CC BY
14
Особенности аутсорсинга в мобильном бизнесе
Мобильные операторы по мере развития своего бизнеса все чаще прибегают к смене бизнес-моделей и к фрагментации структуры формирования конечного продукта и прибавочной стоимости, которую иногда упрощенно называют цепочкой ценности (value chains). Однако простое разделение корпоративного мобильного бизнеса на те услуги и процессы, которые могут выполняться самим оператором, и на те, которые могут поставляться партнерами, в известной степени является близоруким подходом к решению проблемы организации эффективного корпоративного предприятия. Для достижения надежного контроля и над аутсорсинговым сегментом бизнеса должен быть использован активный вендорский менеджмент
онкурентная среда, в которой мобильным операторам приходится работать, стала в последние годы чрезвычайно жестокой. Регуляторы и разработчики технических средств создали благоприятные возможности для эффективной конкуренции новых участников рынка. Альтернативные операторы уже занимаются предоставлением услуг Ш1МЛХ, а виртуальные мобильные операторы
Век Качества N° 1
(MVNO) захватили специфические сегменты рынка телекоммуникационных услуг. Например, компания Blyk заняла место на рынке, используя совершенно новые бизнес-модели. В то же время такие Интернет-провайдеры, как УаЬоо, Google и Youtube, попали на рынок услуг мобильной связи благодаря сотрудничеству с операторами и стремлению получить приличный «кусок от общего пирога».
Насыщение рынка в сочетании с появлением на нем новых игроков автоматически приводит к усилению конкуренции среди операторов и провайдеров услуг, сопровождающейся жестким ценовым прессингом и необходимостью постоянно внедрять инновации и сокращать время подготовки сервисных продуктов к коммерческой эксплуатации. В базовом бизнесе беспроводной связи - мобильной телефонии стратегия снижения цен и тарифов уже не может быть компенсирована за счет роста объемов трафика. Мобильные операторы пытаются сдерживать отток прибыли, прибегая к диверсификации услуг, прежде всего, за счет их широкополосности. Однако пользователь отдает наибольшее предпочтение простым, надежным и дешевым сервисам. Успех технологии HSPDA и услуги iPhone, в частности, свидетельствует также о реальном спросе на услуги передачи данных. Однако эта услуга требует точного адресного маркетинга.
Одновременно с этим по мере снижения темпов развития операторского бизнеса и роста конкуренции со стороны китайских производителей оборудования связи сокращаются возможности сбыта продукции у традиционных поставщиков сетевого оборудования. Вот почему поставщики оборудования и сетевых технологий пытаются компенсировать свои финансовые потери за счет диверсификации своей деятельности на рынке профессиональных услуг, прежде всего, используя услуги интегратора, а также аутсорсинг.
Старые роли утратили свое значение
Традиционная цепочка ценности операторов мобильной связи простиралась от организации и обслуживания сетевой инфраструктуры до поставок и распределения контента, выполнения функций биллинга, абонентского обслуживания и проведения маркетинга. Сотрудничество имело место только с перепродавцами услуг. В этом случае операторы обслуживали все сферы телекоммуникационного бизнеса -транспортную сеть, услуги и продажи в их различных формах и комбинациях. Конкуренция пронизывала всю вертикаль цепочки ценности и все звенья бизнес-структуры. Если оператору не удавалось позиционировать себя в какой-либо специфической области рынка, он мог компенсировать это более высокой эффективностью в других сферах и таким образом поддержать конкурентоспособность предприятия в целом. Добавленная стоимость у поставщиков оборудования формиро-
ПРАКТИКА I Из зарубежных источников
Вертикальная интеграция и фрагментация цепочки формирования ценности (ЦФЦ) в мобильном бизнесе
Поставщик сетевой инфраструктуры для ЦФЦ
Радио- Опорная
Услуги
Контент
Биллинг и Маркетинг и
абонентское менеджмент
обслужи- взаимоотношений
вание с пользователем (CRM)
Продажи
<
Конкуренция
Є
а
Є
<=
Конкуренция
=> <=
Распределенное использование сетевых ресурсов
Радио-
сеть
Партнерство с MVNO
Услуги
Контент
Биллинг и абонентское обслуживание
Маркетинг и менеджмент взаимоотношений с пользователем (CRM)
=>
Продажи
Аутсорсинг
Партнерство с перепродавцом
Поставщик сетевой инфраструктуры для ЦФЦ
Радио-
сеть
Опорная
сеть
Биллинг и Маркетинг и
абонентское менеджмент
обслужи- взаимоотношений
вание с пользователем (CRM)
Продажи
Претенденты на раздел прибыли
Услуги Контент
Ориентация на экономию затрат
Ориентация на прибыль
Поставщик
Оператор
Партнер
валась отдельно на каждом этапе создания конечного продукта: в процессе разработки, поставки, а иногда и в процессе внедрения.
Из-за высокой конкуренции и давления со стороны регулирующих органов историческое разделение всей структуры мобильного бизнеса на самостоятельные элементы стало источником определенных проблем. Имеются многочисленные примеры фрагментации всей цепочки образования стоимости (рис. 1). Каждый отдельный бит контента, обеспечивающий образование стоимости, сегодня сталкивается с конкуренцией со стороны других поставщиков. Низкая эффективность работы оператора в одной сфере уже не может долго компенсироваться его более высокодоходной деятельностью в других сферах. Природа и причины фрагментации бизнес-структур различны в сетевом бизнесе, в сфере услуг и в сфере продаж.
Сетевой бизнес всегда рассматривался как основная сфера деятельности операторов мобильной связи. Однако с недавних пор появляется все больше исключений из этого традиционного правила, причиной которых стало давление рынка. Такие инициативы, как организация распределительных сетей (пассивных и активных) для обеспечения сетевого доступа и аутсорсинг сети в целом, ставят своей основной целью
сокращение затрат на организацию услуг. Побочной целью таких инициатив со стороны операторов является большая ориентация на пользователя и сокращение временных циклов подготовки услуг к выходу на рынок.
Генеральная линия коммерческой политики операторов связи в сфере услуг и продаж не была связана со снижением цен, поскольку они стремились нарастить прибыль за счет охвата дополнительных сегментов пользователей и более эффективного использования существующей абонентской базы. Такая политика реализуется через различные формы партнерства, в том числе с традиционными перепродавцами и MVNO, с целью максимально использовать пропускную способность и емкость сети и захватить дополнительные сегменты пользователей.
В последние годы стало окончательно ясно, что операторы не смогут преуспеть в сфере услуг и контента собственными силами. Не случайно поэтому основной целью операторов стала тесная кооперация с медийными компаниями и Интернет-компаниями, такими как Google, Myspace, Youtube, Apple. Эту кооперацию вполне можно назвать «групповой охотой» за пользователем, поскольку грань между партнерами и конкурентами порой оказывается весьма расплывчатой. Партнеры яв-
ляются конкурентами чаще всего в смежных областях, поскольку каждый из них пытается получить большую долю прибыли от совместного бизнеса. Конкуренция в сфере Интернета оказалась наиболее жестокой. Еще одним примером является попытка компании Ыок1а использовать своих «дочек», чтобы установить контроль над всей структурой формирования стоимости (цепочкой ценности), начиная с терминала в качестве исходной точки.
Стратегическое позиционирование оператора в «цепочке стоимости»
Если оператор мобильной связи в течение долгого времени обеспечивает всю цепочку формирования стоимости и конечного продукта, то он может лучше определить собственную оптимальную позицию внутри нее. Для этого ему необходимо, прежде всего, оценить, где должен находиться его центр компетенции, на какие сферы он должен распространяться, и как его стратегическое положение в структуре совместного бизнеса будет выглядеть на рынке.
Центры компетенции могут весьма отличаться друг от друга у различных операторов. Традиционные операторы зачастую оказываются более сильными в сетевых проблемах, они же имеют доступ к хорошо разви-
Январь-февраль 2009 г.
Рис. 1
■к. 2| Случай использования мобильным оператором специфического аутсорсинга
— Повседневные деловые связи
Контрактные деловые связи
тым распределительным сетям и давно установившиеся связи с пользователями. У альтернативных операторов центр компетенции имеет тенденцию смещаться на проблемы более высокой эффективности бизнеса, инновационных технологий и продуктов, а также на удовлетворение постоянно растущих запросов пользователей.
Для описания стратегической ценностной позиции компании в корпоративном мобильном бизнесе можно использовать три характеристики, которые необязательно исключают друг друга. Успешные компании будут иметь, по крайней мере, две из них, но с различными свойствами и признаками.
Первая характеристика связана с оперативным преимуществом компании, которое базируется на производственных процессах и продуктах, выполняемых с максимально возможной эффективностью для достижения конкурентного преимущества в цене. Это особенно важно для провайдеров, которые работают с MVNO, поскольку последние имеют ограниченные возможности и соответственно невысокий авторитет на рынке. Примером успешной компании может служить германская E-Plus, работающая с такими MVNO, как Simyo и Base.
Лидерство в области конечного продукта — вторая важнейшая характеристика успешных операторов мобильной связи. Она основана на внедрении в сеть связи самых последних и наиболее важных технических достижений, таких как технология HSDPA, фемтосоты и LTE (4G). Важно, чтобы технологические инновации сопровождались внедрением инновационных сервисов. Компании Blackberry с ее услугой мобильной электронной почты и Apple с IP-телефонией являются весьма яркими примерами сервис-центрическо-
го подхода к провайдерской деятельности.
Третья характеристика — тесная связь с пользователем — определяет то особое значение, которое придается усилиям по максимально возможному удовлетворению потребностей пользователей. Например, компания Google строит свою основную бизнес-модель на точном знании потребностей пользователей, которое обеспечивается целевым размещением рекламы компании и оценкой ее эффективности.
Для внедрения стратегии, основанной на взаимодействии с пользователем, оператор мобильной связи должен обладать большими знаниями в области управления и обслуживания пользовательских сообществ, чтобы адаптировать свои продукты и услуги под запросы целевых групп. Для обеспечения стратегии лидерства в области конечного продукта усилия оператора должны быть направлены на сферу услуг и контента, при этом данные усилия должны дополняться прозрачным менеджментом процессов взаимодействия с партнерами.
Аутсорсинг активной инфраструктуры облегчает достижение рентабельности
Совершенная оперативная стратегия может быть выработана только в том случае, если компания фокусируется на своих специфических задачах и возможностях и отводит существенное место аутсорсинговой деятельности, которая может быть более эффективно обеспечена третьей стороной. В последние годы этот тип аутсорсинга получил широкое распространение.
Необходимо различать аутсорсинг пассивной и активной инфраструктуры. Аутсорсинг пассивной инфраструктуры — явление в телекоммуникационном бизнесе не но-
вое. Многие операторы уже имеют долговременные соглашения о передаче ответственности за строительство и обслуживание своих антенных мачт специализированным инфраструктурным компаниям.
Постоянно растет и число операторов, которые занимаются аутсорсингом активной инфраструктуры (радиосети и проводной опорной сети) на оборудовании таких производителей, как Ericsson, Nokia-Siemens Networks, Alcatel-Lucent. Среди операторов, использующих активный аутсорсинг, — H3G (Великобритания), One (Австрия), E-Plus и Vodafone (Нидерланды). Поставщики оборудования готовы охотно принимать участие в оперативном бизнесе, поскольку таким образом они еще больше расширяют рынок своей продукции, а долговременные контракты могут до известных пределов смягчить сезонный характер их бизнеса.
На местных рынках операторы третьего и четвертого эшелона обычно с самого начала своей деятельности прибегают к аутсорсингу при организации сетей. Это обусловлено тем, что небольшие масштабы этих компаний не позволяют им рассчитывать на развитие своего бизнеса за счет фактора «экономии масштаба» (economies of scale). Как только один оператор начинает использовать аутсорсинг при организации сети, другие операторы вынуждены следовать его примеру, чтобы поддержать конкурентоспособность экономического базиса своих предприятий. Для продавцов сетевой инфраструктуры дополнительный аутсорсинговый контракт весьма желателен, поскольку они могут достичь эффекта синергизма между различными сетями, когда общий экономический эффект от их коммерческой деятельности превзойдет сумму отдельных контрактов с операторами.
Чей менеджмент лучше?
Может ли один из поставщиков инфраструктуры управляться с партнерами лучше оператора? Разумеется, ответ на этот вопрос может быть только отрицательный. Это становится ясным по мере того, как между партнерами устанавливаются более тесные деловые отношения. На рис. 2 демонстирируется совокупность взаимоотношений участников мобильного бизнеса на «мультивен-дорной» сети, управляемой одним из поставщиков инфраструктуры. Если оперативное обслуживание выполняется более чем одним продавцом, то сложность взаимоотношений между партнерами будет возрастать экспоненциально.
Конфликт возникает тогда, когда у поставщика услуг возникает желание продвинуть на рынок формируемые и управляемые им сервисы, но при этом он действует именно как сервис-провайдер, а не как оператор. Возникающие потенциальные конфликтные ситуации можно разделить на два типа. Первый — конфликт между планированием и оперативным обслуживанием, когда поставщик услуги является также продавцом сетевой инфраструктуры. Уже в природе этих двух ролей — инфраструктурного «вендора» и управляемого сервис-провайдера — заложен конфликт интересов. Поставщик инфраструктуры заинтересован в том, чтобы оператор акцептовал его сетевые элементы и как можно скорее ввел их в эксплуатацию без задержки платежей, связанных с акцепцией сетевых элементов оператором. Это позволяет «сетевику» выполнять свои планы развертывания сети.
Второй конфликт состоит в следующем. Тот же поставщик, но уже в качестве сервис-провайдера, будет стремиться поддерживать на должном уровне сеть и качество сервиса. Следовательно, он будет стараться не использовать оборудование, способное нанести ущерб качеству услуг. В принципе, это естественный и необходимый механизм поддержания жизнеспособности кооперативного предприятия. Однако существует опасность, что, управляя сервисами, поставщик будет вести себя в большей степени как продавец инфраструктуры. Такое столкновение интересов у одного из участников процесса формирования ценности может привести к задержке развертывания сервисов, ущерб от которой в виде штрафов и неустоек будет превышать потенциальную опасность деградации сети. Как следствие, партнеры и пользователи могут принять решения, которые будут противоречить интересам операто-
ра. Если в бизнес вовлечено несколько поставщиков, то во взаимоотношениях партнеров может возникнуть еще больше проблем.
В оперативной сфере также имеется потенциал для конфликтов. Сервис-провайдер, управляемый оператором, настроен в основном на предоставление сервисов 1-го и 2го уровня доходности. Сервисы 3-го уровня и управление сетевыми резервами осуществляют продавцы инфраструктуры, используя соответствующие элементы сетей. Поскольку управляемый сервис-провайдер также является конкурентом на рынке, то ему весьма сложно устанавливать прямые договорные отношения между этими двумя функциями. Вот почему сетевой оператор стремится наладить собственные контрактные отношения со всеми продавцами сетевой инфраструктуры.
Однако у такого подхода к организации управления кооперативным бизнесом имеется множество отрицательных моментов. Во-первых, сепаратные контракты и переговоры делают затруднительным установление универсальных, единых для всех сервис-провайдеров соглашений по уровню сервиса (SLA). В этом случае SLA-соглашения должны координироваться, чтобы управляемому сервис-провайдеру не пришлось приносить извинения пользователям за недопоставки услуг требуемого уровня качества. Во-вторых, из-за разночтений, имеющихся в индивидуальных контрактах, становится сложнее осуществлять мониторинг соединений на участке от абонента до абонента, услуг и сети в целом. Даже управляемый оператором основной сервис-провайдер берет на себя ответственность только за свою, оговоренную контрактом часть услуг. В-третьих, замена единого подхода всех партнеров к оперативным процессам на индивидуальную сферу ответственности приведет к тому, что от оператора потребуется значительно больше усилий по обеспечению технического контроля, по управлению контрактами и SLA-соглашениями со всеми участниками процесса формирования и распространения услуг. Таким образом, объединенный, в значении «унифицированный», менеджмент поставщиков, охватывающий технический, коммерческий, контрактный и организационный аспекты ведения совместного бизнеса, в конечном итоге оказывается наиболее жизнеспособным.
Активный вендорный менеджмент дается нелегко
Изучением технических аспектов мобильного бизнеса занимаются крупные внутрифирменные опе-
ративные подразделения. При аутсорсинге эти функции должен выполнять управляемый, то есть головной, сервис-провайдер, что приводит к необходимости трудной, иногда даже болезненной переориентации его оперативного персонала.
В то же время оператор должен поддерживать компетентность своего персонала на уровне, позволяющем объективно контролировать деятельность управляемого сервис-провайдера. При этом оператор рискует превратиться в систему, способную выполнять только учет «чистого трафика». Следовательно, со стороны оператора совершенно необходим активный менеджмент вендоров. Этот вид менеджмента включает в себя разрешение конфликтов между различными поставщиками, обеспечение эксплуатационных и сетевых показателей на основании регулярных отчетов по соблюдению соглашений SLA и основных требований к сетевым параметрам (Key Performance Indicator — KPI), а также на основании активного развертывания мер по усовершенствованию обслуживания.
Эти технические задачи дополняются коммерческими и организационными задачами. Периодические SLA- и KPI-отчеты используются, в основном, как база для наложения более или менее серьезных штрафных санкций в случае несоответствия нормам этих документов. Однако санкции могут сочетаться с мероприятиями по техническому развитию, в том числе с глубоким анализом причин сбоев в работе сети и оценкой уже предпринятых мер по восстановлению и улучшению ее технического состояния.
Мероприятия и измерения, проводимые для соблюдения требований SLA/KPI, должны быть оперативно и полностью адаптированы для всех поставщиков. Широкое распространение SLA/KPI-контроля определяется нормативным характером этих документов и необходимостью повседневно отражать текущее состояние сети. Однако чтобы заранее идентифицировать потенциальные сетевые проблемы, необходимо также учитывать проблемы организационного характера.
Только тщательное и взаимосвязанное рассмотрение и активное решение задачи, связанных с аутсорсингом, позволит оператору гарантировать качество сервиса и избежать излишней зависимости от сервис-провайдера. J
По материалам журнала Detecon Management Report
Январь-февраль 2009 г.
