CC BY
178
12. 3. ИНСТРУМЕНТЫ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ РЕАЛИЗАЦИИ АУТСОРСИНГОВОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА
Епифанова Елена Сергеевна, соискатель Майкопского государственного технологического университета
Аннотация. В статье исследуются риски, связанные с применением аутсорсинговой бизнес-модели для компании-заказчика и для аутсорсера, основные инструменты снижения рисков.
Ключевые слова: аутсорсинг, услуги, виды рисков аутсорсинга бизнес-процессов, инструменты снижения рисков
TOOLS OF DECREASE IN RISKS OF REALIZATION OUTSOURSING OF MODEL OF BUSINESS
Yepifanov Elena Sergeevna, The competitor of the Maikop state Technological university
Annotation: In article the risks connected with application outsoursing of business model for the company-customer and for outsourser, the basic tools of decrease in risks are investigated.
Keywords: outsourcing, services, kinds of risks of outsourcing of business processes, tools of decrease in risks
Аутсорсинговая модель организации бизнеса, имея неоспоримые преимущества для всех сторон, участвующих в процессе, влечет с собой существенные риски. С учетом этого на предварительном этапе заключения сделки необходимо максимально предусмотреть возможность наступления рисков, как для стороны Заказчика, так и для Аутсорсера, выделить и обосновать необходимые инструменты снижения вероятности сбоев, а также обозначить взаимную материальную ответственность в случае нарушений условий договора-аутсорсинга.
Согласно данным отчета Deloitte об аутсорсинге [7] компании-заказчики рискуют получить от поставщиков услуги очень высокую стоимость, плохое качество коммуникаций, обслуживания и отчетов их провайдеров, фирма может оказаться слишком зависимой от поставщиков или утратить силу стратегически важных знаний. Около 39% опрошенных менеджеров компаний сообщили, что они прекратили, по крайней мере, один аутсорсинговый контракт и передали его другому аутсорсеру. Кроме того, мировая статистика свидетельствует, около 30% аутсорсинговых контрактов заказчиками не продлевается.
Анализ практики применения аутсорсинговой бизнес-модели позволил выделить следующие наиболее часто встречающиеся риски Заказчика:
1. Риск предоставления необходимого уровня сервиса.
2. Риск доверия и риск информационной безопасности .
3. Налоговые риски.
4. Риск проблем в обслуживании.
5. Риск снижения результативности труда собственных сотрудников.
6. Риск потери контроля над ресурсами компании.
7. Риск отказа аутсорсера в выполнении соглашения.
8. Риск зависимости.
9.Риск отсутствия эффекта от использования аутсорсинговой организации бизнеса.
Приоритетными принципами при формировании системы защиты организации-заказчика от рисков должны стать [3]:
- возможность возврата к инсорсингу;
- защита основных компетенций и активов;
- возможность изменения условий соглашения:
- схемы пересмотра тарифов;
- контроль безопасности бизнеса.
Рассмотрим и систематизируем основные инструменты, которые могут быть использованы Клиентом для существенного снижения рисков аутсорсинга.
1. Фирмы-заказчики реально сталкиваются с рисками невысокого качества работ поставщиков аутсорсинговых услуг. Передавая частично или полностью свой бизнес-процесс на аутсорсинг, Клиент должен получить взамен качественный выигрыш, уверенность в том, что Аутсорсер, с одной стороны, на высоком уровне профессионализма выполнит свои обязательства, с другой - что он готов нести, в том числе и материальную ответственность за качество сделанной работы. Следует отметить, что переключение на другого провайдера, в ходе реализации аутсорсингового проекта, может быть достаточно дорогим и болезненным процессом, поэтому важно делать всё необходимое для уменьшения риска предоставления аутсорсингового сервиса низкого уровня.
Одним из ключевых документов в аутсорсинге является Соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). В него закладывается уровень качества оказываемых услуг, процедуры отчетности аутсорсера, выделяются приоритеты, а также меры ответственности за качество предоставляемых услуг. Соглашение должно содержать детально рассчитанные количественные и качественные параметры аутсорсинговых услуг: состав услуг и их параметры; количественные (измеримые) критерии качества предоставляемых услуг; методы и средства контроля параметров качества; период предоставления заказчику отчёта об измеренных параметрах качества; критерии достижения цели; количественные критерии качества; варианты устранения проблем; ответственность сторон при выполнении договора; алгоритм разрешения противоречий и процедуры компенсаций; время устранения неисправностей; сроки реакции на запросы Клиента; условия безопасности информации и передачи данных; финансовая ответственность за выполнение условий SLA.
Эффективным инструментом снижения рисков некачественного предоставления услуг и рисков выполнения основных разделов аутсорсингового соглашения может стать мониторинг отслеживания возникающих отклонений и управление их обработкой [3]. Сотрудникам в ходе выполнения оперативной работы трудно постоянно держать под контролем все отклонения, тем более заниматься их анализом и регулированием с учетом накопленной статистики, поэтому организационное решение может заключаться как в создании внутренней службы мониторинга, так и в обращении к независимому мониторингу.
При создании внутренней службы мониторинга основными задачами станут: регистрация возникающих отклонений, анализ причин их появления, обоснование рекомендаций по устранению последствий и предотвращению проблем в будущем. В качестве итоговых мер могут быть выработаны рекомендации по изменениям и дополнениям к аутсорсинговым соглашениям, инструкциям и прочим регламентам. В организации по мере расширения и углубления аутсорсинговой модели бизнеса может возникнуть необходимость в обращении к независимой службе мониторинга с целью повышения объективности оценок предоставляемых Аутсорсером услуг. Эксперты IDS отмечают значительное увеличение потребности на такой вид услуг как -консультации по взаимодействию с поставщиками. Консультаны в данной сфере имеют серьёзное влияние на решения в сфере аутсорсинга бизнес-процессов, благодаря объективности своего мнения, кроме того они способны значительно повысить информированность Клиента и прозрачность всех процессов, спрогнозировать дефицит ресурсов [8]. Основные задачи внешнего мониторинга -определение «узких» мест в аутсорсинговых процессах, оценка и анализ сбоев и отклонений. Причем в работе консультантов по взаимодействию с поставщиками речь должна идти о глубоком погружении в оперативное взаимодействие Заказчика и Аутсорсера. Здесь становятся необходимы уже не периодические обследования протекающих процессов, а получение информации в режиме он-лайн, оценка трендов и эволюционное влияние на улучшение предоставляемых услуг, возможно, изменение определенных аспектов договоренностей с провайдерами.
2. Риск доверия и риск информационной безопасности. Приоритетом в деятельности любой фирмы является сохранность коммерческой тайны. Риск сохранности конфиденциальной информации -один из определяющих при принятии Заказчиком решения об использовании аутсорсинговой модели. На российском рынке много проблем в области сохранности информации, это и утечка баз данных и конфиденциальной информации, и создание на базе полученной информации фирм-конкурентов своему Заказчику, и ряд других.
Как нам представляется, в определенной мере нивелируют риски доверия следующие моменты, во-первых, ни одна фирма, к сожалению, не застрахована от утечки важной информации непосредственно от своих сотрудников; во-вторых, потеря доверия Клиента из-за утечки информации сразу или постепенно приводит к разрушению бизнеса недобросовестной фирмы. Стратегически ориентированная компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги,
заинтересована выстраивать долгосрочные отношения на основе взаимного доверия, используя, в том числе, весь пакет необходимых правовых документов.
Инструментом повышения информационной безопасности может стать заключение при работе с компа-нией-аутсорсером соглашения о конфиденциальности, описывающее ответственность сторон за разглашение конфиденциальной информации и четко формулирующее, что именно является конфиденциальной информацией.
Поиск надежной, с хорошей деловой репутацией компании-аутсорсера становится определяющим фактором успеха. В качестве инструмента выбора поставщика аутсорсинговых услуг можно использовать
организацию открытого или закрытого тендера. Отбор фирм-подрядчиков необходимо осуществлять на основе обоснованных критериев. Критерии могут быть универсальными, предполагающими использование в различных видах бизнеса, и специфическими, учитывающими особенности ведения определённого вида бизнеса. В качестве универсальных параметров для отбора можно использовать: известность и хорошая репутация фирмы в деловых кругах;
наличие у аутсорсера долгосрочного глобального видения, необходимого для отслеживания новых подходов, технологий в своей области бизнеса; качество предоставляемых услуг; технологические возможности; уровень квалификации персонала; инновационный потенциал;
финансовая стабильность, достаточное количество средств в обороте компании; склонность к постоянному рабочему сотрудничеству; размеры компании и штата её сотрудников; сложившиеся хорошие личные взаимоотношения с поставщиком; клиентурный тип поведения; монополист или нет возможный аутсорсер.
Кроме того, следует оценить политику информационной безопасности в компании Аутсорсере и сложившиеся процессы управления данной сферой деятельности .
Компания META Group для рейтинговой оценки фирм, предоставляющих полный спектр услуг IT-аутсорсинга, в числе важнейших выделила следующие критерии: стратегия, география присутствия,
репутация, диапазон услуг, технология, расценки, уровень исполнения.
Кроме того, в качестве инструментов снижения риска доверия со стороны Заказчика следует использовать:
- предварительное формирование базы данных по всем потенциальным подрядчикам;
- построение системы контроля над выполнением соглашения на принципах разумного баланса между тотальным контролем и отсутствием контроля в принципе.
В свою очередь, фирмы, предоставляющие услуги на современном рынке аутсорсинга, должны работать на снижение рисков за счет умения:
1) доказать свое знание и понимание бизнес-процессов клиента;
2) показать свое стремление удовлетворить запросы клиента;
3) убедить клиента в способности выполнить заказ;
4) предоставить убедительные гарантии хорошей защиты информации клиента.
3. Соглашение об аутсорсинге должно быть хорошо продумано и обосновано с точки зрения налоговых последствий. Налоговые риски аутсорсинга бизнес-процессов связаны с возможно разным подходом налоговых органов и организаций, заключающих договора аутсорсинга, к вопросу учета расходов в уменьшение прибыли при расчете налога на прибыль. Согласно Налоговому кодексу расходы на услуги специализированных организаций, в частности, в области консультационных, юридических, информационных услуг, услуг по подбору кадров, аудиторских услуг, услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета относятся к прочим расходам, связанными с производством и (или) реализацией, на основании п. 1 ст. 264 НК РФ. В соответствии с Налоговым кодексом нет
ограничений по учету данных затрат в рамках налогообложения. В то же время, согласно ст. 252 Налогового кодекса необходимо, чтобы эти затраты были экономически обоснованы с точки зрения получения организацией Заказчиком дохода и подтверждены документально. При отсутствии необходимых обоснований возникает риск начисления налоговыми органами недоимки с рыночной стоимости оказанных Аутсорсером услуг, штрафа и пени по налогу на прибыль.
В целях уменьшения налоговых рисков при
заключении договоров аутсорсинга необходимо учитывать следующее [4]:
В тексте соглашения со специализированной
компанией необходимо дословно использовать терминологию Налогового кодекса.
Необходимо проверить лицензию в случае, когда деятельность аутсорсера лицензируется, внести в текст соглашения её реквизиты.
Операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо - копия лицензии, счет-фактура, акт о сдаче-приемке,
отражающий весь объем оказанных услуг, подписанный обеими сторонами договора аутсорсинга).
В договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим
законодательством для договоров данного вида:
- сформулировать максимально конкретно предмет договора;
- скрупулезно прописать обязанности сторон;
-оговорить подробный перечень операций,
осуществляемых аутсорсером;
- определить порядок оплаты;
- регламентировать время выполнения обязательств;
- определить график документооборота;
- оговорить степень ответственности сторон за допущенные ошибки, вопросы компенсации за возможные потери, как в виде возмещения ущерба, так и в форме штрафа;
- согласовать вопросы конфиденциальности, то есть служебной и коммерческой тайны Заказчика, персональных данных его сотрудников и клиентов.
Налоговые риски в значительной степени сопряжены с применением модели аутстаффинга, поскольку налоговые органы и предприниматели часто по-разному подходят к оценке целей использования данной модели. Позиция налоговых органов достаточно часто состоит в том, что предоставление персонала фирмы другой стороне на основе заключенного договора не имеет смысла. Учитывая подобный подход налоговиков к аутстаффингу, фирма-заказчик должна быть готова доказать экономическую целесообразность сделки, уметь обосновать, что работа взятых на основе аутстаффинга работников положительно влияет на финансовые показатели её деятельности.
С точки зрения налоговых органов при наличии штатных сотрудников нет необходимости привлекать по договору аутстаффинга сторонних специалистов того же профиля. Однако на практике нередки ситуации, когда у штатных сотрудников может не хватать либо квалификации для выполнения какой-либо работы, либо - времени. Для бесконфликтного решения подобных ситуаций с налоговиками фирме-
заказчику необходимо, во-первых, в должностных инструкциях для своих сотрудников четко определить круг обязанностей каждого и объемы выполняемых работ, во-вторых, не допустить в договоре аутстаф-финга дублирования функций, выполняемых штатными и привлеченными работниками. Основное условие в этом случае - договор должен касаться квалификации сотрудников компании-арендодателя, поскольку именно они определяют сумму оплаты по договору аутстаффинга. Основными параметрами договора должны быть: количество предоставляемых работников, конкретное указание исполняемых каждым из них функций.
По мнению налоговых органов, фирма-заказчик должна осуществлять все выплаты согласно трудовым отношениям, поскольку договор аутстаффинга служит ширмой реальных трудовых отношений. Для уменьшения риска конфликта с налоговыми органами важно четко вести документацию во время исполнения договора аутстаффинга. Кроме того, следует иметь в виду, что в соответствии с действующим Положением о составе затрат расходами признаются любые затраты независимо выполнены они штатным работником или привлеченным. А в соответствии с пунктом 1 статьи 252 Налогового кодекса РФ расходами признаются любые затраты, необходимые для выполнения работ с целью получения дохода.
4. К инструментам снижения риска возникновения проблем в обслуживании со стороны Аутсорсера необходимо отнести:
- заблаговременная оценка возможных срывов в процессе обслуживания;
- формирование, на основе проведенной оценки, плана мероприятий, снижающих вероятность возникновения возможных срывов в процессе обслуживания;
- разработка организацией-клиентом стратегии выхода из договора аутсорсинга;
- заблаговременная инвентаризация компанией-аутсорсером как бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг, так и смежных с ними сфер деятельности компании-заказчика.
Остановимся подробнее на последнем из указанных инструментов снижения риска. К увеличению вероятности наступления сбоя в процессе обслуживании Клиента следует отнести неверное представление им Аутсорсеру своих внутренних процессов , например , неправильное описание опыта и навыков персонала, несоответствие оборудования соответствующим стандартам и др. Недосказанность или скрытность Заказчика, может привести к сбою в обслуживании или вообще к прекращению соглашения аутсорсинга. Предоставление Заказчиком честных и достоверных данных, существенно снижает риски. Действенным инструментом в этом случае становится предварительный аудит тех областей и бизнес-процессов, которые непосредственно связаны с бизнес-процессами, отдаваемыми на аутсорсинг. Следует подчеркнуть, что это также приводит в будущем к реальной экономии, избавляя Заказчики от лишних затрат.
Для описания предварительной проверки в западных компаниях применяется термин - due diligence -должная добросовестность. В соответствии с этим подходом аутсорсер на основе краткосрочного соглашения должен провести проверку той области деятельности компании, за которую ему предстоит отве-
чать, уточнить, насколько схожи сравнительные методики, используемые обеими сторонами.
5. При внедрении модели аутсорсинга реально появляется риск снижения результативности труда собственных сотрудников Заказчика. Важно подчеркнуть, что успешная реализация аутсорсингового проекта во многом определяется поведением персонала фирмы-заказчика в процессе передачи бизнес-процессов и в ходе взаимодействия с внешним подрядчиком. Внутреннее сопротивление сотрудников, воспринимающих программу аутсорсинга как негативный фактор, способно создать серьезные трудности в её реализации. В этой связи представляется обоснованным и актуальным выделение принципов работы клиента со своим персоналом, позволяющих ориентировать совместную работу на успех [8]:
1) Устранение внутренних сопротивлений
аутсорсингу со стороны персонала компании-заказчика за счет продуманных действий высшего менеджмента. Важно объяснить сотрудникам значимость аутсорсинга и его влияние на перспективы компании, а значит и сохранение рабочих мест.
2) Быстрая реализация проекта - важно сделать пе-
ремены не только заметными, но и скорыми. Так Procter & Gamble сумел провести весь проект по передаче обязанностей управления ИТ-
инфраструктурой Hewlett-Packard всего за пять
месяцев. Паззерини - ИТ-директор P&G отмечает, что был просто разработан детальный план действий с указанием, кто и что должен делать, вплоть до часов и м3н ут. Четкое осознание менеджментом фирмы-заказчика причин передачи функций внешним специализированным компаниям и ожидаемых
финансовых выгод. Важно добиться, чтобы каждый работник фирмы понимал это, тогда сотрудникам легче выполнять новые обязанности и не чувствовать себя несправедливо ущемленными.
4) Изменение отношений «заказчик - клиент» на партнерские отношения. Отношения партнеров предполагают взаимное доверие, уменьшение (но не исключение) личного контроля со стороны менеджеров компании-заказчика, отвечающих за эти процессы, и получивших в данном случае возможность не только заниматься операционной деятельностью, но и в большей степени концентрироваться на повышении эффективности бизнеса.
6. Переход к аутсорсингу влечет за собой возможный риск потери менеджерами компании Заказчика контроля над ресурсами, отрыв от деятельности определенной её сферы и, как следствие - принятие неадекватных управленческих решений. Обозначенный вариант риска значительно возрастает в ситуациях, когда компания воспринимает аутсорсинг как возможность полностью уйти от организации и контроля над частью своих процессов. И, наоборот, риски существенно снижаются в ситуациях, когда менеджмент компании рассматривает аутсорсинг как часть своей бизнес-стратегии, как модель взаимопроникающего бизнеса, выстраивая необходимую систему контроля за ходом предоставления услуг
В качестве инструментов снижения риска потери контроля над ресурсами компании-заказчика при использовании аутсорсинговой системы организации бизнеса следует выделить:
- привязка аутсорсинговой стратегии к общей стратегии фирмы;
- формирование в компании-заказчике структуры, осуществляющей контроль и оценку эффективности процессов аутсорсинга;
- обеспечение высокого уровня профессионализма сотрудников, координирующих проект аутсорсинга.
7. В бизнесе всегда имеют место риск банкротства поставщика услуг и риск отказа от выполнения им своих обязательств. В условиях финансового кризиса вероятность данных рисков возрастает. К основным инструментам снижения возможности отказа аутсорсера от выполнения соглашения могут быть отнесены:
- обоснованный выбор Аутсорсера;
- разработка резервного плана смены провайдера;
- четко прописанная в договоре финансовая ответственность за выполнение каждого пункта аутсорсингового соглашения;
- подготовленный вариант выхода из аутсорсингового соглашения.
8. Использование модели аутсорсинга повышает риск «вырастить себе конкурента». В качестве инструмента снижения риска выступает политика использования Заказчиком разных компаний и разных подрядчиков для осуществления аутсорсинговых услуг. Данный подход несколько увеличивает издержки, однако позволяет снизить риски и поэтому является предпочтительным.
9. Риск отсутствия эффекта от использования модели аутсорсинга. Принимая решения об аутсорсинге, формулируя цели перед аутсорсером, менеджеры компании-заказчика должны исходить из ожидаемых перспектив развития своего бизнеса, чтобы встроить стратегию аутсорсинга в общую бизнес-стратегию фирмы. К источникам риска, связанного с отсутствием эффекта от реализации аутсорсинга, могут быть отнесены, во-первых, неправильно сформулированные цели, во-вторых, некачественная работа провайдеров, в-третьих, отсутствие критериев достижения экономии, в-четвертых, отсутствие методик расчета обоснованных критериев эффекимвности. К инструментам снижения риска можно отнести:
- четкое формулирование целей и задач проекта аутсорсинга и донесение их до поставщиков услуг;
- правильный выбор Аутсорсера;
- обоснование критериев эффективности;
- разработка методик расчета обозначенных критериев.
В совокупности обозначенные инструменты могут устранить значительную часть возможных рисков аутсорсинга для организации заказчика.
Оценивая риски компании-аутсорсера, следует выделить возможность досрочного прекращения Заказчиком соглашения об аутсорсинге. Весьма существенная вероятность этого может возникнуть в случае наведения порядка в отданном на аутсорсинг процессе, при существенном повышении эффективности его функционирования. На этапе решения юридических аспектов аутсорсинговой сделки необходимо предусмотреть данную ситуацию и меру ответственности Заказчика при этом.
Кроме того, весьма существенным не только для Заказчика, о чем говорилось раннее, но и для Аутсорсера является риск предоставления неадекватной информации по характеристике и оценке бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Принятие неадекватных управленческих решений
менеджментом компании-аутсорсера приводит к сбоям и некачественному выполнению работы. Важным ин-
струментом снижения риска Аутсорсера в этом случае выступает, как мы отмечали, рассматривая риски Заказчика, - предварительный аудит бизнес-процессов организации-клиента.
Реальным риском для Аутсорсера может выступать недисциплинированность Клиента, в том числе несвоевременное предоставление подрядчику новой информации, необходимой для предоставления качественного сервиса. В соглашении об уровне обслуживания необходимо предусмотреть соответствующие механизмы ответственности.
Таким образом, реализация аутсорсинга, как и любой бизнес-модели, сопряжена с реальными рисками, что определяет актуальность поиска инструментов минимизации возможных рисков с целью получения наибольшей выгоды при использовании данной системы организации бизнеса.
Список литературы:
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (действующая редакция) [Электронный ресурс] // Справ.-правовая система «КонсультантПлюс».-Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
2. О бухгалтерском учете [Электронный ресурс]: федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ (ред. от 28.09.2010). -Режим доступа: http://base.garant.ru/10136812/
3. Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. — СПБ: Питер, 2009.
4. Ермошина Е.Л. Аутсорсинг [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.audit-it.ru/articles/account/assets/a13/42117. html.
5. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. - М.: КНОРУС, 2006.
6. Бравар Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Бравар Ж-Л., Морган Р.- М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.
7. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www. rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=459.
8. Эффективность аутсорсинга [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://yconsultant.ru/effect-outsourcing/.
References:
1. The civil code of the Russian Federation (ГК the Russian Federation) from 30.11.1994 N 51-FZ (operating edition) [the Electronic resource]// Sprav.-legal system "ConsultantPlus". Mode of access: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1
2. About accounting [the Electronic resource]: the federal law from 21.11.1996 № 129-FZ (ред. From 28.09.2010). - an access Mode: http://base.garant.ru/10136812
3. Aksenov Е, Altshuler I. Autsorsing: 10 precepts and 21 tool.
— Peter, 2009
4. Yermoshin E.L. Outsourcing [the Electronic resource]. Mode of access: http://www.audit-it.ru/articles/account/assets/a13/421 17.html
5. Michailov D.M. Outsourcing. New system of the organisation of business. - 2006
6. Bravar G-L. Effective outsourcing. Understanding, planning and use successful outsoursing relations / Bravar G-L., Morgan Р
- М: Balance Business of Axle boxes, 2007
7. An electronic resource]. Mode of access: http://www. rusconsult.ru/cms-news.php? mode=view_news&id=459
8. Efficiency of outsourcing [the Electronic resource]. Mode of access: http://yconsultant.ru/effect-outsourcing.
РЕЦЕНЗИЯ
на научную статью Епифановой Е.С. «Инструменты снижения рисков реализации аутсорсинговой модели бизнеса».
Представленная статья затрагивает актуальную проблему исследования и оценки возможностей использования аутсорсинга, как способа оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям. Автор правомерно утверждает, что аутсорсинговая модель организации бизнеса, имея неоспоримые преимущества для всех сторон, участвующих в процессе, влечет с собой существенные риски. Именно поэтому для теории и практики менеджмента важно выделить и обосновать необходимые инструменты снижения вероятности сбоев в процессе планирования и реализации аутсорсинга.
Среди полученных в статье научных результатов необходимо отметить выделенные приоритетные принципы формирования системы защиты организации-заказчика от рисков, а также систематизацию основных инструментов, которые могут быть использованы Клиентом для существенного снижения рисков аутсорсинга.
Статья написана логически последовательно, хорошим литературным языком, содержит необходимую аргументацию, ссылки на источники. Полагаю, что она может быть опубликована в научном журнале, рекомендованном ВАК.
Рецензент, зав. кафедрой Менеджмента и региональной экономики Майкопского государственного технологического, университета, профессор,
д.э.н. Л.И. Задорожная
