CC BY
39
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
брендом, который является одной из составляющих БКР. Постепенно эти два понятия так тесно переплетаются, что их практически невозможно отделить друг от друга. Лучшие работодатели привлекают лучшие кадры, которые ведут компанию вперед, она становится богаче, лучше и привлекает к себе все новые таланты, расширяется, улучшает качество своей продукции, побеждает конкурентов и так далее неограниченное число раз.
Второй вид: БКР держится на имидже руководителя или ключевого лица в компании. Здесь БКР имеет, как внешнюю, так и внутреннюю направленность. В этом случае, бизнес-бренд отходит на второй план и не является определяющим. На первое место выходит имидж личности, на базе которой формируется бренд организации. Именно он притягивает к себе внимание и интерес со стороны потенциальных и действующих сотрудников. Такой бренд достаточно эффективно существует в таких организациях, где владелец «имиджевого» бренда одно-
временно является и владельцем компании. Если же речь идет о наемном руководителе или сотруднике, то, естественно, возникают сложности с удержанием такого действительно незаменимого участника бизнес - процесса.
Третий вид: БКР основывается на сильной корпоративной культуре организации. В данном случае, БКР значим как внешний, так и внутренний. Корпоративная культура компании играет одну из важнейших ролей в рекрутменте. Необходимо понимать, что все труднее привлечь, а еще тяжелее удержать и сохранить по-настоящему профессиональных специалистов [1]. Деньги для топ-менеджеров перешли из разряда мотивирующих факторов в разряд гигиенических, поскольку зарплаты в хороших компаниях примерно одинаковы. Именно на этом этапе, включается дополнительный мотиватор - внутренняя среда компании, потому что в одной компании захочется остаться на всю жизнь, а из другой поскорее уйти.
Четвертый вид: БКР подкрепляется государственным брендом. Для многих соискателей именно принадлежность организации к государственным структурам, является определяющим мотиватором при выборе места работы. Социальные гарантии, которые получает человек, выходят на первый план, отодвигая на задний прочие мотивы, в том числе, и материальные. Значимость такого бренда - внешняя и внутренняя.
Обобщая вышесказанное, можно сказать, что существует несколько направлений, по которым можно пойти при формировании БКР. Ну а какой путь будет самым правильным, решать самой организации, вернее людям, которые в ней работают.
Библиографическая ссылка
1. Иванова Ю. Мы выбираем - нас выбирают. Корпоративная культура на заказ / Ю. Иванова // Кадровый менеджмент. 2008. № 6. С. 11-13.
© Гречуха Я. Н., Самохвалова С. М., 2010
Внешний БКР Внутренний БКР
Устойчивый БКР • Влияние бизнес-бренда на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР • Влияние государственного бренда на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР • Влияние государственного бренда на БКР
Внешний БКР Внутренний БКР
Неустойчивый БКР • Влияние бизнес-бренда на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР
Матрица видов БКР
УДК 669.713.7
Ю. В. Ефимова Научный руководитель - О. Е. Подвербных Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
Рассматривается необходимость разработки корпоративной модели компетенций для предприятия сферы услуг. Обозначены основные типы компетенций сферы услуг и трудности, возникающие при разработке модели компетенции.
Системы управления персоналом, на основе компетентностного подхода, при непосредственном внедрении обычно адаптируются под задачи каждого предприятия. Тема сохранения качества
услуг с помощью развития и мотивирования персонала на основе разработанной корпоративной модели компетенции очень актуальна для предприятий сферы услуг.
Секция «Современные проблемы управления человеческими ресурсами»
Модель компетенций влияет и на мотивацию, и на подбор, и на обучение, а также считается ключевой точкой сборки всех остальных HR модулей компании, так как модель компетенции проходит через подбор, аттестацию, продвижение и развитие. В связи с этим, возникает вопрос: сколько моделей компетенций необходимо предприятию? Какие корпоративные компетенции чаще всего выделяются в качестве ключевых? И с какими трудностями приходится сталкиваться при разработке модели компетенции?
Что касается количества моделей компетенций, то тут каждая организация, исходя из стратегических целей, корпоративной культуры и условий рынка определяет для себя подходящий вариант модели. Главное в этом деле - не увлекаться и вовремя остановиться. При создании множества моделей компетенций, возникает опасность затянуть процесс разработки и слишком усложнить процедуру описания каждой компетенции. Как показывает опыт западных компаний, у которых уже 20 лет существует модель компетенций, где о них уже знает каждый сотрудник; они отказываются от большого количества компетенций и делают одну сквозную модель. Единая корпоративная модель - удобнее всего, потому что её проще развивать внутри компании, а также строить мотивацию и оценку [1].
Конечно, многое зависит и от состава модели компетенции. Среди самых популярных типов компетенций в сфере услуг можно выделить:
- клиентоориентированность;
- работа с информацией;
- ответственность;
- планирование и принятие решений;
- гибкость;
- открытость новому;
- ориентация на развитие;
- влияние на людей;
- развитие подчиненных;
- работа в команде;
- ориентаций на результат/мотивация достижений.
При этом ответственность, открытость новому, ориентация на развитие - зачастую неразвиваемые, или трудно развиваемые компетенции. Такая компетенция, как работа с информацией, считается самой неоднозначной и может оказаться самой обидной в процессе оценки. Люди весьма болезненно воспринимают низкую оценку этой компетенции. Тем не менее, данные компетенции часто включаются в корпоративные модели. Для развития «сложных компетенций» существует несколько способов [2]:
При помощи коучинга поддаются развитию такие компетенции как ответственность, гибкость, ориентация на результат, командность, мотивация достижений. В ходе коучинга человеку легче всего признать какие-то свои недостатки, а также получить поддержку в сложные моменты.
Бизнес-симуляции с оценкой «360 градусов до и после» - хороший подход для развития таких ком-
петенции, как «открытость новому», «креативность», «ориентация на результат».
Массовые конференции по трансляции ценностей с участием первых лиц помогают развить «открытость новому», «креативность», «ориентацию на результат».
В ходе конференции путем проведения бизнес симуляций и решения кейсов, сотрудник, которому необходимо развить «открытость новому», «креативность» и «ориентацию на результат» приходится преодолевать себя, сравнивать себя другими своими коллегами. Драйв и большое количество энергии, характерные для таких мероприятий, помогают добиться результата.
Участие в проектах - это своеобразный стресс-менеджмент, который хорошо влияет на развитие ответственности, гибкости, ориентации на результат, командности.
Многие предприятия, в силу того, что они только начинают внедрять модель компетенций, не учитывают те подводные камни, которые встречаются на пути к созданию и использованию модели компетенций. Рассмотрим распространенные ошибки на разных стадиях разработки модели компетенции и при ее использовании:
Разработка
- О разработке компетенций знает только служба персонала
- Компетенции прописаны скорее как психометрический инструмент, понятный только авторам.
- Много моделей компетенций, они не связаны, нет четкой цели их использования
Использование
- Компетенции «слипаются» - в одной компетенции прописано несколько
- Уровень прописан выше/ниже оцениваемой категории - в результате все получают низкие/высокие оценки
- Индикаторы плохо приписаны - менеджерам трудно оценить своих подчиненных
- Менеджеры не умеют планировать развитие компетенций
Разработка модели компетенций требует не только немало моральных сил и материальных затрат, но и серьезного отношения к использованию уже готовой модели. Кроме того, нужно непременно учитывать тот факт, что после создания модели компетенций необходимо 2-3 года на то, чтобы этот подход прижился на предприятии, и сложилось общее понимание того, что такое компетенции, как по ним двигаться и развиваться.
Библиографические ссылки
1. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям, 2003.
2. Кочергина Н. Планирование развития по компетенциям. Trainings.ru: портал о корпоративном обучении. URL: www.trainings.ru.
© Ефимова Ю. В., Подвербных О. Е., 2010
