CC BY
67
Секция «Современные проблемы управления человеческими ресурсами»
политика, взаимодействие с профсоюзными организациями.
Действующая корпоративная нормативная база и практика социальной ответственности включает бесплатное медицинское обслуживание, непрерывную систему подготовки и переподготовки кадров, негосударственное пенсионное обеспечение, выплаты уходящим на пенсию, бесплатный проезд железнодорожным транспортом, особые условия при оформлении ипотеки и пр.
В 2007 г. на реализацию социальных программ по указанным выше направлениям направлено 75 млрд руб., что составляет 8,3 % расходов Компании. В инвестиционной программе Компании на 2008 г. также были выделены средства на реализацию проектов социального развития. В Компании за последние четыре года сложилась устойчивая тенденция роста производительности труда. Так, за период 2004-2006 гг. производительность труда в Компании выросла на 23,8 %. В 2007 г. Компания добилась значительных результатов в повышении производительности труда, рост к 2006 г. составил 8,9 %, а за период 2004-2007 гг. - 34,8 %.
В соответствии с действующим в Компании Коллективным договором была осуществлена индексация заработной платы на уровне роста потре-
бительских цен. Одним из позитивных итогов работы Компании в 2007 г. является введение с 1 апреля 2007 г. корпоративной системы оплаты труда при одновременном повышении заработной платы на 10 %.
Подводя итог, следует отметить, что возможности ОАО «РЖД» в области взаимодействия с персоналом определяются, с одной стороны, сочетанием многолетнего опыта реализации социальных программ, существенной материально-технической базой в этой области, а с другой стороны, внедрением новых методов и стратегических подходов к социальному развитию. Управление персоналом и повышение качества трудовых ресурсов Компании, а также их корпоративной социальной поддержкой осуществляется на основе Функциональной стратегии развития кадрового потенциала. Кроме того, в Компании разработан и реализуется целый ряд программ по отдельным областям социального развития. ОАО «РЖД» прилагает значительные усилия по развитию социального партнерства, что позволяет увеличить мотивацию персонала и сделать его более конкурентоспособным.
© Гетманенко Д., Прилепская И., Самохвалова С. М., 2010
УДК 005.96
Я. Н. Гречуха Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
КОМПОЗИЦИЯ ВИДОВ БРЕНДА КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ
В исследовании приводится авторская декомпозиция видов бренд компании как работодателя. (Здесь и далее БКР (прим. автора). На ее основе компания-работодатель может осуществлять целевое управление персоналом, формировать лояльность сотрудников и устойчивую позитивную деловую репутацию.
В последнее время специалисты в области кадрового менеджмента уделяют большое внимание вопросам создания и управления эффективного бренда компании как работодателя. Считаю, что каждая компания, задумывающаяся над своим будущим, обращается к этому вопросу.
Прежде чем проводить декомпозицию видов БКР, дадим им общую характеристику. Прежде всего, посмотрим на БКР с точки зрения направленности: он может быть внутренним или внешним по отношению к организации. Впрочем, подобное различение довольно условно, поскольку внешний БКР формируется главным образом на основе того, что можно назвать БКР внутренним. Провести между ними разграничение позволяет разве что целевая ориентация каждого: внутренний рассчитан на поддержание лояльности персонала, внешний - на привлечение квалифицированных кадров. Характеризуя БКР, можно говорить о его устойчивости и неустойчивости. Об устойчивом бренде речь идет тогда,
когда организация прилагает все усилия для того, чтобы создать устойчивый образ, в то же время регулярно обновляющийся и остающийся свежим и современным. Бренд, с одной стороны, не должен устаревать, а с другой стороны не должен меняться. Соответственно, неустойчивость бренда проявляется тогда, когда усилия по поддержанию его устойчивости оказываются неэффективными или недостаточными.
Теперь обратимся к выделению видов БКР (см. схему).
Первый вид: БКР может быть основан на бизнес-бренде, т. е. продукте либо услуге, которую предлагает организация. В этой связи можно говорить о том, что данный БКР имеет внешнюю направленность. Зачастую, привлекательность компании для потенциальных сотрудников начинается именно с обаяния бизнес-бренда. Эти два понятия очень тесно связаны между собой. В конкуренции за персонал проще всего одержать победу компании с сильным
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
брендом, который является одной из составляющих БКР. Постепенно эти два понятия так тесно переплетаются, что их практически невозможно отделить друг от друга. Лучшие работодатели привлекают лучшие кадры, которые ведут компанию вперед, она становится богаче, лучше и привлекает к себе все новые таланты, расширяется, улучшает качество своей продукции, побеждает конкурентов и так далее неограниченное число раз.
Второй вид: БКР держится на имидже руководителя или ключевого лица в компании. Здесь БКР имеет, как внешнюю, так и внутреннюю направленность. В этом случае, бизнес-бренд отходит на второй план и не является определяющим. На первое место выходит имидж личности, на базе которой формируется бренд организации. Именно он притягивает к себе внимание и интерес со стороны потенциальных и действующих сотрудников. Такой бренд достаточно эффективно существует в таких организациях, где владелец «имиджевого» бренда одно-
временно является и владельцем компании. Если же речь идет о наемном руководителе или сотруднике, то, естественно, возникают сложности с удержанием такого действительно незаменимого участника бизнес - процесса.
Третий вид: БКР основывается на сильной корпоративной культуре организации. В данном случае, БКР значим как внешний, так и внутренний. Корпоративная культура компании играет одну из важнейших ролей в рекрутменте. Необходимо понимать, что все труднее привлечь, а еще тяжелее удержать и сохранить по-настоящему профессиональных специалистов [1]. Деньги для топ-менеджеров перешли из разряда мотивирующих факторов в разряд гигиенических, поскольку зарплаты в хороших компаниях примерно одинаковы. Именно на этом этапе, включается дополнительный мотиватор - внутренняя среда компании, потому что в одной компании захочется остаться на всю жизнь, а из другой поскорее уйти.
Четвертый вид: БКР подкрепляется государственным брендом. Для многих соискателей именно принадлежность организации к государственным структурам, является определяющим мотиватором при выборе места работы. Социальные гарантии, которые получает человек, выходят на первый план, отодвигая на задний прочие мотивы, в том числе, и материальные. Значимость такого бренда - внешняя и внутренняя.
Обобщая вышесказанное, можно сказать, что существует несколько направлений, по которым можно пойти при формировании БКР. Ну а какой путь будет самым правильным, решать самой организации, вернее людям, которые в ней работают.
Библиографическая ссылка
1. Иванова Ю. Мы выбираем - нас выбирают. Корпоративная культура на заказ / Ю. Иванова // Кадровый менеджмент. 2008. № 6. С. 11-13.
© Гречуха Я. Н., Самохвалова С. М., 2010
Внешний БКР Внутренний БКР
Устойчивый БКР • Влияние бизнес-бренда на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР • Влияние государственного бренда на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР • Влияние государственного бренда на БКР
Внешний БКР Внутренний БКР
Неустойчивый БКР • Влияние бизнес-бренда на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР • Влияние имиджа руководителя/ключевого лица на БКР • Влияние корпоративной культуры организации на БКР
Матрица видов БКР
УДК 669.713.7
Ю. В. Ефимова Научный руководитель - О. Е. Подвербных Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
Рассматривается необходимость разработки корпоративной модели компетенций для предприятия сферы услуг. Обозначены основные типы компетенций сферы услуг и трудности, возникающие при разработке модели компетенции.
Системы управления персоналом, на основе компетентностного подхода, при непосредственном внедрении обычно адаптируются под задачи каждого предприятия. Тема сохранения качества
услуг с помощью развития и мотивирования персонала на основе разработанной корпоративной модели компетенции очень актуальна для предприятий сферы услуг.
