CC BY
130
I.I. Сташкевич
ТЕОРЕТИЧН1 АСПЕКТИ ОПОРУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНИМ ЗМ1НАМ НА ШДПРИСМСТВ1
Дiяльнiсть пiдприeмств на будь-якому eTani !х розвитку по-в'язана 3i змшами внутрiшнiх napaMeTpiB. Зумовлено це складшстю, динaмiчнiстю та нeвизнaчeнiстю фaктоpiв зовшшнього середо-вища, що потребуе вщповщних peaкцiй кepiвництвa пiдпpиeмств. Це може проявлятися у внесенш вiдповiдних коректив до будь-яких пpоцeсiв, до склaду системоутворюючих eлeмeнтiв i т.д. Вмшня змiнювaтися вчaсно i потpiбним чином стае одним з визнaчaльних фaктоpiв виживaння i уcпiху пiдпpиeмcтвa. Вaжливe знaчeння при цьому мaють cвоeчacно зaплaновaнi тa ефективно впpовaджeнi ор-гaнiзaцiйнi змiни нa пiдпpиeмcтвi. Сaмe вiд кaдpiв зaлeжить ефек-тившсть цих пpоцeciв. Потeнцiaл тa внутршш нacтaнови, a тaкож цiнноcтi пepcонaлу можуть pозглядaтиcя як pушiйнa craa aктивiзa-цл пpоцeciв змiн, тaк i гaльмувaння !х пpотiкaння 3a строями тa якicтю. Отже, не може виклигати cумнiву aктуaльнicть виршення нaуково-пpaктично! проблеми щодо мiнiмiзaцi! опору пepcонaлу оpгaнiзaцiйним змiнaм нa шдприемствь
Бiльшicть зapубiжниx доcлiдникiв нaйбiльш вaгомим елемен-том оpгaнiзaцiйниx змiн ввaжaють уcвiдомлeння кepiвництвом не-обxiдноcтi змш, визнaчeння ix цiлeй тa зaвдaнь. Ця думкa висв№ лeнa в pоботax тaкиx зapубiжниx учених, як К. Левш [1], Л. Грейнер [2,3], Дж. Дaк [4], Х. Рaмпepcaд [5], Дж. Коттер [6]. Iгноpувaння особливостей сприйняття пepcонaлом змш може призвести до проблем вже та eтaпi пiдготовки змiн швт зa умов фоpмувaння ефективно! системи плaнувaння тa пpогнозувaння змiн, a тaкож зa-cтоcувaння cучacниx шструменпв cтpaтeгiчного упpaвлiння. Проб-лeмi подолaння опору пepcонaлу оpгaнiзaцiйним змiнaм у менеджмент присвячено чимaло робгт вiтчизняниx тa зapубiжниx учених, a caмe: I. Анcоффa, Т. Бaзapовa, Дж.М. Джоpжa, Г.Р. Джоунca, Н. ^чи, М.А. Дeвaнa, Д.П. Коттepa, M.I. Мaгуpи, Л.Г. Борисово!. У психологи цю проблему pозглядaли Р. Л. Кричевський, А.Л. Жуpaв-льов, Н.А. 1лыш, В.М. Литвaк. В Укрш'ш пcиxологiчнi acпeкти ор-гaнiзaцiйниx змш доcлiджувaлиcя колективом aвтоpiв пiд кepiвни-цтвом Л.Н. Кapaмушки тa бaгaтьоx iншиx учених. Ha думку А.М. Смолюта, опip пepcонaлу нeдоцiльно pозглядaти як нeгaтивну ре© I.I. Стaшкeвич, 2015
акщю на змши. Вiн створюе необхвдш передумови певного «випро-бування» нових iдей, 1х доробку у процес прив'язки до певних умов [7, с. 63-64]. Ошр персоналу не завжди можливо економiчно дощ-льно повшстю усувати, але мiнiмiзувати до прийнятного рiвня важ-ливо з огляду на забезпечення ефективностi впровадження змiн. Опiр персоналу може бути пов'язаним з рiзноманiтними факторами: психолопчними, соцiальними, органiзацiйними, професiйними та економiчними. При цьому вiн може бути як активним, так i пасив-ним.
Метою статтi е проведення аналiзу та здiйснення формалiза-ци основних понять системи управлiння оргашзацшними змiнами на пiдприемствi. У наущ iснують рiзнi пiдходи до 1х трактування, а тому ще не сформовано ушфшованого понятiйного апарату у цш сферi.
Запорукою стабiльностi та ефективносп дiяльностi тдпри-емств е орiентацiя на розвиток, який можна охарактеризувати як складне та багатопланове явище. Втизняними та зарубiжними ученими придшяеться значна увага дослiдженню цього поняття. При цьому авторськi визначення розвитку характеризуются неод-нозначнiстю. Так, О.В. Василенко шд розвитком розумiе процес переходу з одного стану в шший, що супроводжуеться якiсними пере-твореннями [8]. В.1. Ляшенко наводить такi характеристики розвитку, як змша, зростання та полшшення. При цьому полiпшення та змши визначаються як найважливiшi результати розвитку [9].
О.В. Раевнева також пов'язуе розвиток шдприемства зi зм>
нами [10]. Автор характеризуе його як «.....унiкальний процес
трансформаци вщкрито! системи у просторi та часi, який характе-ризуеться перманентною змiною глобальних цшей...... Н.В. Цопа
розвиток шдприемства розумiе як «спрямовану, закономiрну змiну стану шдприемства, якому притаманш властивостi заощадження i зростання значень якостi функцiонування шдприемства вище порогу безпеки, приросту якосп функцiонування пiдприемства не нижче приросту економiки i конкретного ринкового оточення» [11]. Розвиток мае рiзнi напрямки: кiлькiсний (збiльшення споживання ресуршв), структурний (змiна складу об'ектiв та 1х комбшацп) та якiсний (зрушення у споживчих характеристиках елементiв, у 1х ш-дивiдуальнiй та штегральнш корисностi). Важливо враховувати, що розвиток може бути не лише прогресивним (перехщ до бiльш висо-кого рiвня), але й регресивним (зниження рiвня) та революцiйним (стрибкоподiбний перехщ до iншого стану) [12], що позначаеться на характерi та швидкосп протiкання змiн на пiдприемствi. Це 244
значно впливае на вщношення персоналу до змш. Пошук шляхiв безболiсного подолання змiн як усерединi пiдприемства, так i за його межами е важливим завданням.
У роботi [13] сукупшсть чинникiв, якi можуть негативно по-значатися на ефективностi впровадження змiн на пiдприемствi, на-зиваються органiзацiйними патологiями. При цьому видшяються такi органiзацiйнi патологи: гiперформалiзацiя, посадова формал> зацiя (деперсоналiзацiя, знеособлення), замикання цiлей, дроблення функцiй, зростання рипдносп, iнформацiйна асиметрiя i т.д. Дис-функци та патологи, якi !х можуть викликати, в основному е наслщ-ком того, що тдприемство не хоче або не може змшюватися. При цьому вiдношення персоналу шдприемства до змш варто розгля-дати як фактор попередження дисфункцш, так i !х посилення.
О.1. Пушкар метою розвиту пiдприемства вважае найбiльш повне задоволення iнтересiв власниюв, персоналу та держави [14]. На практищ дуже часто виявляеться порушення ц1е! умови, що може призводити до виникнення опору персоналу оргашзацшним змшам на пiдприемствi та формувати оргашзацшш дисфункци i патологи.
Здатнiсть органiзацiй до розвитку значною мiрою забезпечу-еться вмiнням менеджерiв налагоджувати ефективнi взаемозв'язки iз ключовими чинниками бiзнес-середовища. Не менше значення мае здатшсть внутрiшнього середовища оргашзаци змiнюватись вiдповiдно до нових стратепчних цiлей, що виникають на яюсно iн-шому етапi И розвитку [15].
Оргашзацшш змши е наслщком процешв прийняття рiшень i виршення проблем рiзного характеру. Особливостi оргашзацшних змiн е предметом дослiджень багатьох зарубiжних i вiтчизняних вчених. При цьому не юнуе однозначностi в розумшш цього по-няття, а також у визначенш особливостей, факторiв органiзацiйних змiн (див. таблицю).
Таким чином, серед ключових складових, яю характеризують категорiю органiзацiйних змiн, можна видшити такi: перех1д з од-нiеl форми, якостi чи стану будь-якого оргашзацшного елементу (поточно!) в шшу (бажану) протягом часу; процес радикально! чи частково! трансформацi! структури i компетенцiй; процеси адапта-ци та розвитку. Серед науковцiв переважно виокремлюються два основш пiдходи. Оргашзацшш змши пов'язуються з нововведен-нями в рiзних напрямках. Вони мають вщбуватися особливо тодi, коли оргашзацшна структура перестае адекватно реагувати на
вплив чинниюв зовшшнього середовища, бо не юнуе едино! ушвер-сально! оргашзацшно! структури для усiх етапiв життевого циклу пiдприемства.
Таблиця
Автори Визначення, особливосп, фактори оргашзацшних змш
В.В.Кохан [16] Оргашзацшш змши - р1зш типи нововведень та перетворень, яю можуть вмшо поеднуватись у р1зних напрямах 1 здатш пере-шкоджати процесшним тенденщям 1 забезпечувати ефективне використання вах наявних ресурЫв
Л. Кох, Дж. Френч [17] Процес оргашзацшних змш неминуче супроводжуеться про-явом незадоволеност 1 побоювань, високою плиншстю кадр1в, падшням р1вня ефективност оргашзаци, скороченням обсяпв виробництва
Е. Голднер [18] Оргашзацшш змши обумовлеш змшами в технолопях (голов-ний фактор змш)
Б. Мшьнер [19] Головним чинником оргашзацшних змш е змши в оргашзацш-нш структур!
Д.В. Найпак [20] Оргашзацшш змши - процес радикально! або частково! транс-формаци шдприемства або його окремих складових, обумовле-ний впливом зовшшшх 1 внутршшх чинниюв, який стосуеться таких характеристик шдприемства, як структура, 1ерарх1я, про-цеси, пращвники, наб1р ресурав, технологи, ключов1 компетенци та оргашзацшна культура, що вщображае перехщ 1з поточного стану до бажаного протягом вщповщного часу
М.О. Беседш, В.М. Нагаев [21] Оргашзацшш змши стосуються вах оргашзацш. Змши всере-диш оргашзацп звичайно вщбуваються як реакщя на змши у зовшшньому середовищ1
В.М. Дщенко [22] Оргашзацшш змши - сукупшсть змш в оргашзаци, яю зумов-люють здшснення нововведень 1 можуть вщбуватись у таких напрямках: оцшка 1 змша цшей оргашзацп; змша структури, тобто розподшу повноважень, вщповщальноси, подшу на вщ-дши, служби, шдроздши, ком1тети тощо; змша техшки, техно-лопчних процеав, конструкцш вироб1в; модифжащя (змша) можливостей або поведшки пращвниюв; змша в управлшш ви-робничо-господарською д1яльшстю 1 т.д.
На сьогодш ще не сформовано чiтко! класифшацп оргашза-цiйних змiн, оскiльки дiяльнiсть органiзацi! залежить вiд впливу рiзноманiтних чинникiв внутрiшнього i зовнiшнього середовища. При цьому у сучаснш теори органiзацi! дiяльностi пiдприемства ви-дшяють чотири основнi групи органiзацiйних змш, яю тою або ш-шою мiрою зачiпають усi структурнi елементи шдприемства: тех-нологiчнi, структурнi, товарш, культурнi.
Завданням технолопчних змiн е пiдвищення ефективносп ви-робництва товарiв або послуг. Сучасш вiтчизнянi пiдприемства все частше мають справу зi змiнами управлшських i сервiсних техно-логiй, тобто необхвдними е знання управлiння комушкацшними та iнформацiйними технологiями. Технологiчнi змши ефективнiшi в гнучких, децентралiзованих структурах, а жорстю бюрократичнi структури перешкоджають !м. Змiни, якi пiдприемство проводить у сво!х товарних лiнiях або послугах, пов'язаш, передусiм, зi змшами у потребах i перевагах споживачiв. Пiдприемство, яке володiе меха-шзмами швидкого i креативного вирiшення, пропонуючи ринку вщ-повiдний продукт, отримуе серйозш конкурентнi переваги. Струк-турш змiни пов'язанi з цiлями, iерархiею, процедурами i структурами шдприемства. Найбшьш поширенi тенденцi! структурних змш: перехвд вiд механiстичних до адаптивних структур, спро-щення iерархi!, децентратзащя управлiння, змiна системи оплати пращ, перегляд системи оцшки якостi роботи, введення нових правил i т.д. На вiдмiну вiд технолопчних, структурш змiни виявля-ються ефектившшими тодi, коли вони здiйснюються «зверху-вниз», оскiльки в цьому випадку вищий менеджмент компетентшший, нiж фахiвцi, яю працюють на низових ланках. Найповшьшше на шд-приемствi вiдбуваються культурш змiни. Перш за все, це змши в цшностях, нормах, стосунках, переконаннях i поведiнцi працiвникiв шдприемства. У сучасному менеджментi розроблено досить багато шструменпв змiни культури шдприемства. Один з них - «оргашза-цшний розвиток», застосування спецiально розроблених поведшко-вих методiв, якi орiентованi на полiпшення соцiально-психологiч-ного ктмату пiдприемства i вдосконалення системи внутршшх вза-емин [13]. Врахування особливостей змш е вельми важливим з по-зицiй забезпечення !х ефективность Адже органiзацiя характеризу-ються наявшстю людини як активного ресурсу. Пщприемство е ор-ганiзацiею, яка створена для здшснення пiдприемницько! дiяльно-сп, для яко! характерними е функци планування та управлiння.
Серед загальних рис органiзацi! видiляються такi: наявшсть ресурсiв: людей, капiталу, матерiалiв, технологи, шформаци тощо; залежнiсть вiд зовшшнього середовища; горизонтальний подiл працi (видшення конкретних завдань), пiдроздiли, якi виникли в результат горизонтального подшу працi; вертикальний подiл працi. спрямований на координацiю роботи, тобто здшснення процесу уп-равлiння; необхiднiсть управлшня; наявнiсть формальних та не-формальних груп; здiйснення певних видiв дiяльностi (виробничо!, фiнансово!, iнвестицiйно!, торговельно!, науково-дослщно! тощо).
Неформальш групи створюються спонтанно на засадах сощально! взаемодi!. Працiвники вступають у неформальш групи для задово-лення почуття причетностi, взаемодопомоги, взаемозахисту, тю-ного спiлкування. У неформальних групах е також певна структура, неформальний лщер, вони використовують у сво!й дiяльностi непи-санi правила (норми), але управляти ними значно складшше, нiж формальними групами [23]. Отже, важливою характеристикою ор-ганiзацi! е наявнють груп, якi класифiкуються з огляду на тривалють iснування, особливостей взаемин, способiв входження iндивiда до групи i т.д. Соцiальна психолопя подiляе !х на лабораторнi i при-роднi, первиннi та вторинш, формальнi та неформальнi, тимчасов1 та постшш, вiдкритi та закритi, референтш та групи членства i т.д.
Серед зарубiжних учених одним iз лiдерiв у теорi! органiзацi! е Е. Голднер, який пропонуе концептуальш основи теорi! та практики побудови i аналiзу органiзацiйних структур [18]. Його роботи мають мiждисциплiнарний характер. При цьому значна увага при-дшяеться неформальним органiзацiям, структурам та групам. При-належнiсть персоналу до певно! групи може впливати на його пове-дiнку та на рiвень пiдтримки змiн на шдприемства Наприклад, опiр персоналу оргашзацшним змiнам може виникати за шдтримкою як персоналу неформальних, так i формальних груп. У неформальних групах отр персоналу змiнам е набагато поширенiшим явищем, нiж у формальних групах. Це може пояснюватися тим, що «...оргашзацшна життедiяльнiсть - це боротьба, конкуренщя, змагання, конф-лiкти i т.д. Утворюеться шар сощальних регуляторiв саме цих про-цесiв у формi традицiй, сощальних стереотишв. З iншого боку в оргашзацп завжди на рiзних рiвнях горизонталi чи вертикалi юнують структури, групи, особистостi, що е нолями неформальних зраз-юв...» [18]. Саме тому сприйняття персоналом змш визначати-меться вiдношенням до них у групах, а також позищею лiдерiв формальних та неформальних груп; вщношенням до змiн у рефе-рентних групах та групах членства i т.д.
Неформальна група виникае на основi мiжособистiсних вщ-носин i характеризуеться неформальним контролем поведшки чле-нiв групи, нечiтко вираженою метою групово! дiяльностi, що базу-еться на основi традицiй, звичок, усвщомлення приналежностi до дано! групи. Вона мае неформального лщера. Контроль здшсню-еться за допомогою неформальних норм i традицiй, сутнiсть яких залежить вiд рiвня згуртованостi групи, ступеня !! мзакритостiм. В основi утворення неформально! групи лежать психолопчш, емо-цiйнi вiдносини, загальнi чи особист iнтереси. Термiн "нефор-248
мальна група" набув широкого застосування у сощологи пiсля Хо-торнських експерименпв, проведених пiд керiвництвом Е. Мейо. У результат дослiдження було встановлеш сутнiснi характеристики робочо! бригади як мало! сощально! групи: кожний пращвник по-чував себе членом злагодженого сощального органiзму, неформально! групи, що виникла спонтанно у межах формально! оргашзаци. Основна функщя неформально! групи полягала у захистi власних економiчних iнтересiв: збереження незмiнно! норми вироб^ку, що вiдповiдае неформальному груповому стандарту. Колективна думка виступала неформальним моральним регулятором продуктивностi працi та вщносин у межах групи. Неформальна група - зазвичай невелика i часто спонтанно встановлена група, яка не мае формально встановлених правил, цшей, що регулюють взаемодда в данiй групi [24]. У результат проведення Хоторнських експериментiв шд ке-рiвництвом австрiйського соцiолога Е.Мейо зроблено висновок про те, що груповий вплив значною мiрою впливае на iндивiдуальну по-ведiнку, а груповi стандарти е головними факторами, яю детермiну-ють iндивiдуальну продуктившсть [25].
Формальна соцiальна група - група, групова структура та дь яльшсть яко! рацiонально органiзованi та стандартизоваш з точно прописаними груповими нормами i правилами, цiлями та рольо-вими функцiями [26, с. 272-273].
Стутнь опору персоналу змшам визначаеться та залежить не тшьки вiд приналежностi iндивiда до певно! соцiально! групи, але й наявност референтних груп. Орiентацiя поведiнки шдивща на ре-ферентну групу, яка постае своерщною цiннiсно-нормативною системою та може нав'язувати, формувати стандарти - груповi норми шдивщу (нормативна функщя референтно! групи); вона е еталоном, точкою вщтку для порiвняння i виконуе порiвняльну функщю. Та-кож розрiзняють групи членства, що характеризують приналеж-нiсть людини до певно! групи. Розподш малих груп на референтш та групи членства запропонував Г. Хаймен, який у процеш експери-ментiв вщкрив феномен референтно! групи. Його суть полягае в тому, що частина мало! групи подшяе норми поведшки не свое! групи, а пе!, на яку вона орiентуеться. Групи, до яких iндивiди не належать, але норми яких сприймають, Г. Хаймен назвав референт-ними (еталонними) групами. У сучасних дослщженнях це поняття використовуеться у значенш групи, яка протисто!ть групi членства, а також групи, яка виникае всередиш групи членства. Сформував-шись усередиш групи членства, референтна група тлумачиться ш-дивiдом як важливе коло спiлкування, утворене з ошб, виокремле-
них 3i складу реально! групи як особливо значущих для ÎH^B^a. Вона е джерелом норм поведiнки, сощальних настанов i цiнностей, еталоном, за допомогою якого вiн оцiнюе себе й шших.
Г.Келлi зазначае, що поняття «референтна група» використо-вуеться для двох вцщв вiдносин мiж iндивiдом та групою:
1) для позначення групи, що мотивуе шдишда бути прийня-тим до ïï складу. Соцiaльнi настанови iндивiдa корегуються вщпо-вiдно iз загальноприйнятими, на його погляд, у референтнш груш;
2) для сшввщнесення влaсноï позици, оцiнки себе порiвняно з шшими iндивiдaми чи групами. Тобто група - еталон. Г. Хаймен розглядав таю випадки aнaлiзуючи «психологiю статусу». Як приклад вчений наводить ситуащю, у якш уявлення шдивща про власну позицiю залежить вщ того, з ким себе порiвнюе особистiсть. Група, iндивiди, з якими себе порiвнюе людина, i е референтною групою.
На вщношення персоналу до змш також впливають види ре-ферентних груп в оргашзаци. Так, позитивна референтна група може мотивувати iндивiдa бути прийнятим до ïï складу та досягти ставлення до себе як до члена групи; негативна референтна група мотивуе шдивща виступати проти неï, або у якш не бажае ставлення до себе як до члена групи [28].
Мiж групами членства та референтними можуть виникати конфлшти. Н. Поллю побудував типолопю референтного групового конфлшту, який виникае при обиранш тих чи iнших груп як рефе-рентних:
1) конфлшт мiж групою членства та референтною групою виникае тод^ коли група членства очшуе вiд шдивща певного типу поведiнки, характерного для дaноï групи, а поведiнкa шдивща не вщповщае очiкувaнням через орiентaцiю на цiннiсно-нормaтивну систему референтноï групи;
2) конфлшт мiж референтними групами виникае, коли iндивiд обирае як референтш кiлькa груп iз протилежними стандартами;
3) конфлiкт мiж усталеною щентичнютю та привабливою iдентичнiстю виникае, коли iндивiд «душею i тшом» належить до однiеï референтноï групи, водночас щентифшуючи себе з шшою, прагнучи вiдповiдaти ïï стандартам;
4) конфлшт виникае, коли одночасно двi групи е i групами членства, i референтними групами, яю висувають протилежш ви-моги.
Особистiсть може знаходитись у прямш взaемодiï з референтною сощальною групою чи тшьки знаходитися пiд впливом ïï системи цшностей, без зворотних зв'язюв. Саме тому видiляють ре-
альну (група oci6, що е еталоном та реально icHye в оточенш шди-вiда, який входить до ще! групи) та iдеальнy (група, до складу яко! iндивiд не входить, але орieнтyeтьcя на ïï думку у свош поведiнцi) референтну групу. Це значним чином може позначатися на вщно-шеннi персоналу до змш на шдприемства
Чинники, яю ускладнюють органiзацiйнi змiни, подшяють на три оcновнi групи.
1. Чинники, що залежать вщ особливостей пропонованих оргашзацшних змш. Кожний пращвник прагне, щоб баланс мiж тим, що вiн отримуе вщ органiзацiï, i тим, що вш ш дае (на його суб'ек-тивну думку), був на його користь. Yci невигоди, пов'язанi з реал> зацieю певного проекту, вш буде намагатися компенсувати рiзними економiчними або cоцiально-пcихологiчними вигодами. Пере-шкоди реалiзацiï органiзацiйних нововведень iнколи е маншуляти-вними. Вiдношення персоналу до оргашзацшних змш також визна-чаеться приналежшстю до певноï групи. Залежно вiд ставлення персоналу до змш персонал може бути вщнесено до iнноваторiв; працiвникiв, якi дуже швидко сприймають нововведення; пращвни-кiв iз швидким сприйняттям; працiвникiв, якi повшьно сприймають нововведення; працiвникiв з загальмованим сприйняттям (не пого-джуються, доки нововведення не стае традищею). Сприйняття ор-ганiзацiйних змiн може бути позитивним та негативним. Негативне ставлення може виявлятися у вiдмовi вщ органiзацiйних змiн; ви-кликати ошр органiзацiйним змiнам; терпимicть до оргашзацшних змш.
2. Чинники, що залежать вщ ставлення до оргашзацшних проблем, програмування i реалiзацiï органiзацiйних змш. Майже кожне нововведення породжуе у пращвниюв невпевнешсть, побо-ювання й острах, оскшьки неможливо передбачити вш ймовiрнi його наcлiдки. Непоiнформованicть, авторитарне, директивне програмування нововведень загострюють почуття невпевненоcтi, яке ускладнюе реалiзацiю органiзацiйних змiн.
3. Чинники, що залежать вщ iнiцiаторiв змiн або керiвникiв, cпричиненi недостатньо ефективними вщносинами мiж працiвни-ками та ix керiвниками або iнiцiаторами змiн. Як правило, пiдлеглi не довiряють непопулярним керiвникам або iнноваторам, а пропо-зицй сприймають iз пiдозрою. 1нколи iнноватори cамi руйнують добрi вщносини своею нетерпимicтю i необгрунтованими звинува-ченнями працiвникiв у неприйняттi оргашзацшних змш, забува-ючи, що для цього потрiбен час. Вони настшьки заxопленi теxнiч-ними проблемами оргашзацшних змш, що випускають iз поля зору
сощально-психолопчш аспекти, яю нерiдко за таких обставин е ви-рiшaльними. 1нноватори i керiвники повиннi усвiдомлювaти, що но-вовведення не можуть бути реaлiзовaнi тiльки aдмiнiстрaтивним шляхом.
Процедури формування полiтики змiн на пiдприемствi були досить детально представлен в роботах вщомих зaрубiжних уче-них, таких як К. Левш [1] та Л. Грейнер [2, 3]. У наущ та практищ виявляеться неоднозначшсть в розумiннi складових змiн на шдприемства
Пiд опором персоналу оргашзацшним змiнaм розумiються дiï роб^ниюв, якi спрямовaнi на дискредитaцiю, затримку або проти-дiю здiйсненню змш в оргашзаци.
Оргашзацшний опiр е реакщею пiдприемствa як соцiaльноï системи на дда, пов'язану з трансформащею умов ïï функщону-вання. Джерелами оргашзащйного опору змiнaм можуть виступати як зовшшш сили, так i персонал шдприемства (внутршньооргаш-зaцiйний ошр змiнaм - ВОЗ). Вiн е невщ'емною складовою будь-яких яюсних перетворень на пiдприемствi, може мати особисту або колективну природу, рiзну силу, спрямовaнiсть та iнтенсивнiсть. Ошр здатний виявлятися у формi пасивного (прихованого) вщторг-нення перетворень, яю проводяться, або aктивноï (вiдкритоï) проти-дiï змiнaм. Неявний пасивний ошр, який вщбуваеться протягом вщ-носно тривалого часу, щлком здатний завдати набагато бшьшого збитку реaлiзaцiï стратепчних плaнiв i досягненню поставлених щ-лей пiдприемствa, нiж активна протцщя. Змiнa сили i спрямовaностi внутршньооргашзацшного опору може вiдбувaтися також у мiру поглиблення перетворень. Необх1дною умовою пом'якшення такого роду суперечностей i запобшання загостренню внутрiшньо-оргашзацшних конфлiктiв е своечасне виявлення причин опору i формування цшсного комплексу зaходiв щодо aдaптaцiï персоналу до перетворень, гнуч^' мотивaцiï i стимулювання прaцiвникiв до сприйняття змiн.
До активного опору вщноситься: критика змш, вислови проти змш; бойкотування змш. До пасивного неприйняття змш вщно-ситься: виконання роботи по-старому; уповшьнення темпiв роботи, зменшення iнтенсивностi пращ чи вироб^ки; погiршення соцi-ально-психолопчного клiмaту в колективi, виникнення конфлштв; звiльнення персоналу.
Причини та фактори опору персоналу змшам досить рiзномa-нiтнi. При цьому фактори можуть бути подшеними на певнi групи.
1. Психолопчт (особистюш якостi людини: консерватизм, невпевнешсть i т.д.; негативний досвщ щодо впровадження змiн; процес, що пов'язаний з вшом людини (з вшом змiни сприймаються бiльш складно).
2. Сощальш (оточення та груповi норми; наявнiсть формальних та неформальних комушкацш; соцiальний статус та роль; субкультура та контркультура (культура окремих груп).
Важливо враховувати, що змши оргашзаци мають пов'язува-тися зi змiною поведiнки персоналу. При цьому норми окремих груп можуть вiдрiзнятися вщ загальноприйнятих в оргашзаци, а тому у процес змш для таких груп мають застосовуватися специ-фiчнi пiдходи.
3. Оргашзацшш (оргашзащя процесу змiн: нешформування персоналу завчасно про змiни; вщсутшсть iнтересу в керiвництва та недостатня пiдтримка топ-менеджментом; з перiоду оголошення органiзацiйних змiн проходить тривалий час (9-12 мюящв), але ще не сформовано нову стратепю; проголошуеться нова поведшка, але керiвництво не посшшае змiнюватися, не стимулюе змiни у пове-дiнцi персоналу; органiзацiя вже починала процес змш у минулому, але не завершила !х ефективно; вщсутшсть вiдповiдально! особи (переважно лщера), що мае контролювати процес змш; оргашзащя ново! роботи на шдприемств^ змша умов пращ: пере!зд до шшого мiста; переведення в шший вiддiл; модернiзацiя або комп'ютериза-щя робочих мiсць i т.д.).
4. Професшш (змiна професiйних обов'язкiв роб^ниюв: ро-бiтник не розумiе, що треба робити по-новому i як; роб^ника влаш-товуе його робоче мюце; робiтники хвилюються, що не зможуть опанувати новi обов'язки).
5. Економiчнi (змiна оплати працi; вщсутшсть чи недо-статнiсть фiнансування змш; змша системи розподшу ресурсiв за шдроздшами чи проектами.
Виникнення кожно! з перерахованих причин перш за все зу-мовлено неготовшстю персоналу до змiн, що може проявлятися як на iндивiдуальному, так i на груповому рiвнях.
1гнорування соцiально-психологiчного аспекту змiн дуже часто ставить шд загрозу реальнiсть !х проведення та досягнення тих цшей, якi було поставлено керiвництвом [1]. Саме тому шд час проведення оргашзацшних змш важливо не тшьки мати ч^ку полi-тику, але i враховувати готовнiсть персоналу шдприемства до змш.
При цьому необхщно не тшьки ощнити iндивiдуальну та ко-лективну готовнiсть персоналу до змш, забезпечити мотивацiю до
позитивного сприйняття змш, але i формувати систему управлшня оргашзацшними змiнaми на шдприемства Вона мае мiстити не ви-ключно функцiï мотивaцiï та оцшки, але i планування, оргашзаци, контролю, координаци.
Р.Г. Бухбиндер у робот [27] узагальнюе та систематизуе заходи щодо нейтрaлiзaцiï опору персоналу змшам. При цьому важ-ливо враховувати усi можливi фактори оргашзацшного опору, бо мiж ними юнуе взаемозв'язок. У роботi здшснено спробу класиф> кaцiï зaходiв щодо попередження опору персоналу змшам. До ïx складу вщнесено: навчання та треншги; допомогу та пiдтримку (ко-лективна робота, наприклад застосування прийому Дж. Дака - вщв> дування краши зiтхaнь); нaявнiсть короткострокових цiлей та уст-хiв (у рамках 1-2 роюв); участь (участь спiвробiтникiв у плануванш оргaнiзaцiйних змiн; вiдсутнiсть iерaрхiï в творчих групах, якi зай-маються плануванням змiн; надання повноважень робiтникaм), але цей метод потребуе значних витрат часу; комунiкaцiï та угоди (ш-формування про змши, колективне обговорення, укладання угод з групами роб^ниюв i т.д.); шдтримку вищого керiвництвa ( особливо лiдерiв та якщо змiни стосуються декшькох сфер чи вiддiлiв шд-приемства); залучення пiдтримки «зiрок», «aвторитетiв», «лiдерiв» (залучення неформальних лiдерiв, звiльнення «непоюрливих» i т.д.); примус (може виникати у кризових ситуaцiях, коли iншi заходи не дiють).
Дж. Коттер вважае, що важливо об'еднати та надихнути людей на змши. Для цього мае бути загальне бачення результатв усiх зусиль у процес оргaнiзaцiйних змiн [6]. Залучення сшвроб^ниюв оргaнiзaцiï у процеси оргашзацшних змiн також сприятиме шфор-мовaностi робiтникiв про змiни. На думку Б. Карлофа, доцшьно бшьш залучати послiдовникiв, нiж винaхiдникiв, бо без ix учaстi не-можливо було б уявити винaxiд у довгостроковш перспективi [28]. Необxiдно, щоб у процес змiн була залучена достатня кшьюсть ключових фaxiвцiв рiзниx нaпрямкiв, сфер чи структурних тдроз-дiлiв. Дотримання закону необxiдноï рiзномaнiтностi передбачае, що рiзномaнiтностi об'екта, що управляеться, мае вiдповiдaти рiзно-машття упрaвляючоï системи (наприклад, нaявнiсть знaчноï кiлько-стi нових проектiв може призводити до необхщност змiни оргаш-зaцiйноï структури пiдприемствa).
Висновки. Проведений aнaлiз свiдчить про вaжливiсть та складшсть проблеми упрaвлiння оргaнiзaцiйними змшами на пiд-приемствi. Попередження та мiнiмiзaцiя опору персоналу оргaнiзa-цшним змiнaм е одним iз прюритетних завдань на етaпi планування 254
оргашзацшних змш, бо визначальним та вагомим чинником ефек-тивносп змiн на шдприемсти е готовнiсть персоналу та сприйняття нововведень. Вiтчизняними та зарубiжними ученими робляться спроби систематизувати заходи щодо попередження опору персоналу змшам. При цьому не може юнувати единого унiверсального набору таких заходiв, бо кожне пiдприемство е ушкальним та ха-рактеризуеться наявшстю кадрового потенцiалу, що володiе пев-ними соцiально-психологiчними, професiйними, фiзичними характеристиками. Робляться висновки про мiждисциплiнарний характер робгт у зазначеному напрямку, але потребують подальшого роз-витку теоретико-методичш пiдходи та iнструменти, спроможш формалiзувати та унiфiкувати складовi системи управлшня оргаш-зацiйними змiнами на шдприемсга з позицiй попередження та м> нiмiзацil опору персоналу.
Л^ература
1. Lewin K. Field theory in social science / K. Lewin. - New York: Harper&Row, 1951. - 346 p.
2. Greiner L. Pattern of organizational change / L. Greiner // Harvard Business Review. - 1967. - May-June.
3. Greiner L. Evolution and revolution as organizational grow / L. Greiner // Harvard Business Review. - 1998. - May-June. - P.4-11.
4. Дак Дж.Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований / Дж.Д. Дак; пер.с англ. - М.: Аль-пина, 2002. - 315 с.
5. Рамперсад Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Х. Рамперсад; пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.
6. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail / J.P. Kotter // Harvard Business Review. -2007. - Vol. 85,№1. - Р. 96103.
7. Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии / А.М. Смолкин. - М.: Экономика, 1991. - 175 с.
8. Василенко В.А. Организационно-циклическая и структурно-функциональная модели развития организации / В.А. Василенко // Культура народов Причерноморья. - 2004. - № 56. - С. 100-107.
9. Ляшенко В.И. Регулирование развития экономических систем: теория, режимы, институты: моногр. / В.И. Ляшенко. - Донецк: ДонНТУ, 2006. - 668 с.
10. Раевнева О.В. Управлшня розвитком шдприемства: ме-тодологiя, механiзми, моделi: моногр. / О.В. Раевнева. - Х.: 1НЖЕК, 2006. - 496 с.
11. Цопа Н.В Теоретические аспекты развития промышленных предприятий / Н.В. Цопа // Свропейський вектор економiчного розвитку: зб. наук. праць. - Дшпропетровськ, 2009. - Вип. 2 (7). -С. 177-185.
12. Афанасьев Н.В. Управление развитием предприятия: моногр. / Н.В. Афанасьев, В.Д. Рогожин, В.И. Рудыка. - Х.: ИНЖЭК, 2003. - 184 с.
13. Васюткша Н.В. Роль маркетингу в управлшш змшами шдприемства / Н.В. Васюткша // Экономика и управление. - 2011.
- № 6. - С. 15-20.
14. Пушкарь А.И. Моделирование управления развитием предприятий на основе согласования интересов экономических субъектов / А.И. Пушкарь, Л.В. Потрашкова // Экономическая кибернетика. - 2003. - № 1-2(19-20). - С. 22-33.
15. Стадник В. В. Менеджмент: тдручник / В. В. Стадник, М. А. Йохна. - К.: Академвидав, 2009. - 259 с.
16. Кохан В.В. Сутшсть оргашзацшних змш / В.В. Кохан // Управлшня розвитком. - 2013. - №23(163). - С. 119-121.
17. Coch, L., & French, J. (1948). Overcoming resistance to change. HumanRelations, 1, 512-532.
18. Голднер Э. Анализ организации / Э. Голднер // Социология сегодня. Проблемы и перспективы. - М.: Прогресс, 1965. - 477 с.
19. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, В.С. Рапопорт. - М.: Экономика, 1983. - 224 с.
20. Найпак Д. В. Визначення впливу оргашзацшних змш на рiвень розвитку шдприемства / Д. В. Найпак // Моделювання регю-нально! економши: зб. наук. праць. - 1вано-Франювськ: Плай, 2011.
- Вип. № 1 (17). - С. 324-332.
21. Беседш М.О. Основи менеджменту: оцшно-ситуацшний шдхщ (модульний варiант): тдручник / М.О. Беседш, В.М.Нагаев.
- К.: Центр навчально! лггератури, 2005. - 496 с.
22. Дщенко Н.В. Роль менеджменту персоналу при здшс-ненш оргашзацшних змш / Н.В. Дщенко // Вюник Хмшьницького нацюнального ушверситету: економiчнi науки. - 2010. - № 6. -Т.2. - С. 151-154.
23. Оргашзащя [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki/Органiзацiя.
24. Антипина Г.С. Группа социальная [словарная статья] [Електронний ресурс] / Г. С. Антипина. - Режим доступу: http: //ecsocman.hse.ru/iprog/text/16225793/16217043.html.
25. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization / E.Mayo; Volum IV. - N.Y.: Macmillan, 2003. - 170 p.
26. Огаренко В.М. Сощолопя малих груп / В.М. Огаренко, Ж. Д. Малахова. - К.: ЦУЛ, 2005. - 292 с.
27. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути её решения / Р.Г. Бухбиндер // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2009. -№4. - С. 100-106.
28. Карлоф Б. Вызов лидеров: пер. со швед. / Б.Карлоф. - М.: Дело, 1996. - 352 с.
Надшшла до редакци 17.11.2015 р.
К.Л. Фролша
НАУКОВ1 ЗАСАДИ ДЕРЖАВНОГО РЕГУЛЮВАННЯ ШВЕСШЦШНО1 Д1ЯЛЬНОСТ1 У БУДШЕЛЬНШ СФЕР1 УКРА1НИ
У сучасних умовах до одше! з найбшьш затребуваних суст-льством i державою за своею сощальною спрямовашстю та швести-цшною мютюстю вiдноситься будiвельна сфера. 1нвестицшш про-цеси у будiвельнiй сферi забезпечують вiдтворення основних засо-бiв окремих суб'ектiв господарювання, галузей нащонально! еконо-мiки в цiлому шляхом нового будiвництва, розширення, реконстру-кци та технiчного переоснащення дiючих тдприемств. У процесi здiйснення виробничо! дiяльностi будiвельних пiдприемств iнвес-тицiйнi ресурси перетворюються на об'екти основного кашталу, а через участь в швестицшних процесах реалiзуеться потенцiал будi-вельно! сфери у формуваннi виробничих фоцщв практично усiх галузей економши. Обгрунтування шляхiв залучення iнвестицiй, формування дiевих механiзмiв державного регулювання швести-цiйноl дiяльностi у будiвельнiй сферi вiдносяться до числа найваж-ливших напрямiв дослiджень iнвестицiйноl проблематики.
© К.Л. Фролша, 2015 257
