CC BY
30
ции преобразования матриц. В работе приведены математические модели химического взаимодействия в виде дифференцирования графов при их матричном представлении. Описывается алгоритм выполнения операции дифференцирования, а также процедуры и алгоритм преображения матриц. Построение дискретных моделей химических реакций позволяет упростить процесс формализации, прогнозировать ситуации возникающие в производственных условиях, выяснять причину того или иного явления при эксплуатации ТСт и реализации ТП. Описывается табличный алгоритм анализа химизма смежного химического соединения, который в зависимости от количества исходных веществ (двоичные, троичные, четверные, пятерные и т.д) схемы, регулирует процедуры синтеза многовариантных и моновариантных химических реакций. Данный вопрос достаточно проработан для двойных и тройных систем. В работе предлагается программно-технические решения данных задач, представляющие практическую ценность. Данные результаты, при форматизированном решение задач позволяют оптимизировать процесс проектирования, формировать обобщенные критерии химических соединений, осуществлять выбор вариантов, наиболее отвечающих исходным требованиям по качеству, стоимости. Данные исследования показали, что проектирование ТСт и ТП на ранних этапах необходимо осуществлять с учетом роста сложности современных ТС, цены ошибок 1 и 2 рода, наличия риска принятия неправильных решений. Эффективность реализации адаптивного алгоритма может иметь место только при моделировании ТСт и ТП начаты с ранних этапов проектирования.
Список литературы:
1. Автоматическое управление химической промышленности: Учебник для ВУЗов / Под редакцией Е.Г. Дуденкова. - М.: Химия, 1987. - 367 с.
2. Клир Дж. Системология. Автоматизация решения системных задач. -М.: Радио и связь, 1990. - 554 с.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SLA В КАЧЕСТВЕ ОЦЕНКИ НЕОБХОДИМОСТИ АВТОМАТИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИТ-СЛУЖБЫ
© Малах А.Е.*
Российский государственный гуманитарный университет, г. Москва
Чем занимаются ИТ-подразделения в учреждениях, для многих сотрудников этих самых учреждений очевидно - устраняют неисправности, ошибки и сбои в программно-аппаратном комплексе, выполняют поддерживаю-
* Ведущий программист Управления по информатизации и информационным технологиям.
щую функцию. Внутреннее же функционирование ИТ-службы для многих неясно. Но деятельность ИТ-службы может быть оптимизирована исходя из общих представлений эффективности и качества. Рассмотрим взаимодействие ИТ-службы и внешних сотрудников как взаимодействие Поставщика услуг и Заказчика услуг. Заказчик услуги - это человек или группа людей, которые определяют и согласовывают целевые показатель уровня услуги.
Для начала необходимо четко зафиксировать термины и понятия, которые будут применяться в данной статье [2].
ИТ-услуга - услуга, предоставляемая одному или многим Заказчикам Поставщиком ИТ-услуг. ИТ-услуга базируется на использовании информационных технологий и поддерживает бизнес-процессы Заказчика. ИТ-услуга включает в себя людей, процессы, технологии и должна быть определена в Соглашении об уровне услуг (SLA - Service Level Agreement).
SLA - Соглашение между Поставщиком ИТ-услуг и Заказчиком. SLA описывает ИТ-услугу, документирует целевые показатели уровня услуги, указывает зоны ответственности сторон: Поставщика ИТ-услуг и Заказчика. Одно SLA может распространяться на множество ИТ-услуг или множество Заказчиков.
Ключевой показатель производительности - (KPI - Key Performance Indicator) Метрика, которая используется для управления процессом, ИТ-услугой. Множество метрик могут быть измерены, но только важнейшие определяются как KPI и используются для отчетности и управления ИТ-услугой. KPI должны быть выбраны для управления эффективностью, результативностью и эффективностью затрат.
Критический фактор успеха - (CSF - Critical Success Factor) - Фактор, который обязательно должен реализоваться для успешности ИТ-услуги. Для измерения достижения каждого критического фактора успеха используются KPI.
Инфраструктура ИТ - Все аппаратное и программное обеспечение, сети, помещения и т.п., необходимые для разработки, тестирования, предоставления, мониторинга, контроля или поддержки ИТ-услуг. ИТ-инфраструктура включает все компоненты информационных технологий, кроме персонала, процессов и документации.
Внутри одной организации в процессе взаимодействия ИТ-структуры (ИТ-службы) с другими подразделениями происходит формирование и работа двух видов бизнес-процессов. Первые — бизнес-процессы ИТ-службы. Они возникают вследствие предоставления различных ИТ-услуг посредством ИТ-инфраструктуры. К бизнес-процессам ИТ-службы относятся: предоставление разработки, тестирования, мониторинга, контроля, поддержки ИТ-услуг. В результате этих процессов появляются вторые бизнес-процессы -бизнес-процессы заказчика. Одним из примеров таких процессов является процесс использования информационных технологий.
Регулирующим механизмом отношений бизнес процессов ИТ-службы и бизнес-процессов заказчика выступает соглашение об уровне услуг (SLA). Именно на основании этого соглашения Заказчик может обозначить недовольства предоставляемыми услугами, а ИТ-служба имеет возможность контролировать процессы предоставления ИТ-услуг. Соглашение об уровне услуг является официальным документом, в котором идет полное описание предоставляемых услуг и регламент их предоставления. Цель этого документа - дать качественное и количественное описание сервисов, как с точки зрения поставщика, так и с точки зрения заказчика. Данное соглашение имеет большое значение при повышении уровня услуг. Лишь при полном выполнении всех пунктов соглашения между заказчиком и ИТ-службы можно рассматривать вопрос о повышении уровня предоставляемых услуг.
После определения сервисов ИТ-услуг и установления регламента их предоставления начинается сам процесс предоставления услуги посредством ИТ-инфрастуктуры. В ходе этого бизнес-процесса выявляются положительные и отрицательные характеристики количественных и качественных составляющих SLA. Этими характеристиками являются время и качество оказания ИТ-услуги. На их основе принимается решение об оптимизации уровня предоставления ИТ-услуг. После этого принимается решение о необходимости перехода на новый уровень оказания ИТ-услуг.
После перехода на следующий уровень ИТ-услуга предоставляется уже с другими количественными и качественными показателями SLA. Если характеристики ИТ-услуги соответствуют принятым и оговоренным ранее в Соглашении, можно рассматривать вопрос о новом переходе. Таким образом, формируется непрерывный процесс повышения уровня ИТ-услуг.
При рассмотрении форм предоставления ИТ-услуг с точки зрения инициатора услуг можно выделить три вида предоставления ИТ-услуг:
1. Инициатором предоставления ИТ-услуг выступает заказчик
2. Инициатором выступают как заказчик, так и поставщик
3. Инициатором является поставщик ИТ-услуг.
Первый вид характеризуется деятельностью ИТ-службы, при которой список предоставляемых услуг невелик. Специалисты технической службы реагируют на проблемы по мере их возникновения. Примером таких ИТ-служб может выступать сервисная служба по ремонту оргтехники крупной компании, список услуг у нее достаточно маленький и постоянный, тем не менее она выполняет все возложенные на нее функции.
Во втором виде в игру вступает уже поставщик. Ассортимент услуг ИТ-службы, в данном случае, существенно больше, чем в первом варианте. Это дает возможность не только предоставлять стандартные услуги по технической поддержке, но и выступать инициатором новых услуг, расширяя привычный для заказчика список. Примером этого может выступать любая ИТ-служба, которая внедряет в свою деятельность новые виды услуг или пере-
ходит на новый этап взаимодействия с заказчиками с целью привлечения новых клиентов.
Третий вид отличается от предыдущих еще более высоким уровнем, в условиях которого возможно не только предоставления новых видов услуг, но и разработка перспективных направлений деятельности ИТ-службы. В этом варианте поставщик является единственным инициатором предоставления ИТ-услуг. Такой вид может существовать при наличии хорошо развитых и правильно настроенных аналитической и диагностической направлениях деятельности службы. Они дает возможность работы на опережение, проблемы решаются на начальном этапе их возникновения. У заказчика формируется убеждение, что технических проблем вообще не возникает, хотя фактически все этапы возникновения и решения проблемы проходят автоматически без участия пользователя-заказчика. Типичным примером предоставления ИТ-услуг, когда поставщик выступает единственным инициатором, является внедрение готовых «коробочных» программных решений и комплексов.
Таким образом, можно выделить три направления развития ИТ-службы с точки зрения инициатора предоставления ИТ-услуг
Первое направление развития ИТ-службы, при котором инициатором выступает заказчик характерен для служб небольших компаний, а также для аутсорсинговых фирм. Следует отметить, что функциональный набор таких компаний полностью совпадает с набором ИТ-служб. По этой причине ИТ-службы можно рассматривать как, своего рода, аутсорсеры в масштабах одной организации. Это связано прежде всего со спецификой данных организаций. В маленьких организациях нет смысла вкладывать деньги в развитие технической составляющей, так как спектр необходимых ИТ-услуг достаточно невелик. По этой причине проще и быстрее выполнять и предоставлять услуги по мере их необходимости. Аутсорсинговым компаниям и вовсе не выгодно заниматься созданием и развитием тех направлений деятельности, при которых инициатива в предоставлении услуг переходит на сторону поставщика. Доход этих компаний напрямую зависит от количества выполняемой работы. И им выгодна позиция, при которой инициатором выступает заказчик.
Второе направление развития ИТ-службы. Процесс развития и роста уровня ИТ-службы для аутсорсинговых и маленьких компаний не является критичным. Они могут без особых проблем работать в одном и том же направлении без каких-либо осложнений для себя очень продолжительное время. Крупные же компании с большой технической службой должны постоянно развивать и повышать уровень своих служб. При определенных обстоятельствах перед аутроссинговыми компаниями встает проблема повышения уровня предоставляемых услуг и изменение направлений развития. К этому может привести, например перенасыщение ИТ-услуг и для конкурентного преимущества необходим качественно новый уровень их предоставления. В этом случае рассматривается не просто повышение уровня SLA, а переход на новый уровень всей ИТ-службы путем изменения направления
развития предоставления услуг. При котором поставщик, на ряду с заказчиком, выступает в роли инициатора.
Третье направление развития ИТ-службы. Поставщик может выступать как инициатор предоставляемых ИТ-услуг при условии владения достаточной информацией, характеризующей необходимые и востребованные услуги для заказчика. Такую информацию поставщик может получить на основе аналитической работы. Но данного рода информация предоставляет лишь часть данных, на основании которых можно проводить разработку и внедрение новых видов ИТ-услуг. Полноценную картину можно получить применяя аналитические инструменты в комплексе с диагностическими. Используя диагностику на всех этапах предоставления ИТ-услуг можно достичь такого уровня развития ИТ-службы, при котором инициатором будет выступать только поставщик. И все ИТ-услуги будут осуществляться прежде, чем у заказчика проявиться в них видимая необходимость.
Все три направления развития ИТ-службы отличаются друг от друга, но нельзя говорить, что одно лучше другого. При первом направлении ИТ-служба выступает в роли аутсорсера, когда все производственные ИТ процессы основываются на запросах заказчика. Во втором направлении ИТ-службы начинают проявлять свою инициативу, и выступать как интеграторы. Таким образом инициатива ИТ процессов по-немногу переходит от заказчика к поставщику услуг. При третьем направлении инициатива полностью находиться в руках поставщика, и он играет роль системного интегратора. При таких условиях поставщик предоставляет заказчику готовое комплексное решение ИТ-процессов.
Разные компании вправе выбирать свое направление. Какие-то компании эффективно смогут работать в первом направлении, когда инициативу проявляет только заказчик. Какие-то строят свой производственный процесс только на основе своих предложений, не основываясь на требованиях заказчика. В данном вопросе имеет значение роль ИТ-службы в структуре компании, так, например, для аутсорсинговых компаний ИТ-услуги являются конечным продуктом, а для компании с собственной ИТ-службой, они являются инфраструктурной частью производственного процесса. Таким образом, аутсорсинговые компании могут успешно развиваются и работают в одном направлении, не меняя его. Переход от одного направления к другому актуален для компаний, производственные процессы которых изменяются под воздействием каких-либо факторов. Например, в государственных организациях такими факторами могут выступать ограниченное финансирование или высокая текучка кадров. Финансирование таких компаний - цифра непостоянная. Однако, требования к услугам ИТ-службы всегда остаются на одинаковом уровне. Такая же картина складыватся и в вопросе кадров. Несмотря на возможную текучку в рядах специалистов, ИТ-служба должна всегда оказывать качественные услуги. В таких условиях направление развития ИТ-службы следует выбирать исходя из текущей обстановки. Изме-
нение направления - вовсе не обязательное условие успешного функционирования и развития компании. Компания может работать постоянно в одном и том же направлении, не испытывая никаких неудобств.
Другое дело если вести речь о повышении качества предоставления ИТ-услуг. Для того чтобы оказывать их всегда на должном уровне, необходимы инструменты анализа и индикаторы эффективности работы. Таким индикатором для ИТ-служб и компаний выступает SLA, а инструментом переход от одного уровня SLA к другому.
При переходе на новый уровень услуг, Соглашение об уровне услуг также требует своего пересмотра. Ведь SLA - это документ, в котором зафиксированы все предоставляемые сервисы с подробным описанием всех их характеристик, текущего уровня оказания услуг. И если принимается решение о переходе на новый уровень, то соглашение также должно быть пересмотрено с учетом новых показателей. Необходимо отметить, что переход на новый уровень невозможен без принятия нового соглашения об уровне услуг. Цели SLA должны быть SMART: (Specific) Конкретными, (Measurable) Измеримыми, (Achievable) Достижимыми, (Relevant) Значимыми, (Timely) Своевременными.
Критерием соответствия уровня предоставляемых услуг, описанных в соглашении SLA, и реального уровня услуг выступают KRI - ключевые показатели результативности. Они показывают, насколько успешен бизнес-процесс на данном этапе, но не показывают, какие действия нужно предпринять для увеличения эффективности. Для этого применяются KPI (Key Performance Indicator) ключевые показатели производительности. На основании этих показателей происходит оценка текущего соглашения об уровне услуг, насколько его цели могут быть «SMART». Если ключевые показатели удовлетворяют необходимым требованиям, то принимается решение о разработке и переходе к новому Соглашению. Если по каким-то неустранимым причинам показатели не соответствуют установленному уровню, то принимаются меры по изменению показателей в необходимом направлении.
Это изменение осуществляется путем изменения критических факторов успеха (CSF - Critical Success Factor). Кроме этих двух видов показателей, существуют показатели или индикаторы производительности (PI -Performance Indicators). Они могут использоваться в качестве инструментов для повышения эффективности процесса, но имеют краткосрочный характер. Они уже погружены в производственную (операционную) деятельность и показывают «внутреннюю кухню», из которой, в конечном счете, выходят показатели результативности.
Дэвид Парментер выделил следующие ключевые показатели [3]:
KRI - (Key Performance Indicator) ключевые показатели результативности дают общее понимание вопроса правильно ли выбрано направление развития и успешен ли бизнес процесс в целом. Не отвечают на вопрос как улучшить результаты процесса.
KPI (Key Performance Indicator) ключевые показатели эффективности или производительности дают возможность понять какие конкретные меры требуется применить для повышения эффективности бизнес процесса, как на данный момент, так и в будущем.
PIs (Performance Indicators) индикаторы производительности или показатели производственной деятельности находятся между ключевыми показателями бизнес процесса KRI и KPI. Они дают представление о том, какие действия необходимо применить для повышения производительности в настоящий момент времени и не затрагивают картину развития бизнес-процесса в динамике с целью долгосрочного повышения результативности.
Ключевой индикатор результата KRI - показывает, насколько ИТ-служба справилась с деятельностью, связанной с данной областью сбалансированной системы. Индикаторы производительности PI - показывают, как ИТ-служба работает. Ключевые показатели эффективности KPI - показывают, что нужно делать, чтобы резко повысить эффективность.
Рассмотрение показателей бизнес-процесса с точки зрения влияния на повышение успешности можно сравнить с луковицей. Для того, чтобы добраться до ядра нужно снять и рассмотреть каждый слой. И чем ближе слой находится к сердцевине, тем большее влияние он на нее оказывает.
Если рассматривать ключевые показатели через призму выбора направления развития ИТ-службы, то получается следующая картина. Заказчика, по-большей части, интересует только один аспект в области предоставления ИТ-услуг: «Чтобы все работало». Как это будет осуществлятся, его не волнует. В таких условиях право выбора инструментов оказания ИТ-услуг оказывается полностью в руках поставщика. При одинаковом бюджете, выделенном на ИТ-услуги, поставщик выбрает в какой роли он должен выступать для успешности бизнес процесса. Будет ли он аутсерсером ИТ-услуг, интегратором или системным интегратором по отношению к заказчику. Поставщик должен решить кто будет выступать в роли инициатора ИТ бизнес процессов, в какой степени, и выбрать, исходя из этого, путь развития ИТ-службы. При выборе направления поставщик должен основываться на всех трех ключевых показателях. В качестве промежуточной оценки успешности бизнес процессов можно применять только KRI, а при необходимости более тщательной проверки, применять другие ключевые показатели. Поставщик ИТ-услуг, применяя данные три показателя на разных этапах бизнес процессов, получает полное представление о развитии ИТ-службы и может координировать это движение или полностью поменять направление для успешности бизнес-процесса.
Оказание или предоставление ИТ-услуг должно быть, по возможности, автоматизировано и проходить без дополнительного вмешательства. Каждый сегмент схемы может быть автоматизирован. Степень автоматизации зависит от конкретных задач.
Процесс регистрации ИТ-услуг может быть переведен в область задач заказчика. Это осуществимо при наличии развитой автоматизированной
базы данных заявок с возможностью автоматического распределения заявок между техническими специалистами. Для автоматизированной диагностики неполадок необходимо внедрение средств мониторинга. При дальнейшем развитии автоматизации диагностика преобразуется в удаленную, в конечной стадии основывается на удаленном мониторинге различных технических проблем. Таким образом, если на начальном этапе автоматизации специалист технической службы проводит диагностику проблемы локально и на месте, то на среднем этапе он уже имеет возможность сделать ее удаленно, при этом экономится время и повышается уровень ИТ-услуг. При максимальной автоматизации ИТ-услуги «Диагностика» специалист принимает решения, основываясь на данных мониторинга и не дожидается даже появления технической проблемы.
Автоматизация ИТ-услуги «Устранение неисправности» может быть проведена только частично, т.к. часть технических проблем в любом случае будут иметь локальное решение. К таким проблемам относятся ИТ-услуги по направлениям «сетевое оборудование и обеспечение», «оргтехника», «компьютерные комплектующие», которые связаны с ремонтом и заменой аппаратной составляющей ИТ-инфраструктуры. На эффективность автоматизации данной ИТ-услуги также большое влияние оказывает степень внедрения средств мониторинга.
Список литературы:
1. ISO/IEC 20000-1:2005 «Information technology - Service management» Информационная технология. - Управление услугами, 2007.
2. ITIL V3 Glossary Russian Translation v0.92 / Глоссарий Терминов и Определении. - 2009.
3. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2008.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОБРАБОТКИ ЧАСТЫХ ЗАПРОСОВ НА ИЗМЕНЕНИЕ ИСХОДНОГО КОДА ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ НА ОСНОВЕ ВЕРОЯТНОСТНОЙ ЛОГИКИ И МАШИННОГО ОБУЧЕНИЯ
© Махмутов А.И.*
Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань
В статье представлен исследовательский программный продукт Menta 0.2, собравший черты методологий Программирования На При-
* Аспирант кафедры Теоретической кибернетики.
