CC BY
839
Оценка эффективности аутсорсинга ^-услуг: проблемы и решения
О.В. Голодок
В современных условиях развития мировой и российской экономики конкурентное преимущество остается за компаниями, открытыми для инноваций, позволяющих существенно повысить эффективность управления бизнесом. Одной из таких перспективных управленческих инноваций, обеспечивающей конкурентное преимущество, является 1Т—аутсорсинг.
В настоящее время рынок аутсорсинга 1Т—услуг активно развивается и становится больше с каждым годом. На рис. 1 приведена динамика темпов роста 1Т-аутсор-синга в России по состоянию на 2011 г. Как видно из рисунка 1, в 2010 г. рост рынка 1Т—аутсорсинга составил 15,7% по сравнению с 2009 г. и достиг уровня 1,03 млрд. долл. По сравнению с 2005 г. объем российского рынка 1Т—аутсорсинга увеличился почти в 3 раза, ежегодный рост в 2005-2007 гг. составлял 28-33%. С 2008 г. до 2010 г. произошло снижение темпов роста с22 до 15,7%, что было связано с мировым финансовым кризисом. Но уже в 2011 г. темп роста рынка увеличится на 25-27%, а его объем достигнет 1,3 млрд. долл. [3].
1200 1000 800
Объем рынка,
600
млн. долл.
400 200 0
Рисунок 1. Динамика рынка 1Т-аутсорсинга в России, 2011. [1]
Российский рынок 1Т—аутсорсинга еще значительно отстает от мировых лидеров. В связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг 1Т—услуг представляет собой один из наиболее перспективных путей повышения эффективности деятельности предприятия и может минимизировать затраты на использование информационных технологий. Однако, несмотря на востребованность таких аутсорсинговых услуг, четких требований к оказываемым услугам до сих пор нет. Компании, которые заинтересованы в аутсорсинге 1Т—услуг, не всегда могут эффективно выстроить взаимоотношения с поставщиком таких услуг.
При принятии решения об аутсорсинге прежде всего необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из внимания риски, которые могут возникнуть при организации аутсорсинга 1Т—услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо ожидаемой выгоды принести убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют свои методики расчета эффективности аутсорсинга, однако в первую очередь они показывают финансовые преимущества, а возможные убытки и риски скрывают. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга 1Т —услуг стоит для каждой компании.
Целью данной статьи является попытка определить требования заказчика к предоставляемым услугам по 1Т-аутсорсингу и обосновать факторы, которые необходимо учитывать при оценке экономической эффективности аутсорсинга.
Эта цель достигается решением следующих конкретных задач:
• определить перечень услуг возможных к выводу на
аутсорсинг;
• провести анализ эффективности аутсорсинга 1Т—услуг;
• выделить основные требования заказчика к предоставляемым услугам.
Аутсорсинг, как любой другой профессиональный инструмент, нуждается в правильном обращении. Это значит, что со стороны поставщика услуг должны быть обеспечены необходимый уровень квалификации, достаточный запас ресурсов, готовность отвечать за качество своей работы. Но и клиент со своей стороны также должен демонстрировать определенный уровень профессионализма: адекватно формулировать абсолютные и относительные показатели качества услуги, правильно оценивать собственные затраты на сервис и устранение рисков, внимательно подходить к выбору аутсорсера. Особенно это касается тех случаев, когда речь идет не о простой замене персонала на представителей внешней компании, а об активном использовании 1Т-технологий.
Аутсорсинг 1Т—услуг довольно плотно вошел в жизнь бизнеса. Многие компании для себя уже приняли решение о переходе на аутсорсинговые модели работы. Такие схемы обеспечения отдельных функций оказались удобными во всех отношениях. Заказчик получает квалифицированную поддержку и избавляется от проблем, связанных с работой непрофильных процессов. Он получает возможность концентрироваться на основном бизнес-направлении, что в итоге повышает конкурентоспособность компании. В связи с этим возникает вопрос, какие функции заказчик может и готов отдать на аутсорсинг, где границы аутсорсинга? Ответить на этот вопрос можно только после изучения рисков, связанных с отказом от выполнения тех или иных действий своими силами. Например, если организация использует так называемые самописные 1Т-продукты, то отдавать на аутсорсинг полное 1Т—сопровождение не стоит. В этом случае уместно будет подумать лишь о передаче на сторону функций обслуживания «железа» [1]. Все функции, не попавшие в список рискованных, теоретически могут быть вынесены на аутсорсинг. Существует множество примеров, когда организации ради единовременных, нечасто повторяющихся работ содержат внутренние службы только потому, что так сложилось исторически. Однако в условиях, когда все компании вынуждены экономить и максимально оптимизировали все бизнес-процессы, иметь в штате лишние подразделения и службы просто убыточно.
Стоит не забывать, что аутсорсинг не подразумевает исключение какой-либо бизнес-функции из организа-
ции, а только предполагает повышение ее качества и, возможно, снижение связанных с ней издержек. При таком подходе можно сказать, что границ у аутсорсинга нет, главный вопрос стоит в обеспечении его эффективности.
Действительно, сейчас необходимо обратить внимание на эффективность аутсорсинга. В последнее время рынок развивался достаточно быстро, компании быстро захватывали рыночную нишу. Однако сегодня ситуация изменилась, темпы роста рынка уже не столь высоки, и компаниям стоит задуматься о том, как в этих условиях можно получить максимальную прибыль. Сегодня компании просто не могут позволить себе содержать неэффективные, непрофильные, затратные подразделения.
Основная причина роста рынка аутсорсинга - это возможность для клиентов получить доступ к более качественной компетенции, которой обладает поставщик услуги. В идеале аутсорсинг 1Т—услуг — это стандартизированный процесс, в котором определены входные и выходные параметры, стадии, ответственность, критерии успеха и риски. Стандартизация — основа контроля качества. Аутсорсинг в России должен качественно измениться в сторону потребления стандартизованных сервисов, когда на обслуживание передается типовая функция. Исполнитель в свою очередь поддерживает эту функцию по определенной стандартной модели. Это основанный на методологии 1Т1Ь сервисный подход, с помощью которого можно оценивать экономику услуг [4]. Бизнесу необходимы не 1Т —инфраструктура и 1Т — служба, а 1Т — сервисы. Такой подход позволяет руководителям компаний представлять бюджет как набор услуг, видеть, как их объем и качество влияют на бизнес и бюджет, и на основе этого принимать решения.
Для проведения анализа эффективности аутсорсига необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора бизнес—функций для передачи сторонним организациям. В этом случае основой становится каталог 1Т — услуг, которые оказываются внутренним 1Т — подразделением и потребляются бизнес — подразделениями. Получается, необходимо перевести деятельность 1Т — подразделения на сервис — ориентированный подход, который описывается в ГЛЬДТБМ [2]. Суть этого подхода заключается в том, что бизнес — пользователи получают от 1Т службы услуги, а 1Т служба оценивает необходимые средства для предоставления этих услуг, и требования к качеству услуг оговаривается в измеримых, понятных обеим сторонам показателях и обязательно документируются. При сервис — ориентированном подходе 1Т—служба ориентируется на те потребности заказчика, которые еще не сформировались и не выражены в существующих бизнес—процессах.
Таким образом, полученный каталог 1Т — услуг должен анализироваться с точки зрения выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для приня-
тия данного решения следует прежде всего определить текущие издержки на оказание ІТ — услуги, стоимость оказания подобной услуги у аутсорсинговой компании, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые могут возникнуть при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга ІТ — услуг анализа рисков является регулярной ошибкой в российской практике при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ІТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.
Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ІТ — услуг. Поэтому нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части: стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги и стоимость организации контроля за внешними поставщиками ІТ—услуг [2].
Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Однако на сегодняшний день современные предприятия не имеют возможности объективно оценивать стоимость большинства ІТ—услуг. Для этого не существует ни точных методик, ни достаточных технических средств. Большинство ІТ—услуг используют общую ІТ—инфраструктуру предприятия, а распределение реальных затрат на конкретные ІТ—услуги без развитых средств контроля и мониторинга невозможно. Чем детальнее каталог услуг, тем серьезнее данная проблема. Еще сложнее учитывать рабочее время персонала, относя его к оказанию той или иной ІТ—услуги. Учитывая эти проблемы, оценку стоимости услуг на предприятиях обычно производят упрощенным способом, с использованием простых и понятных крупных бюджетных категорий (поддержка, эксплуатация, развитие и пр.). Важно понимать, что при отсутствии ІТ—мониторинга и детальной отчетности сложно оценивать качество оказываемых ІТ—услуг, а оно напрямую влияет на их стоимость. В то же время нельзя сравнивать стоимость услуг внутренних сотрудников и аутсорсеров без оценки качества оказываемых услуг.
Как показывает практика, за исключением наиболее простых и очевидных случаев (например, установка и поддержка рабочих мест пользователей), внутренние сотрудники не могут самостоятельно определить уро-
вень качества услуг, который нужно гарантировать [5]. А если руководство запрашивает такую информацию, то дается самая оптимистическая оценка без учета различных факторов, которые сильно влияют на конечную стоимость IT-услуги. Поэтому прямое сравнение стоимости IT—услуг сейчас возможно только на уровне крупных бюджетных категорий — например, передачи всей IT-поддержки в аутсорсинг. В более же частных случаях необходима детальная оценка стоимости, причем ей должен предшествовать профессиональный сбор требований бизнеса к оказываемой услуге и, в идеале, подготовка SLA [5].
SLA — соглашение, в котором фиксируется все договоренности обеих сторон и обозначаются четкие рамки сотрудничества, т.е. цели, сроки и гарантии будущего сотрудничества, размеры и способы компенсаций. Так же при составлении SLA компании согласовывают общую терминологию, обозначают круг обязанностей. Все параметры SLA должны быть прозрачны и понятны заказчику. При грамотно составленном SLA заказчик может обеспечить своей компании максимально эффективное расходование IT — бюджета. В такой контракт следует включить положение об обязательном ежегодном аудите SLA для приведения его в соответствие с рыночным предложением. Иначе может получиться, что через несколько лет после подписания контракта закрепленные в нем положения устаревают, что, в свою очередь, может привести к расторжению сделки.
Мы согласны с Максимом Троицким, который в качестве одного из факторов эффективности аутсорсинга IT — услуг выделяет доскональность разработки финансовых аспектов сотрудничества [4]. Он предлагает провести совместный аудит прямых и косвенных IT — затрат фирмы и осуществить их проекцию на будущее с учетом уже действующих и только намеченных внутренних проектов оптимизации. Мы считаем, что прорабатывать финансовые аспекты необходимо, однако стоимостной анализ не всегда определяет экономическую эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой IT— услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей IT — услуг внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью IT — услуг. В этом случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа.
Мы разделяем точку зрения авторов, согласно которой эффективность аутсорсинга следует оценивать прежде всего по отношению к показателям основного бизнеса заказчика, а не сравнивая состояние его IT — инфраструктуры до и после заключения контракта [4]. Анализ деятельности более 300 крупных организаций, согласно исследованию школы бизнеса Katz Питт-сбурского университета, показал, что только за пер-
вые три года после заключения аутсорсинговой сделки ключевые показатели бизнеса заказчика улучшаются. Однако не стоит забывать, что положительный эффект оказывают крупные сделки по аутсорсингу IT — услуг, разовый небольшой проект скорей всего не даст ожидаемый результат.
Фактором успеха аутсорсинга является тщательная проработка заказчиком решения о целесообразности использования аутсорсинга IT — услуг в интересах развития всей организации. Затем, чтобы определить все возможные преимущества аутсорсинга, важно правильно оценить текущую ситуацию и направление развития инфраструктуры заказчика в будущем. Другим важным фактором успеха является четкое определение целей заказчиком и доведение их до поставщиков аутсорсинговых услуг, иначе профессиональное решение, которое разработает поставщик, может оказаться попросту невостребованным заказчиком. Понимание этих целей позволит также определить базовые критерии при выборе поставщика аутсорсинговых услуг. На сегодняшний день есть возможность производить отбор среди крупных аутсорсинговых компаний в зависимости от их финансовой надежности, внутриотраслевой специализации, зоны географического покрытия, наличия требуемых лицензий, успешного инвестирования в совершенствование аутсорсинговых услуг.
Согласно зарубежным исследованиям Everest Group, критерии выбора поставщика услуг аутсорсинга в 2007 году распределились в порядке уменьшения значимости так:
• качество предлагаемых услуг;
• процессуальная экспертиза;
• предлагаемый уровень оптимизации затрат;
• инновационность;
• индустриальная экспертиза;
• соответствие предлагаемого технико-коммерческого предложения стратегическим целям развития
бизнеса заказчика;
• близость корпоративных культур [4].
На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка поставщиков, чтобы оценить экономическую привлекательность аутсорсингового предложения. На наш взгляд, поставщик качественных аутсорсинговых услуг должен обеспечить: гарантию результата; гибкое ценообразование; предоставление компетентных специалистов; возможность замены специалистов; предоставление дополнительных сервисов; методологическую поддержку; комплексность оказания услуг; надежность и опытность поставщика.
Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка. Одни-
ми из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели. К ним могут относиться показатели сокращения затрат на 1Т — отдел, увеличение доходов предприятия, увеличение доли рынка и объемов продаж благодаря концентрации внимания на профильной деятельности, увеличение рыночной стоимости компании.
Экономически целесообразное партнерство между поставщиком и заказчиком 1Т—услуг складывается из нескольких компонентов:
• цена 1Т—услуги;
• результат, который получает заказчик
• легкость работы с поставщиком услуг.
Как правило, сюда входят сроки сдачи проектов, время реакции на обращение, стабильность предоставляемого сервиса. Заказчик должен понимать, за что он платит деньги и как можно эффективно использовать аутсорсинг для своего бизнеса. Так же поставщик 1Т— услуг, стремящийся к долгосрочному сотрудничеству со своими заказчиками, должен быть готов к оказанию комплексных и экономически эффективных услуг.
Анализ эффективности вывода 1Т— услуг на аутсорсинг может привести к следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения. В настоящее время, наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды 1Т — услуг:
• услуги, которые являются простыми, с точки зрения их организации и предоставления;
• услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
• услуги, не содержащие конфиденциальной информации;
• услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего 1Т — персонала с неполной загрузкой;
• услуги, связанные с разовыми разработками.
Таким образом, в статье были проанализированы
множество факторов, которые могут повлиять на принятие решения о переводе 1Т — услуг на аутсорсинг. Нет ни одного бизнеса, который сможет двигаться к аутсорсингу только под влиянием одного из побудительных мотивов. Но одним из главных факторов при определении целесообразности аутсорсинга 1Т — услуг должны стать возможные риски и экономическая эффективность. Чтобы определить экономическую эффективность аутсорсинга 1Т — услуг необходимо провести стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков и стоимость организации контроля за внешними поставщиками 1Т — услуг.
Список используемых источников:
1. Мосеев О. Способен ли аутсорсинг повысить эффективность бизнеса? // Консультант. 2009. № 21.
2. Анализ эффективности аутсорсинга. - URL: http:// bpm. ucoz.ru
3. ИТ-аутсорсинг в РФ: более $1 млрд в 2010 году. - URL: http://www.old.ibusiness.ru.
4. Семь факторов успешного аутсорсинга на примере ITO. -URL: http://blog.acotax.ru
5. Сколько стоит аутсорсинг? . - URL: http:// old.cio-world.ru
Информация об авторе
• О.В. Голодок, магистрант кафедры мировой экономики и менеджмента, Кубанский государственный университет, г. Краснодар
