CC BY
19
Dr Vlado N. Radić,
pukovnik, dipl. in'.
Ministarstvo odbrane, Sektor za vojnoprivrednu delatnost, Beograd
KONKURENTNOST PROIZVODA VOJNE INDUSTRIJE SA ASPEKTA UVO\ENJA SISTEMA MENAD@MENTA KVALITETOM*
UDC: 623.483 : 005.6
Rezime:
Radi ostvarenja dobiti od uvođenja sistema menadzmenta kvalitetom neophodno je da najvise rukovodstvo u preduze}ima (organizacijama) uo~i potrebu za pove}anjem kvaliteta i njegovog postavljanja na najvisi nivo upravljanja organizacijom. U organizacijama u okviru vojne industrije sistemu menad'menta kvalitetom mora biti podređena ~itava organizacija, tehnološki procesi, kao i ponašanje upravlja~ke strukture i zaposlenih. Konkurentnost je osnovna pretpostavka za ukljuavanje organizacija u okviru vojne industrije na međunarodno tržište, koje se odlikuje novim stanjem, novim polo'ajem onih koji nisu sposobni da se upuste u tržišnu utakmicu, a posebno onih koji ne vide na~in da to realizuju u dogledno vreme.
Klju~ne re~i: konkurentnost, vojna industrija, sistem menad'menta kvalitetom.
COMPETITIVENESS OF MILITARY INDUSTRY PRODUCTS REGARDING INTRODUCTION OF A QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
Summary:
Competitiveness in military industry is a very important sign that military products have market chance. In this way, quality management has a great impact on market behaviour, market status and overall industrial success. Military equipment and weapons/ammunition are specific products of high quality and price. The military industry in Serbia and Montenegro has potentials to place good products with international standards, with a lower price and short time of delivery. Products of military industry of good quality have the characteristics of reliability, durability and esthetics. Quality assurance management is a key factor in a new orientation to market conditions, to industrial success and optimum working and economic conditions.
Key words: competitiveness, military industry, quality management system.
Uvod
Aktuelno stanje privredne i industrij-ske osnove SCG karakteri{e tehnolo{ko--ekonomsko zaostajanje ve}ine instalira-nih kapaciteta, dominantna zastupljenost tradicionalne industrijske proizvodnje i prili~no disperzivan izvozni asortiman. S druge strane, klju~ne promene u svetskoj ekonomiji karakteri{u se ne samo prela-
* Rad je saop{ten na Nacionalnoj konvenciji o kvalitetu 2004, održanoj od 20. do 24. juna u Beogradu.
zom u vi{u i složeniju fazu uspostavljanja međusobnih veza i odnosa među u~esnici-ma, nego i nizom globalnih neuravnoteže-nosti koje se javljaju usled ve} izgrađene ekonomske međuzavisnosti u svetskom proizvodnom ciklusu.
Samo otvorene ekonomije, koje su spremne da prihvate novu logiku trži{ta u punom smislu, i prilagode sopstvenu pri-vredu, industrijsku strukturu i institucije tim procesima, mogu da ra~unaju na me-đunarodne, samim tim i ukupne ekonom-
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
581
ske efekte. Domaće tržiste ne može vise da bude izolovano od spoljne konkuren-cije, niti se može postaviti kao okvir za proizvodnju ili tržisnu ekspanziju u na-rednom periodu intenzivnijeg ispoljava-nja ovih trendova.
U istom kontekstu mora se posma-trati i vojna industrija (VI), kao deo ukupne industrijske proizvodnje, hvatati u kostac sa mnogim problemima održa-vanja, razvoja i porasta u profilisanom konkurentskom okruženju. Izmenjeni su-stinski faktori odnose se na poslovne od-luke u sferi izbora industrijske strukture i propulzivnih tehnologija, marketinga i fi-nansiranja, pravnih ogranicenja i podrske države, međunarodnih trgovinskih barije-ra i identifikovanja mogućnosti koje po-stoje na svetskom tržistu, a dostižne su privredi i željenoj industrijskoj strukturi SCG. Obezbeđenje kvaliteta samo je je-dan od uslova da se konkurentna sposob-nost VI izdigne na približno isti nivo od pre deset i vise godina, a za to je potreb-na najsira tehnoloska podrska u podiza-nju nivoa menadžmenta, povećanju pro-duktivnosti, metrologije i tehnickih uslu-ga [1, 2].
Ambijenti za vojnu industriju
Težiste samo na poboljsanje ili una-pređenje proizvodnje danas nije dovoljno za ostvarenje tržisnog uspeha, već treba poći od toga da je na svetskom tržistu doslo do znacajnih strukturnih pomera-nja, sa snažnim jacanjem ekonomskih i razvojnih procesa [1-4]:
- regionalno ekonomsko grupisanje dobilo je dimenziju strategijskog usmera-vanja,
- sadržaj međunarodnih ekonomskih i trgovinskih tokova prilicno je ja-sno postavljen (gde se između razvijenih zemalja odvija razmena specijalizovanih proizvoda, a ne uobicajenih standardnih roba);
- nastavljanje tendencija liberaliza-cije međunarodnih ekonomskih tokova uz homogenizaciju režima međunarodne konkurencije na mnogo sirem frontu od dosadasnjeg (intelektualna svojina, zna-nje, investicije);
- nosioci međunarodnih poslovnih tokova su organizacije (kompanije, kor-poracije) koje su se uklopile u aktuelne tendencije,
- bitni faktori ostvarivanja povoljne konkurentske prednosti pod uticajem procesa globalizacije su na tehnoloskom i marketinskom planu.
Imajući u vidu aktuelno stanje industrijske osnove, položaj i perspektive po-jedinacnih segmenata, kao i kretanja u međunarodnom proizvodnom i trgovin-skom okruženju, prioritetan zadatak je resavanje sledećih problema:
- nizak nivo tehnoloske i tržisne sposobnosti proizvodnih linija i industrij-skih kapaciteta,
- nizak nivo kvaliteta proizvoda i usluga (potreba ugrađivanja elemenata marketinga - robna marka, dizajn i sl.),
- neefikasnost poslovanja.
Svi ti aspekti prisutni su u ukupnoj strukturi industrijskih sektora, pa neop-hodnost sveobuhvatne rekonstrukcije pri-vrede proizilazi iz osnovnih ciljeva industry skog razvoja SCG. Prestrukturiranje industrije nije moguće izvrsiti oslanjajući se iskljucivo na funkcionisanje tržista. Nasa tržisna struktura je nerazvijena, a
582
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
funkcionisanje tržisnog mehanizma nala-zi se pod neposrednim ili posrednim uti-cajem veoma razli~itih i brojnih ~inilaca neekonomske prirode. Osim toga, pri-vredni sistem je nedograden, a neki nje-govi klju~ni segmenti ne postoje, eko-nomska administracija je zastarela i nje-na efikasnost drasti~no zaostaje za onom koja sada postoji ne samo u razvijenim, nego i u zemljama u tranziciji [5-9].
Sve to upućuje na zaklju~ak da se mora izgraditi sopstveni model industrij-ske politike koji će neposredno uticati na usmeravanje industrijske proizvodnje i alokaciju njenih resursa u budući razvoj. To se, prvenstveno, odnosi na mere drža-ve koje će voditi stvaranju uslova za brži razvoj onih grana koje u postojećim okolnostima medunarodne konkurencije i tehnoloskog razvoja mogu da prevedu industry ski sektor na vise stope rasta i omoguće mu da izdrži utakmicu u medu-narodnoj razmeni.
Stanje ljudskih resursa za potrebe razvoja moderne industrije je nepovoljno i zato prva faza primene strategije razvoja VI podrazumeva primenu ja~ih pod-streka korisćenju intelektualnih resursa.
Potencijali za implementaciju strategije VI moraju se zasnivati na sposobno-stima, mogućnostima, podstrecima i na-porima da se relativno brzo stekne potreb-na profesionalna stru~nost, kako u indu-striji (za tehnoloske, menadžerske, marke-tinske, analiti~ke i druge poslove), tako u administraciji i ~itavoj infrastrukturi na koju će se oslanjati razvoj VI SCG [7].
Medunarodni transfer sredstava na-oružanja i vojne opreme (NVO) ima po-liti~ke, ekonomske i vojne implikacije i na izvoznike i na uvoznike: za izvoznike
- pozitivne, na uvoznike - u nekim aspektima i negativne. Uvoz sredstava NVO predstavlja veliko ekonomsko i fi-nansijsko opterećenje. Mnoge zemlje pri-nudene su da znatan deo ostvarenih pri-hoda od izvoza izdvajaju za nabavku NVO, ~ime smanjuju ulaganja u brži ekonomski i drustveni razvoj i povećanje životnog standarda stanovnistva. Kada uvoz naoružanja ne mogu da plate u goto vom, male zemlje i zemlje u razvoj u pribegavaju nabavkama na kredit, pove-ćavajući na taj na~in zaduženost, koju moraju podmiriti pretežno izvozom pri-marnih proizvoda i radne snage. Tako medunarodni transfer NVO, koji u po-slednjih dvadeset godina ima snažno na-glasen trend kretanja od razvijenih ka zemljama u razvoju, deluje kao proces u kojem bogati postaju jos bogatiji, a siro-masni - jos siromasniji. Drugim re~ima, on obezbeduje mehanizam za kanalisanje resursa od periferije ka centrima, sto predstavlja poseban oblik vojnotehni~-kog i tehnoloskog pot~injavanja.
Obezbeđenje kvaliteta proizvoda
vojne industrije
Uspesan rad i organizacija u pri-vrednoj strukturi predstavlja vrlo složen i rizi~an poduhvat. Pretpostavke za uspeh su veće ako se ima:
- jasna, tržisno valorizovana ideja o proizvodu, odnosno usluzi;
- adekvatna organizaciona infrastruk-tura za podrsku realizacije ideje;
- tehni~ki know-how;
- uspostavljeni li~ni kontakti sa po-slovnim partnerima;
- dostupnost izvora snabdevanja i dr.
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
583
U preduzećima VI postoje direktori, njihovi zamenici po ekonomskim, tehnic-kim, pravnim, informacionim i drugim oblastima. Medutim, ne postoji primer onoga sto je svojstveno malim i srednjim preduzećima - menadžer, lider koji utvr-duje ciljeve, oblikuje strategiju, organi-zacionu strukturu i poslovnu kulturu. Od-redujuća karakteristika ovde je liderstvo i ako se pokretanje i realizacija aktivnosti organizacija posmatra na relaciji lider, vizija, misija, ciljevi, politika i set poje-dinacnih planova - onda funkcionisanje podrazumeva simbiozu liderstva i me-nadžmenta.
Kvalitet proizvoda je velicina opi-snog karaktera koji, medutim, mora i da se meri. U savremenom svetu kvalitetom proizvoda bave se proizvodaci i korisni-ci. Na kvalitet uticu socijalna, ekonom-ska, politicka i zakonska regulativa, a uspeh na tržistu od spremnosti tržista da prihvati odredeni proizvod. Zato se s pra-vom smatra da je zadovoljenje zahteva korisnika (customer satisfaction) osnovni uslov za opstanak na probirljivom, nemi-losrdnom i beskompromisnom tržistu. U osnovi danasnjeg pristupa kvalitetu nala-zi se ispunjenje zahteva kupaca, koji poj-mu kvalitet daju visedimenzionalnost [5, 6]: performanse, karakteristike, pouzda-nost, pogodnost za održavanje, konform-nost, trajnost i estetika.
Evolucija sistema kvaliteta kretala se od proizvoda, preko procesa, ka pro-jektovanju, da bi danas dominantno me-sto zauzeli poslovni procesi. Obezbede-nje kvaliteta proizvoda podrazumeva i preduzimanje potrebnih mera. Polazi se od cinjenice da je kvalitet jedan od naj-znacajnijih rezultata u poslovanju organizacija i dolazi do saznanja da je nepre-
kidno poboljsanje kvaliteta neophodno za ostvarenje i održavanje rentabilnog poslovanja. Problemi opstanka i razvoja organizacija u uslovima savremenog trži-sta vezani su za njihov radni potencijal, mogućnost uspesnog prilagodavanja uslovima okruženja i kvalitet rada. Si-stem menadžmenta kvalitetom obuhvata sve faze, od utvrdivanja do konacnog za-dovoljavanja tržisnih zahteva, potreba i ocekivanja. Te faze i aktivnosti obuhva-taju: planiranje i razvoj procesa, razvoj proizvoda, proizvodnju, marketing, na-bavku, kontrolu, ispitivanje i proverava-nje, pakovanje i skladistenje, prodaju i distribuciju, kao i uklanjanje neupotre-bljivih proizvoda.
Da bi se u organizaciji kvalitet izdi-gao na nivo koji će obezbediti uspesno poslovanje, potreban je sistemski pristup, koji podrazumeva:
- da se poznaju i analiziraju sadržaji standarda serije JUS ISO 9000 (ili 9000:2000) i uputstva za njihovu primenu;
- da se defmiše plan i program za projektovanje i uvodenje sistema me-nadžmenta kvalitetom u organizaciji;
- definisanje strukture poslovnog sistema i njegovih podsistema;
- dolaženje do saznanja da standard serije JUS ISO 9000 (ili 9000:2000) predstavlja pocetak rada na upravljanju totalnim kvalitetom TQM (Total Quality Management);
- da je uvodenje sistema menadž-menta kvalitetom u organizaciji dug i obiman posao svih zaposlenih.
Pored ostalih podsistema, poslovni sistem ima i podsistem kvaliteta, koji po-vezuje i ureduje citav poslovni sistem, odnosno njegove podsisteme. Kao jedan od najvažnijih faktora za realizaciju uvo-
584
VOJNOTEHNICKI GLASNIK 6/2004.
đenja i primene sistema menadžmenta kvalitetom navodi se motivacioni faktor, koji ima znacajno mesto u poslovnoj strategiji preduze}a. Elementi koji uticu na motivisanost menadžmenta na unapre-đenje kvaliteta su tržiste, vlasnik, država, potrosaci i zaposleni. Poslovna strategija teži ka pove}anju konkurentnosti proiz-voda u specificnoj industriji ili tržisnom segmentu. Do sada se poslovna strategija, uglavnom, posve}ivala određivanju slede}ih elemenata [1, 2]:
- proizvodnog programa (defmisa-nje proizvoda),
- tržisnih segmenata,
- nivoa cena proizvoda,
- potrebnih resursa za realizaciju izabrane strategije.
Kvalitet proizvoda, pridržavanje predviđenih rokova isporuke proizvoda, odnos potrosaca sa ciljnim tržistima -donedavno - bili su od sekundarne va-žnosti. Međutim, da bi se ostvarila dobit od uvođenja sistema menadžmenta kvalitetom, menadžment mora da razmislja na novi nacin, da uoci potrebu za ve}im kvalitetom proizvoda i postavlja ga na najvisi nivo upravljanja organizacijom. Strategija ostvarenja dobre i stabilne re-putacije proizvoda određuje politiku kvaliteta, koja predstavlja opste namere i ci-ljeve preduze}a u pogledu kvaliteta pro-izvoda.
Obezbeđenje kvaliteta zahteva pri-menu nove filozofije u sferi novog naci-na poslovnog razmisljanja i delovanja, sto podrazumeva nov poslovni stil, kultu-ru i sklad potreba. Uspostavljanje sistema menadžmenta kvalitetom zahteva strucan, sistematican, kreativan i konti-
nuirani rad. Dobar kvalitet obezbeđuje pravilno koris}enje radne snage, opreme, materijala, optimalno odvijanje poslovnog procesa - sto znaci dobru produktiv-nost i manje troskove poslovanja.
Nije tacna tvrdnja da se pove}anje produktivnosti može posti}i snižavanjem kvaliteta proizvoda. Pri uvođenju programa za unapređenje kvaliteta smanjuje se broj reklamacija, snižava nivo potrebnih resursa (materijala i ljudi), smanjuje potreba za kontrolom proizvoda (zbog ve}e odgovornosti zaposlenih), organizacija postaje sposobnija da proizvodi ve}u ko-licinu proizvoda sa istim nivoom angažo-vanja resursa. Ve}i nivo kvaliteta smanjuje troskove, a nizak kvalitet odražava se na ve}i broj reklamacija, troskove garancije, kao i na manju prodaju. Organizacija sa problemima vezanim za kvalitet cesto mora da pove}ava troskove kon-trole samo da bi otkrila neispravne (ne-kvalitetne) proizvode.
U preduze}ima VI sistemu kvaliteta mora biti podređena citava organizacija, tehnoloski procesi, kao i ponasanje upra-vljacke strukture i zaposlenih. Iskustva zemalja u tranziciji nisu uvek najpogod-niji oblik sticanja potrebnih i pravovre-menih informacija. Niti su sve zemlje bile u istoj situaciji, niti su im bili jednako razvijeni industrijski i istraživacno-raz-vojni kapaciteti, a posebno im nije jed-nak status, položaj i ugled posle izdvaja-nja iz Varsavskog ugovora i prelaska na samostalni put u demokratiju. Naime, danas se vojne industrije Slovacke, Ceske, Poljske, kao i Grcke, Turske i drugih zemalja u okruženju, karakterisu savreme-nom organizacijom usmerenom na pri-menu standarda, obezbeđenje ve}eg kva-liteta, a posebno obezbeđenje tržista.
VOJNOTEHNICKI GLASNIK 6/2004.
585
Međutim, ono sto se već tretira kao bitna odrednica - sve bivse socijalisticke zemlje intenziviraju sopstvene istraživac-ko-razvojne projekte i razvijaju proiz-vodne kapacitete, traže kooperante, sa-radnike, ulagace radi obezbeđenja novih poslova i projekata, posebno izvoznih.
Raspodela nije podjednaka ni po ze-mljama ni po proizvođacima. Jednostav-no, ona je u tržisnoj utakmici i pobeđuje onaj ko ima najbolje projektantsko-raz-vojne kapacitete, ljudske resurse i spret-no rukovodstvo. Dalje, pobeđuju i oni koji se ukljucuju u sve oblike kooperant-skih odnosa, koji se uklapaju u grupacije, koncerne, konzorcijume i druge oblike organizovanja.
Nasa iskustva na tom planu su zna-cajna i, u poređenju sa VI pomenutih ze-malja, svakako u prednosti. Jer, ne treba napominjati koliki devizni priliv je ostva-rivan prodajom NVO u periodu 19801990. godine, kao i koji su svetski re-spektabilni istraživacko-razvojni projekti realizovani. Ta iskustva su znacajna i na njima se mora graditi strategija razvoja VI. Međutim, ona su, svakako, dobra pri-lika da se saznaju i eliminisu svi nedosta-ci nase VI i da savremeni oblici organi-zovanja, rada, marketinga i dostizanja kvaliteta proizvoda budu usmereni prema konkurentnosti.
Borba za plasman proizvoda VI SCG nije ni pocela, njeno rasplamsava-nje tek predstoji, a na planu kvaliteta nije ucinjeno mnogo. Postojeći nacin rada ni-je usklađen sa savremenim konceptima obezbeđenja kvaliteta i produktivnosti, a posebno sa zadovoljenjem zahteva kupa-ca. Nasi suparnici na planu VI u okruže-nju uveli su sistem menadžmenta kvalite-tom (sopstveni ili strani), na državnom
nivou postoji telo koje se naziva Institut za kvalitet, nacionalna Komisija za kvali-tet, Savet za kvalitet. Menadžeri se pona-saju u skladu sa proklamovanom politi-kom izvrsnosti i konkurentnosti.
U nasem slucaju, ne postoji strategija kvaliteta i konkurentnosti. Serije proizvoda koji se već deceniju proizvode u organizacijama u okviru vojne industrije SCG su male, gotovo beznacajne, za za-padne zemlje i NATO. Milionske serije pesadijske i druge municije, na primer, nisu samo izazov, nego i opomena da se na tržistu ne doživi fijasko, da se kvalitet ne podredi ceni i da se u izazovu zvanom izvoz ne posrne do nepovrata. Tržiste za plasman proizvoda iz nase vojne industrije je sve zahtevnije, konkurentnije i izbirljivije. Ako ne prođemo mi, proći će turski, slovacki ili grcki proizvođaci, koji nam pre nekoliko godina nisu bili takma-ci u plasmanu na zapadna tržista.
Tranzicija i iskustva u zemljama koje su taj proces zapocele ranije od nas samo su pocetni impulsi da se obezbeđenje kvaliteta u vojnoj industriji SCG shvati kao hitan zadatak i obaveza rukovodstva. Mi nismo isli putevima kojima su prosle ili prolaze neke zemlje u tranziciji, ali to ne mora da bude otežavajuća okolnost. Cilj koji treba dostići je realno planiranje ka-paciteta, izrada planova i strategija po-slovnih sistema koji podrazumevaju izvr-snost i konkurentnost. U suprotnom, sve ono sto smo godinama navodili kao pred-nost i ozbiljan razlog za postojanje VI bi-će podvedeno pod strogu analizu nepod-mitljivog tržista, sto se može negativno odraziti na položaj i ukupno poslovno de-lovanje organizacija u okviru vojne indu-strije SCG.
586
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
Politika industrijskog razvoja svoje ciljeve može dostići kombinacijom razli-citih mera i instrumenata. U osnovi, sve one moraju biti usmerene na podsticanje investiranja, sto znaci da je potrebno stvoriti povoljnu klimu za dugorocna ula-ganja. Osim toga, potrebno je definitivno aktivirati proces konkurencije i otvoriti mogućnosti da konkurentska utakmica direktno utice na podizanje produktivno-sti, snižavanje troskova proizvodnje, osa-vremenjavanje dizajna proizvoda i podizanje kvaliteta. Uprkos tome sto zvuci kao fraza, upravo to predstavlja jezgro industrijske politike svih zemalja koje su ostvarile izuzetne rezultate u privrednom razvoju - Južna Koreja, Taj van, Singa-pur, Hong Kong, Irska, Finska [10-13].
U azijskim zemljama, kao i u nekim centralnoevropskim zemljama u tranzici-ji, država je izdvojila neke industrijske grane i definisala ih kao ciljne zone, od-nosno prioritetne delatnosti. Tako su kao prioriteti u centralnoevropskim zemljama određene sledeće kapitalno intenzivne grane: hemija, masinska industrija, bro-dogradnja, elektronska industrija, bioteh-nologija. Između ostalih, aktivirane su i mere tzv. horizontalnog podsticanja: sti-mulisanje istraživacko-razvojnih aktiv-nosti, stimulisanje malih i srednjih pred-uzeća, stimulisanje nabavke nove tehno-logije i novih informacionih sistema. Kljucnu ulogu odigrali su programi raz-voja ljudskih resursa HRD (Human Resource Development) - razvoj strucne i profesionalne baze zaposlenih, sto je omogućilo da se kvalifikovani i visoko-kvalifikovani radnici osposobe za ruko-vanje savremenom opremom i tehnolo-skim sredstvima, kao i da se osavremene
proizvodni procesi, narocito u favorizo-vanim industrijskim granama [10, 11].
U brojnim zemljama zapadne Evro-pe industrijska politika bila je orijentisa-na tokom sezdesetih i sedamdesetih godina 20. veka na podsticanje pojedinih gra-na, odnosno sektora industrije, a osamde-setih i devedesetih godina preslo se na novu vrstu selektivnosti, koja se od ranije razlikuje u tri osnovne tacke [13]:
- daje se prioritet kljucnim sektori-ma razvoja (po pravilu određenih prema nekoliko osnovnih proizvoda, a ne vise prema skupinama proizvoda);
- podstice se ulaganje u istraživanje i razvoj, u nacelu na ravni sveukupne in-dustrije, ali sa sasvim jasnim selektivnim pristupom;
- selektivno se stimulise kadrovsko usavrsavanje preko specijalizacija, do-skolovavanja određenih kadrova, nepo-srednih investicija u obrazovni proces, kao i regionalnim beneficijama usmere-nim ka istom cilju.
Internacionalizacija i globalizacija proizvodnje i razmene kljucni su procesi koji su uslovili potrebu redefinisanja ulo-ge i mesta ekonomskog angažovanja i pristupa poslovanju. Dilema sta proizvo-diti menja se u dilemu - gde proizvoditi, a dilema sta i koliko razmenjivati u dile-mu - kako razmenjivati. Dok se tradicio-nalni izvoz i uvoz zasnivaju na defanziv-noj ili pasivnoj varijanti ostvarivanja funkcije međunarodne prodaje, dotle se u procesu internacionalizacije i globaliza-cije razvija agilna ili aktivna varijanta kombinovanja funkcije proizvodnje i raz-mene u međunarodnim tokovima. Razlo-zi tome mogli bi se naći u cinjenici sto je danas:
VOJNOTEHNICKI GLASNIK 6/2004.
587
- konkurencija postala sveobuhvat-nija, kompleksnija, jaca i mnogo vise međunarodna po profilu;
- tehnoloske promene su mnogo br-že i tehnoloski razvoj je skuplji nego do sada (posebno je skup za pojedinacno preduzeće kada je u pitanju razvoj i osva-janje proizvoda);
- barijere za ulazak na savremena tržista postaju sve veće, kao i troskovi održavanja, odnosno zadržavanja tržista;
- preduzećima je sve potrebnije po-stizanje ne samo ekonomije obima, nego i kriticne mase kljucnih faktora uspeha ekonomije znanja/cilja.
Konkurentnost proizvoda vojne
industrije
Ono sto karakterise konkurenciju kao tržisni i ekonomski fenomen u savre-menim uslovima na globalnom nivou je njena relativnost i nepostojanost. Gusta mreža ucesnika i strukturne promene ko-je su zahvatile svet s kraja 20. veka imale su, kao krajnji rezultat, prosirivanje polja konkurentske borbe, njeno intenziviranje i raznovrsnost. U isto vreme, veći deo nacionalnih ekonomija postao je ranjiv usled ovakvih pomeranja i promena, dok su faktori koji su uzrocnici toga bivali sve manje pod njihovom kontrolom. Konkurencija, posmatrana geografski ili robno, gotovo da je izgubila lokalne atri-bute i postala je međunarodna ili global-na po formi, oblicima i intenzitetu. Na mnogim tržisnim segmentima pojava no-vih ili takozvanih netradicionalnih uce-snika znatno je doprinela da se konku-rentska borba pojacava.
Drugi kljucni momenat u ovakvom usmeravanju međunarodnog poslovanja uslovljen je aktuelnim tehnoloskim pro-menama. Ekonomske posledice ovakvih kretanja su ogromne. U prvom redu ogle-daju se kroz jacanje novih, naprednih in-dustrija na bazi visokih tehnologija (high-tech) i njihova jasna razdvajanja od starih, tradicionalnih grana. Savremeni tokovi transfera znanja i iskustava su sa-stavni deo, a specificni know-how sve vise zauzima mesto u praksi. Na mikropla-nu to podrazumeva nekoliko implikacija znacajnih za svako preduzeće u uslovima koji vladaju na savremenom tržistu:
- prisutna je afirmacija novih kon-kurenata i novih metoda konkurencije na svim delovima i segmentima tržista (lo-kalno, regionalno, globalno);
- pojavila su se nova tržista (pojedi-ne zemlje koje su imale izvozno-razvoj-nu ekspanziju znatno su povećale bruto-proizvod, ali i dohodak i kupovnu moć stanovnistva);
- postoje novi izvori ponude po ni-žim cenama nego do sada;
- pojavljuju se i novi partneri za proizvode i/ili marketing aranžmane;
- tradicionalni proizvođaci prinuđe-ni su da redefinisu ili modifikuju svoje dosadasnje proizvodne linije, tražeći pro-stor na tržistu tamo gde mogu imati kon-kurentske prednosti;
- proizvodnim organizacijama po-trebna je konkurentski održiva proizvod-nja, kako bi mogli izaći na međunarodno tržiste;
- radi opstanka, organizacije moraju prihvatiti internacionalizaciju kao realni okvir usmeravanja svojih proizvoda i marketing napora i resursa.
588
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
Svi ovi elementi svedoce o izmenje-nom profilu svetskog tržista. Pokretacka snaga ovih promena je novi model poslo-vanja, što podrazumeva agilno angažova-nje na izgradnji sopstvenih konkurent-skih prednosti, a nikako oslanjanje na stecene ili komparativne prednosti. Osnovu savremene konkurentnosti cine kvalitet, fleksibilnost, organizacija, pou-zdanost i ukljucivanje u mrežu proizvo-daca. Kreativnost, specijalizacija i razno-vrsnost su kljucni za održavanje konku-rentske pozicije na tržištu.
Uklapanje u nova globalna pravila zahteva ulaganje u podizanje produktiv-nosti, podizanje kredibilnosti proizvoda korišćenjem medunarodno prihvaćenih metoda sertifikacije, pokretanja novih li-nija proizvoda i širenje tržišta osvaja-njem novih segmenata na razlicitim osnovama. Praksa pokazuje da je danas možda najvažnija promena u strategiji svake organizacije jasno naglašena ori-jentacija na ulaganje u tzv. neopipljivu imovinu (istraživanje + razvoj, tehnolo-gija, upravljacko i preduzetnicko znanje i veštine zaposlenih, poslovna organizaci-ja, razvoj tržišta i softverskih aplikacija).
Konkurentska prednost, u suštini, predstavlja nacin na koji kompanija želi da se nadmeće na odabranom tržištu pro-izvoda kako bi ostvarila neke posebno definisane ciljeve. Promenjena logika svetskog tržišta uslovila je da se najva-žniji izvori konkurentske prednosti mora-ju aktivno i permanentno tražiti i koristi-ti, za razliku od „igranja na kartu“ niskih troškova, na osnovu jeftine radne snage ili sirovina. Sopstvene strategije, koje uspešne organizacije koriste u meduna-rodnom poslovanju, medusobno se razli-kuju, ali sve organizacije koje su ostvari-
le trajnu konkurentsku prednost imaju iz-vesne slicnosti koje se mogu prepoznati u sledećem:
- konkurentna prednost u osnovi na-staje iz poboljšanja, inovacija i promena; obuhvata ukupan sistem vrednosti i odra-žava se samo putem stalnog poboljšanja (trajnije konkurentske prednosti dosta za-vise i od posedovanja visokokvalifiko vane radne snage i opšte tehnicke sposob-nosti). Jednom stecena prednost održava se samostalnim traganjem za novim i bo-ljim nacinima rada i stalnim promenama ponašanja organizacije u opštem smislu. Pored toga, održavanje prednosti u savre-menim uslovima neizbežno zahteva glo-balni pristup strategiji.
Konkurentnost u današnjim uslovi-ma ima razlicito znacenje za organizaciju i nacionalnu ekonomiju. Preduzeće treba da odluci koje će kriterijume slediti, ma-da se posledice promašaja lociraju kod njega. U kontekstu uspešnosti u meduna-rodnom poslovanju, poenta izgradivanja i razvijanja konkurentnih prednosti nalazi se u povezanosti ulaganja u marketing koji će intenzivirati medunarodnu orijen-taciju. Praksa je pokazala da postoji di-rektna veza izmedu ostvarene marketing moći i ukupne snage organizacije, što se oslikava kroz nekoliko faktora:
- kvalitet programa (viši kvalitet programa omogućava veću snagu organi-zacije na tržištu);
- stepen efikasnosti (efikasnija fir-ma omogućava ostvarivanje veće ukupne snage);
- poznavanje tržišta (potpunije pozna-vanje tržišta znaci veću snagu organizacije);
- marketinška efikasnost (ako se is-polji, povećava ukupnu delotvornost or-ganizacije).
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
589
Bitno izmenjeni politicki, vojnostra-tegijski, tehnicko-tehnoloski, ekonomski i socijalni faktori doveli su do toga da vojna industrija zemalja u jugoistocnoj Evropi sada funkcionise u uslovima svo-jevrsnog vakuuma, iz kojeg se ne može izaći bez temeljnog istraživanja pravaca i mogućnosti izlaza. Podrazumeva se da ti izlazi moraju biti pozitivno usmereni ka jacanju mira, ekonomskog razvoja i po-većanja životnog standarda i kvaliteta ži-vota stanovnistva tih zemalja.
Sve zemlje pomenutog regiona pri-stupile su ili su na putu da pristupe pro-gramu „Partnerstvo za mir“ pod okriljem NATO. To nameće i neka posebna pravi-la u pogledu odbrambenih funkcija i usmeravanja razvoja vojne industrije, sto usložava predstavu o budućoj strukturi i velicini vojne industrije. Već sada se mo-že dati generalna procena da u zemljama regiona ima od 50-70% viska instalira-nih kapaciteta vojne industrije koje treba konvertovati, rekonstruisati, osposobiti za civilnu proizvodnju, a deo verovatno i ugasiti.
U Strategiji privrednog razvoja Sr-bije do 2010. godine vojna industrija uvr-stena je kao grana koja treba i može da osigura nivo nacionalne samodovoljnosti i nezavisnosti. Takav stav i odluka bazi-rani su na visegodisnjem iskustvu u pro-izvodnji NVO, dobrim položajem kod kupaca, mogućnostima obnavljanja po-voljnog položaja na tržistu Amerike i za-padne Evrope. Da bi se razvoj ovog sek-tora aktivno podržao, potrebno je obez-bediti zaposlenost 25% kapaciteta za do-maće potrebe, smanjiti broj zaposlenih za 20-30%, sprovesti privatizaciju i konver-tovati neke vojne programe u civilne.
Konverzija kapaciteta vojne industrije treba da doprinese stabilnosti i razvoju regiona, a sadasnjim preduzećima vojne industrije transformacija predimenzioni-ranih kapaciteta potrebna je da bi eko-nomski preživela.
Zaključak
Tranzicija kao proces zahvatila je i centralnu i jugoistocnu Evropu. Rezultati tranzicije bivsih socijalistickih planskih privreda nisu podjednaki i nemaju iste efekte. Neke zemlje su od ranije pocele svoje prestrukturiranje kapaciteta, uvele su sopstvene strategije privrednog razvoja, definisale prioritete i tražile međuna-rodnu pomoć, neke zapocele glomazne re-formske korake i rezultati nisu ohrabruju-ći. Privreda u SCG je osiromasena, neiz-balansirana, bez investicija u ljudske i ma-terijalne resurse, bez domasaja stranih in-vestitora, sa velikim obavezama, gloma-znim administriranjem, bez finansiranja istraživanja i razvoja, ulaganja u specijali-zaciju i novi „trening“ zaposlenih.
Savremena kretanja do vela su do krupnih pomeranja u shvatanju i ostvari-vanju konkurentnosti preduzeća. Sada na znacaju dobijaju ulaganja i istraživanje i razvoj proizvoda ili stvaranje robne mar-ke (brand). Prisutna je afirmacija novih konkurenata i ujedno novih metoda kon-kurencije na svim segmentima tržista -lokalno, regionalno i globalno. Pojavila su se nova tržista i egzistiraju novi izvori ponude, tradicionalni proizvođaci moraju da redefinisu ili modifikuju svoje dosa-dasnje proizvodne linije i prilagode ih uslovima visoke efikasnosti i produktiv-nosti.
590
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
U uslovima koje nameće savremeno tržiste neminovno je promeniti stav i po-nasanje u preduzećima vojne industrije. Kreativnost, specijalizacija i raznovr-snost su osnove na kojima mora po~ivati budući rad, mora se marketinski posma-trati i raditi, a fleksibilnost mora postati klju~ni ~inilac opstanka. Na drugi na~in nije moguće prevazići postojeći jaz izme-đu mogućnosti i želja. Uspesnost se meri konkurentnim sposobnostima, koje nisu izraz starih vremena - organizacija mora po~ivati na kvalitetu, pouzdanosti i kre-dibilnosti proizvoda.
Specifi~na ili konkurentna prednost stvara se na osnovu: tehnologije u vlasni-stvu (proizvod ili tehnoloski proces), me-nadžment know-how (vestina u vođenju poslova na mnogim tržistima, obi~no ste-~ena iskustvom u raznim zemljama), multinacionalne mreže distribucije i pro-dajnih ogranaka u mnogim zemljama, pristupu retkim sirovinama, mogućnosti proizvodnje na principu ekonomije obi-ma (velike proizvodne mogućnosti koje snižavaju troskove proizvodnje po jedini-ci proizvoda), postojanju finansijskih efekata na principu ekonomije obima (pristup kapitalu po nižim troskovima koje imaju veće organizacije u odnosu na manje) i posedovanju jake marke proizvoda ili trgovinskog imena. Vojna indu-strija SCG ima mogućnosti da se prestro-ji u hodu, da postojeće kapacitete, ljudske i materijalne resurse usmeri u pravcu povećanja kvaliteta, konkurentno-sti svojih proizvoda, da nastupa marketinski i da ostvaruje pozitivne rezultate.
Za realizaciju ciljeva strategije raz-voja VI potreban je zamah koji će iskore-niti sadasnji na~in rada i ustrojiti nove
mehanizme, relacije i odnose u poslov-nim sistemima koje danas nazivamo preduzeća vojne industrije. Istraživanje tržista, izrada studija izvodljivosti za pla-sman konkretnih proizvoda mora postati svakodnevna aktivnost menadžmenta. Uvođenje sistema kvaliteta i rad u siste-mu obezbediće da se proizvodi druga~ije tretiraju, da im se vrednost ne određuje samo po nižoj ceni (sto je najgori mogući oblik konkurencije svojstven zemljama koje i ne raspoznaju sve oblike tržisne utakmice).
Strani proizvođa~i naoružanja i vojne opreme već godinama se bore da do-biju sertifikate o kvalitetu najpoznatijih svetskih kuća i institucija za kvalitet, pa se na svakom proizvodu ti sertifikati vid-no prikazuju. To zna~i da je nadmetanje po elementima kvaliteta odavno preraslo nacionalne okvire i postalo internacional-ni pokret za kvalitet i njegove koristi. Kvalitetniji proizvod odlikuje se svim onim svojstvima koja ga ~ine pouzdani-jim, trajnijim, estetski primerenijim, a posebno prihvatljivim u pogledu cene.
Kultura kvaliteta ne sti~e se samo prepisivanjem serije standarda i is~itava-njem uputstava, potrebno je da se kvalitet odražava na sve elemente životnog veka, kako ljudi, tako i proizvoda. Zadovolje-nje zahteva i potreba korisnika postalo je osnovni uslov za opstanak na tržistu, pa kvalitet mora biti deo sveukupnih kreta-nja i nacionalnog opredeljenja. Strategija kvaliteta i konkurentnosti mora se izradi-ti kako bi preduzeća, organizacije, kom-panije ili poslovni sistemi uspostavili od-ređena pravila ponasanja, određene uzuse na kojima po~iva realni pogled na svet proizvođa~a i kupca ili korisnika.
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 6/2004.
591
Sredstva naoružanja i vojne opreme su, takođe, roba koja ima svoje kupce ili potrosace. Oni moraju zadovoljiti sve performanse, tehnicko-tehnoloske karak-teristike, obezbediti zahtevane uslove preciznosti, efikasnosti, pouzdanosti, itd. Ali, ono sto nikako ne sme da se zabora-vi jeste kvalitet. On se podrazumeva da bi svi ostali parametri koji odlucuju ku-povinu ili nabavku od prodavca/proizvo-đaca bili u drugom planu; on daje pecat odluci i predstavlja prioritet.
Strategija razvoja industrije SCG ima zadatak da omogu}i i izvede radikal-nu rekonstrukciju i modernizaciju posto-jećeg industrijskog sistema, i postavi te-melje daljeg razvoja konkurentne, zdrave i razvojno sposobne industrije. Podrazu-meva se da je zadovoljavajuća ona kon-kurentnost VI koja osigurava rast ucesća izvoza (sto omogućava modernizaciju kapaciteta i rast standarda zaposlenih), efikasno i bez protekcionistickih mera stiti domaće tržiste od ekscesne penetra-cije uvoza i koja stvara trajnu atraktiv-nost za direktno strano investiranje. Zato VI mora da se razvija kao otvoren si-stem, izložen međunarodnoj konkurenci-ji, i da se usmeri ka onoj specijalizaciji
kojom se, korisćenjem ekonomije obima, obuhvatajući inovativnost i lokacije, mo-že dostići zadovoljavajuća međunarodna konkurentnost. Konacno, VI mora do kraja 2010. godine da izvozi oko 50% svog proizvoda.
Literatura:
[1] Radić, V.: Strategija privrednog razvoja Srbije do 2010. godine — ekspertski predlog, knjiga I i II, deo: Vojna industri-ja, Vlada Republike Srbije, Ministarstvo za nauku, tehno-logiju i razvoj, Beograd, mart 2002.
[2] Radić, V.: Strategija privrednog razvoja Srbije do 2010. godine — sektorske strategije, knjiga I, II i III, deo: Vojna in-dustrija, Vlada Republike Srbije, Ministarstvo za nauku, tehnologiju i razvoj, Beograd, oktobar 2002.
[3] Radić, V.: Tranzicija, konverzija vojne industrije i konku-rentnost, naucno-strucni skup Kvalitet u razvoju, proizvod-nji i prometu sredstava NVO, Tara, 2003.
[4] Radić, V.: Obezbeđenje kvaliteta u strategiji razvoja vojne industrije, III naucno-strucni skup Kvalitet u razvoju, pro-izvodnji i prometu sredstava NVO, Tara, 2003.
[5] Jović, M.: Međunarodna konkurentnost savremenog predu-zeća, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002.
[6] Savin, D.: Kljucni elementi industrijske politike Srbije, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2003.
[7] Milisavljević, M.: Proces globalizacije svetske privrede, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002.
[8] Jović, M.: Međunarodni marketing, Institut ekonomskih nauka — Interma, Beograd, 2002.
[9] Zdravković, M.: Strukturna ogranicenja izvoznom oporav-ku, MAP 5/2003, str. 31-38, Beograd, 2003.
[10] Harwell, R., System Engineering, International Council on Systems Engineering, New York, USA, 1997.
[11] Porter, E. M., The Competitive Advantage of Nations, The Macmilan Press Ltd. London, 1990.
[12] Keegen, J. W.: Global Marketing Management, Prentice-Hall Englewood Cliffs, New York, 1995.
[13] Daniels, D. J., Radenbaugh, L. H., International Bussines, Addison-Wesley Longenmans Inc., Readingg, 1998.
592
VOJNOTEHNICKI GLASNIK 6/2004.
