CC BY
288
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
УДК 658.01
Д. Гетманенко, И. Прилепская Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ОАО «РЖД»
В настоящее время компании находятся на принципиально новом этапе развития, содержанием которого является стратегическое развитие управления персоналом, в полной мере соответствующего требованиям международных стандартов.
Корпоративная социальная ответственность, как принцип корпоративного управления ОАО «РЖД», играет важнейшую роль на всех этапах подготовки и принятия управленческих решений, является важным фактором динамичного развития Компании. На практике об этом свидетельствуют и количественные данные финансовой отчетности, и качественные показатели: сегодня объем социальных инвестиций занимает существенную долю в общей структуре бюджета ОАО «РЖД».
В качестве приоритетного направления работы с персоналом авторы работы обозначили совершенствование развития персонала в соответствии со стратегией, создание внутрифирменной культуры обучения, переход к принципам самообучающейся организации. Также было отмечено, что относительно новой задачей для компании в целом и служб управления персоналом является создание инновационной среды и повышение вовлеченности персонала, связанное с внедрением менеджмента качества.
На настоящий момент в ОАО «РЖД» уже сформированы основные направления социальной политики. Политика ОАО «РЖД» в области взаимоотношений с персоналом основывается на партнерстве и взаимном уважении, позволяет добиваться большей производительности труда, лояльности по отношению к управленческим решениям, сокращения расходов на набор, переподготовку и удержание сотрудников. С 2006 г. в ОАО «РЖД» действует Кодекс деловой этики, устанавливающий основные нормы и правила, с учетом которых осуществляется межгрупповое и индивидуальное взаимодействие, в том числе и в рамках трудового процесса. Кодекс обозначает ряд обязательств и принципов, определяющих позицию Компании во взаимоотношениях с сотрудниками и обществом и принимаемых Компанией добровольно. В ОАО «РЖД» работают более 1 млн 256 тыс. 571 чел., которые круглосуточно обеспечивают бесперебойную работу железнодорожного транспорта и перевозку пассажиров и грузов. Это главный капитал Компании.
Основным событием в совершенствовании организации управления персоналом в Компании в 2006 г. стало принятие Правлением ОАО «РЖД» Функциональной стратегии развития кадрового потенциала. В 2008 г. продолжалась работа по совершенствова-
нию нормативно-правовой базы управления персоналом. Подготовлены и направлены в филиалы Компании Положение о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД», Положение о наставничестве, Положение о целевой подготовке специалистов для ОАО «РЖД», Инструкция по кадровому делопроизводству в ОАО «РЖД. Подготовлена целевая программа «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010 гг.)». Разработан проект концепции и регламента организации управления персоналом в Компании. В целях организации и объединения функций по учету, анализу, планированию, оперативному руководству кадровыми процессами в течение 2006 г. проводились работы по внедрению и модернизации Единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕКАСУТР).
Адаптация молодых работников и специалистов ОАО «РЖД» осуществляется с помощью специальной разработанной программы, позволяющей быстрее овладеть трудовыми навыками, приобрести необходимые должностные компетенции, приобщиться к корпоративной культуре, сформировать высокие нравственные идеалы, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к ОАО «РЖД».
Что касается молодежной политики, по данному направлению разработан целый ряд программ, основной целью которых является повышение персональной конкурентоспособности молодых работников. Доля молодежи в ОАО «РЖД» к концу 2010 г. должна составить 25 %; ее удовлетворенность своим социально-экономическим положением в Компании должна увеличиться, что будет способствовать ускорению темпов роста производительности труда в среднем на 5-7 % в год.
Таким образом, основные результаты, достигнутые ОАО «РЖД» в социальной сфере: в Компании сформирована развитая корпоративная база в области социальной ответственности. Ее элементы - это социальная поддержка персонала, развитие кадрового потенциала и мотивации персонала, система здравоохранения и охраны труда, негосударственное пенсионное обеспечение, жилищная политика, развитие физической культуры и спорта, благотворительная и спонсорская деятельность, молодежная
Секция «Современные проблемы управления человеческими ресурсами»
политика, взаимодействие с профсоюзными организациями.
Действующая корпоративная нормативная база и практика социальной ответственности включает бесплатное медицинское обслуживание, непрерывную систему подготовки и переподготовки кадров, негосударственное пенсионное обеспечение, выплаты уходящим на пенсию, бесплатный проезд железнодорожным транспортом, особые условия при оформлении ипотеки и пр.
В 2007 г. на реализацию социальных программ по указанным выше направлениям направлено 75 млрд руб., что составляет 8,3 % расходов Компании. В инвестиционной программе Компании на 2008 г. также были выделены средства на реализацию проектов социального развития. В Компании за последние четыре года сложилась устойчивая тенденция роста производительности труда. Так, за период 2004-2006 гг. производительность труда в Компании выросла на 23,8 %. В 2007 г. Компания добилась значительных результатов в повышении производительности труда, рост к 2006 г. составил 8,9 %, а за период 2004-2007 гг. - 34,8 %.
В соответствии с действующим в Компании Коллективным договором была осуществлена индексация заработной платы на уровне роста потре-
бительских цен. Одним из позитивных итогов работы Компании в 2007 г. является введение с 1 апреля 2007 г. корпоративной системы оплаты труда при одновременном повышении заработной платы на 10 %.
Подводя итог, следует отметить, что возможности ОАО «РЖД» в области взаимодействия с персоналом определяются, с одной стороны, сочетанием многолетнего опыта реализации социальных программ, существенной материально-технической базой в этой области, а с другой стороны, внедрением новых методов и стратегических подходов к социальному развитию. Управление персоналом и повышение качества трудовых ресурсов Компании, а также их корпоративной социальной поддержкой осуществляется на основе Функциональной стратегии развития кадрового потенциала. Кроме того, в Компании разработан и реализуется целый ряд программ по отдельным областям социального развития. ОАО «РЖД» прилагает значительные усилия по развитию социального партнерства, что позволяет увеличить мотивацию персонала и сделать его более конкурентоспособным.
© Гетманенко Д., Прилепская И., Самохвалова С. М., 2010
УДК 005.96
Я. Н. Гречуха Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
КОМПОЗИЦИЯ ВИДОВ БРЕНДА КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ
В исследовании приводится авторская декомпозиция видов бренд компании как работодателя. (Здесь и далее БКР (прим. автора). На ее основе компания-работодатель может осуществлять целевое управление персоналом, формировать лояльность сотрудников и устойчивую позитивную деловую репутацию.
В последнее время специалисты в области кадрового менеджмента уделяют большое внимание вопросам создания и управления эффективного бренда компании как работодателя. Считаю, что каждая компания, задумывающаяся над своим будущим, обращается к этому вопросу.
Прежде чем проводить декомпозицию видов БКР, дадим им общую характеристику. Прежде всего, посмотрим на БКР с точки зрения направленности: он может быть внутренним или внешним по отношению к организации. Впрочем, подобное различение довольно условно, поскольку внешний БКР формируется главным образом на основе того, что можно назвать БКР внутренним. Провести между ними разграничение позволяет разве что целевая ориентация каждого: внутренний рассчитан на поддержание лояльности персонала, внешний - на привлечение квалифицированных кадров. Характеризуя БКР, можно говорить о его устойчивости и неустойчивости. Об устойчивом бренде речь идет тогда,
когда организация прилагает все усилия для того, чтобы создать устойчивый образ, в то же время регулярно обновляющийся и остающийся свежим и современным. Бренд, с одной стороны, не должен устаревать, а с другой стороны не должен меняться. Соответственно, неустойчивость бренда проявляется тогда, когда усилия по поддержанию его устойчивости оказываются неэффективными или недостаточными.
Теперь обратимся к выделению видов БКР (см. схему).
Первый вид: БКР может быть основан на бизнес-бренде, т. е. продукте либо услуге, которую предлагает организация. В этой связи можно говорить о том, что данный БКР имеет внешнюю направленность. Зачастую, привлекательность компании для потенциальных сотрудников начинается именно с обаяния бизнес-бренда. Эти два понятия очень тесно связаны между собой. В конкуренции за персонал проще всего одержать победу компании с сильным
