в командi (табл. 6)
5) Вироблення групових норм
спокою в стресовш ситуаци), здатнiсть прово-кувати стрес для виходу з ситуаци застою;
— навички вирiшения проблем: вмшня кла-сифiкувати iнформацiю, що надходить, вмiння дотримуватися пiлей програми змiн, вмiння ба-чити проблемш i ризиковi ситуаци, вмiння контролювати ситуапiю, здатнiсть самостiйно мислити i приймати рiшения, креативнiсть, творчi нахили, почуття гумору;
— навички роботи в групах: вмiния обговорювати в малих групах i направляти зусилля !х членiв у конструктивне русло, вмшня протиставляти думки спiвробiтникiв в ходi дискусil, навички неформального лщера, подiл особистого та службового, професiоналiзм;
— полiтичнi та етичнi навички: вмшня викликати довiру, вмiния зберпати i грамотно використо-вувати конфщенцшну iнформапiю. Технологiя роботи агента змш з оргашзашею
включае наступнi етапи:
— контрактшг: зустрiч з керiвником оргаиiзапil, визначення пiлей змiн, укладення контракту;
— органiзапiйна дiагностика;
— аналiз дiяльностi органiзапil;
— розробка варiантiв проекту, затверджения проекту;
— впровадження та реалiзацiя проекту змiн;
— формування ново! якосп та рiвня розвитку органiзапil.
У систему супроводу проекту змiн входять: коучинг, шструментарш тайм-менеджменту, се-мiнари, майстер-класи, наради, впровадження технологiй, передача технологiй, навчання, ноу-хау, шфомацшна система, бази даних, кон-сультацil.
Тaблиця 6. Ролi yчacникiв комaнди змiн [5]
Haзвa ролi Змiст ролi
Керiвник Здатний без упередження вислуховувати, розглядати й оцiнювати переваги всiх пропозицш
«Робочa бджiлкa» Багато працюе, недолгком е негнучюсть, несприйнятливiсть до неперевiрених iдей
Mотивaтор Береться за справу з великою iмпульсивнiстю, готовнiстю боротися з бездiяльнiстю, самозаспокоення
Генерaтор iдей Багато винахiдливостi та гнтелекту, але недооцшюе практичнi деталi
Поcтaчaльник Втрачае штерес до роботи, коли проходить !! первюна привабливiсть
Розсудливий aнaлiтик Хорошi аналiтичнi здiбностi, але без натхнення i здатносп мотивувати iнших
Haтxненник Здатний створювати i пiдтримувати командний дух, але може бути нершучим у вирiшальнi моменти
Контролер Прагне домагатися досконалостi в усьому, але турбуеться з приводу дрiбниць
ЕКОНОМ1КА: реалп часу
№3(13), 2014
ECONOMICS: time realities
Взаeмодiя пар вхвдних елементiв може бути описана за допомогою методiв управлiння в систем!, шструменлв взаемодп, домiнуючих власти-
Висновки
Сфера управлшня змшами тюно пов'язана з штересами людей, тому що завдяки !м i для них щ змши проводиться. Дослщження кадрового забез-печення управлшня змшами дозволило видшити основт групи, що приймають участь у них, визна-чити характеристики цих груп i сфери взаемодп,
востей системи, причин опору, фактор!в опору, метод!в подолання опору (табл. 7).
що в цшому дозволяе досягти управлшсько! синерги. Подальш! досл!дження в сфер! менеджменту персоналу для змш доцшьно проводити в напрямку анал!зу поведшки пращвнишв в процес проведення змш та стимулювання персоналу в змшах.
Таблиця 7. Характеристика систем ввдносин в модел! взаемодп лвдер!в, команди ! агенпв змш
Характеристика Л!дер-команда змш (Л+К) Лщер-агенти змш (Л+А) Агенти змш-команда (А+К)
Методи управлшня в систем! Сощально-психолопчний метод, самоврядування Економ!чний, сощально-психолопчний Науковий, сощально-психолопчний
Домшукга властивосл в систем! Принцип синхронноста, принцип невизначеносп, саморегуляцш 1нтегратившсть, емердженттсть 1нтегратившсть, зворотнш зв'язок
1нструменти взаемодп Особистий приклад, формування команди Контрактинг, оргашзацшна д!агностика Майстер-класи, треншги, подолання опору
Причини опору Вщсутшсть взаемодп, вщчуття загрози сощальним в!дносинам, нев!ра в шших людей Нерозумшня ! неприйняття процесу змши Небажання змшювати трудов! навички, потреба в безпещ, бажання зберегти статус-кво
Методи подолання опору Максимально залучати до управлшня змшами всю лояльно налаштовану частину персоналу, незначний тдкуп або м'яю санкци за отр Змшами не повинш керувати особи, матер!ально зацжавлет в них, повна шформовашсть Слщ вщкрито обговорювати вде! ! напрями змш, слвд складати ! оприлюднювати жорстю графжи дш, формуючи агентами у команди установку на неминучгсть оргашзацшних змш
Фактори опору Час, необхщний для адаптаци Економ!чт витрати в результат! змш Сумшв в техтчнш реал!заци змш
Список лггератури:
1. Двденко Н.В. Роль менеджменту персоналу при здшснент оргашзацшних змш // Вюник Хм!льницького нацюнального ушверситету: економ!чн науки. - 2010. - № 6. - Т.2. - С. 151-154
2. Матюк Т.В., Дяченко О.О. Управлшня процесами оргашзацшних змш на тдприемствах / Т.В. Матюк, О.О. Дяченко // Проблеми тдвищення ефективносп шфраструктури. - 2011. -№ 31. - С. 32-39
3. Найпак Д.В. Формування алгоритму управлшня оргашзацшними змшами в забезпеченш розвитку тдприемства на основ! процесного тдходу / Д.В. Найпак // Теор!я та практика державного управлшня: зб. наук. пр. - Х. : Вид. ХарРШАДУ «Мапстр», 2011. - Випуск № 2 (33). - С. 267-277
4. Адизес И.К. Управляя изменениями / И.К. Адизес; [пер. с англ. В. Кузин]. - Санкт-Петербург: «Питер», 2012. - 224 с.
5. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров / Мередит Белбин; [пер. с англ.]. - М. : Н1РРО, 2003. - 232с.
Haдaно до редaкцiï 09.03.2014
Дорошук Гaннa Aнaтолiïвнa I Ganna A. Doroshuk
foros@mail.ru
Caвченко Гaннa Oлекcaндрiвнa I Ganna O. Savchenko
savl308 75@mail. ru
Посилання на статтю / Reference a Journal Article:
Кадрове забезпечення управлтня змтами [Електронний ресурс] / Г.А. Дорошук, Г. О. Савченко // Економжа: реалп часу. Науковий журнал. — 2014. — № 3 (13). — С. 50-56. — Режим доступу до журн.: http://economics. opu. ua/files/archive/2014/n3. html
