Система мотивации персонала при совершенствовании социально-кадровой политики на железнодорожном транспорте Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

166

Социально-экономические проблемы

УДК 331.108.43 (075.8)

Л. Ф. Казанская, Т. Л. Потапова, Л. А. Бондарева

Петербургский государственный университет путей сообщения

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СОЦИАЛЬНО-КАДРОВОЙ

ПОЛИТИКИ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

Рассматривается роль мотивации персонала на железнодорожном транспорте при реформировании отрасли. Сформированы принципы мотивации труда, проанализирована существующая система мотивации в ОАО РЖД, обозначены проблемы.

система мотивации, кадровая и социальная политика, материальное и нематериальное стимулирование.

Введение

Эффективное использование творческого потенциала персонала - одна из главных задач современной компании. Ключевым условием ее решения является разработка и внедрение системы мотивации - комплекса материальных стимулов и нематериальных воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить высококачественную, результативную работу и лояльность сотрудников. В условиях реформирования ОАО РЖД приоритетное значение приобретает организация эффективной работы, связанной с формированием мотивационного поведения коллектива и развитием единого кадрового резерва ОАО РЖД [1], совершенствованием социальной политики и определением при этом задач в области оплаты и мотивации персонала.

1 Принципы и формы мотивации в ОАО РЖД

ОАО РЖД относится к кадрам как к своему стратегическому ресурсу, поэтому активный процесс реформирования железнодорожного транспорта находит отражение в использовании современных методов и технологий в области управления персоналом.

Поскольку построение эффективной системы мотивации возможно лишь в условиях единства целей организации и ее сотрудников, основными направлениями деятельности работников ОАО РЖД являются:

- улучшение использования подвижного состава;

- повышение уровня безопасности движения поездов;

- ускорение доставки грузов;

- выполнение экономически обоснованных норм и нормативов;

- сокращение, выявление и реализация излишних запасов товарно-материальных ценностей;

- внедрение научной организации труда;

- освоение новых рынков и выпуск новых видов продукции и услуг и др.

При этом экономическими результатами, на достижение которых должен быть мотивирован работник, являются:

- экономия эксплуатационных расходов по сравнению с плановым бюджетом затрат (с исключением амортизации);

- экономия материальных затрат, в том числе топливно-энергетических, по сравнению с нормативами;

- экономия расходов за счет улучшения показателей использования подвижного состава;

- увеличение масштабов производства по всем видам деятельности, бизнеса, при-

2012/4

Proceedings of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

167

водящее к приросту прибыли, часть которой (от прочей реализации) должна включаться в средства мотивации структурных подразделений, обеспечивающих получение этой прибыли [8].

Предполагается, что повысить производительность труда, сделать эффективной работу железнодорожного транспорта позволит правовой и экономически обоснованный механизм мотивации трудовой деятельности, органично встроенный в систему управления персоналом, по совершенствованию которого ведется непрерывная работа.

Основу нормативной базы компании в сфере управления человеческими ресурсами определяют следующие стандарты и нормативные акты: стандарт управления персоналом; правила внутреннего трудового распорядка; должностные инструкции; коллективные договоры; соглашения и индивидуальные трудовые договоры; нормативные документы, регламентирующие статус служб управления персоналом и социального развития, вопросы стимулирования работников и их социальной и моральной ответственности; иные нормативные и правовые акты.

Система мотивации большинства компаний основана на материальном стимулировании, которое сводится к повышению размеров заработной платы и премии работников, но результаты многочисленных исследований говорят о том, что деньги не являются главным мотивационным фактором. В связи с этим приоритетом в деятельности ОАО РЖД становится формирование мотивирующей рабочей среды - совокупности сознательно созданных условий труда, принимающих форму как материальных стимулов, так и моральных мотивов. При этом в отношении отдельно взятого работника или группы должно применяться сочетание мотивов и стимулов, являющееся оптимальным с точки зрения соответствия их потребностям и интересам.

Комплекс мотивационных факторов, применяемых в компании, не исчерпывается уровнем заработной платы и дополнительных выплат, а также обеспечением их постоянного увеличения. Пристальное внимание

уделяется таким факторам, как безопасность и надлежащие условия труда, гарантия занятости, правовая защищенность, характер межличностных отношений и стиль работы руководителей, ответственность и самостоятельность работников, профессиональное продвижение, возможность использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самовыражении и самореализации.

Важнейшими принципами системы мотивации холдинга являются:

- целенаправленность мотивационной политики;

- установление четкой взаимосвязи между формой оплаты труда, премированием и конкретными результатами деятельности;

- установление критериев оценки количества и качества труда;

- определение размера оплаты труда в зависимости от количества и качества труда, без уравнительного подхода;

- отсутствие значительных различий в части предоставления социальных льгот для разных категорий работников;

- использование дополнительных мер стимулирования (материальных, моральных, социальных) для сотрудников, результаты работы которых превышают средние показатели по подразделению;

- гибкость мотивационной системы, реагирующей на любые изменения процесса производства [4].

Руководство компании прилагает все усилия к тому, чтобы обеспечить соответствие системы классическим теориям, с учетом специфики железнодорожного транспорта: масштабности, непрерывности технологического процесса, многочисленности и территориальной разобщенности предприятий, большого числа разнообразных видов деятельности и видов бизнеса, необходимости обеспечения безопасности движения.

2 Анализ существующей системы

мотивации

По словам президента ОАО РЖД

В. И. Якунина, кадровая и социальная по-

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/4

168

Социально-экономические проблемы

литика, проводимая ОАО РЖД, является одним из главных инструментов реализации стратегических задач холдинга [5]. При этом «повышение уровня лояльности и удовлетворенности работой в компании» было выбрано приоритетом в области кадровой и социальной политики на 2011 год, который, в соответствии с распоряжением В. И. Якунина, был объявлен «годом работы с персоналом» [8].

Одним из главных показателей лояльности работников по отношению к компании и эффективности системы мотивации является уровень текучести персонала, снижение которого происходит в компании за последние годы и в настоящее время составляет 8,5 % [5] (рис. 1). При этом основными причинами увольнений на протяжении рассматриваемого периода являются неудовлетворенность уровнем заработной платы, а также условиями и режимом труда, на которые из общего числа уволившихся в среднем за период приходится 40 и 30 % соответственно.

ней заработной платой по России (рис. 2). При этом производительность труда росла более высокими темпами. При повышении заработной платы на 5 % производительность труда возросла на 7,5 %, т. е. повышение заработной платы работников отрасли обеспечивается путем повышения производительности труда, и это нормальная экономическая формула, которая реальными ресурсами обеспечивает повышение заработной платы [2].

Что касается материального стимулирования, то в 2011 г. в холдинге введена корпоративная система премирования, которая призвана объединить интересы компании и потребности работников. Цель системы -увязать результаты работы предприятия и индивидуальный вклад каждого работника. Реализация системы происходила без увеличения фонда оплаты труда. Тем не менее за первое полугодие средний размер премии вырос на 3,6 %.

Однако имеются отдельные факты снижения размера премии по сравнению с 2010 г.

15

10

5

0

2009 год 2010 год 2011 год

Рис. 1. Динамика текучести персонала ОАО «РЖД»

В целях повышения престижности работы в системе железнодорожного транспорта и снижения текучести кадров компания увеличивает уровень заработной платы. На основании коллективного договора, в соответствии с ростом уровня цен на потребительские товары и услуги, компанией проводится индексация заработной платы [2].

В 2011 г. среднемесячная заработная плата работников ОАО РЖД, занятых на перевозках, составила более 33,5 тыс. рублей. Это в 1,4 раза выше по сравнению со сред-

из-за невыполнения показателей премирования и недоработок на местах. Для устранения недостатков, а также для улучшения социально-психологического климата в коллективах разработан ряд мероприятий, одним из которых является акция «Оцени свою работу», проводимая во всех филиалах для выявления моментов, связанных с некорректностью установленных показателей на местах [6].

Важным шагом в формировании единого кадрового резерва и базы вакансий холдинга

2012/4

Proceedings of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

169

40 000 р. 35 000 р. 30 000 р. 25 000 р.

20 000 р.

15 000 р.

10 000 р.

5000 р.

0 р.

17 506

2007 год

33 554

2008 год 2009 год 2010 год 2011 год

■ ОАО РЖД ИРФ

Рис. 2. Динамика среднемесячной заработной платы

стало введение в эксплуатацию «инфосистемы управления персоналом», разработанной в рамках развития единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР) (рис. 3).

Сегодня для каждой категории руководителей определены корпоративные компетенции, в соответствии с которыми и на основе единой методики в Корпоративном университете ОАО РЖД производится оценка соответствующих категорий руководителей и формируются их индивидуальные планы развития (рис. 4). Результаты такой оценки являются, с одной стороны, основой формирования единого кадрового резерва, а с другой - базой для формирования планов подготовки и развития управленческих кадров.

Одним из важных направлений деятельности ОАО РЖД в сфере повышения мотивации сотрудников является реализация обучающих программ.

В рамках корпоративной системы профессиональной подготовки около 20 % рабочих кадров проходят подготовку, переподготовку, обучаются новым (смежным) профессиям и повышают квалификацию в 29 технических школах и 22 учебных цен-

трах, которые являются структурными образовательными подразделениями филиалов ОАО РЖД.

С октября 2008 г. работники ОАО РЖД имеют возможность развивать свои управленческие компетенции и лидерские качества по программе Executive MBA Стокгольмской школы экономики, стандарты которой признаны во всем мире. Программа реализуется в рамках функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД [3].

С созданием Корпоративного университета в ОАО РЖД стало развиваться корпоративное бизнес-образование, поэтому целесообразно ввести систему многоступенчатого отбора кандидатов на обучение по программам МВА. На первом этапе среди выпускников Корпоративного университета должны отбираться лучшие, высокопотенциальные руководители, которые получат право поступления на первый год обучения по про-граммеМВА, а затем лучшие из окончивших получат право на второй год обучения. Не попавшие на второй год обучения могут обучаться за свой счет.

Таким образом, будет сформирована система, при которой появится возможность массово получать бизнес-образование в

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/4

170

Социально-экономические проблемы

Задача формирования единого кадрового резерва холдинга «РЖД»

О

Введение в эксплуатацию «Инфо-системы управления персоналом» (в рамках развития ЕК АСУТР)

О

Внедрение системы оценки по модели корпоративных компетенций

V_______________________________________________J

Принятие регламента формирования и подготовки единого кадрового резерва холдинга «РЖД»

Рис. 3. Формирование единого кадрового резерва холдинга РЖД

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОАО «РДЖ»

V ____________________________________)

Г Л

Обучались в КУ и получили оценку более 1500 руководителей высшего звена ОАО РЖД

V ____________________________________J

О

Начато формирование «Системы управления развитием работников ОАО РЖД

V______________________________________________J

Технологии оценки персонала методом

ассессмент-центра освоили 15 дорожных центров оценки,

мониторинга персонала и молодежной политики 4 '

С 2012 г. происходит создание филиальной сети КУ

Рис. 4. Корпоративный университет ОАО РЖД

Корпоративном университете, а лучшие из слушателей смогут продолжить бизнес-образование в престижных российских и зарубежных бизнес-школах [6].

Приоритетное внимание ОАО РЖД уделяет совершенствованию социальной поли-

тики и выстраиванию оптимальной модели взаимодействия с профсоюзом. В 2011 г. компания выполнила все обязательства, закрепленные в коллективном договоре. На обеспечение социальной защищенности работников и ветеранов отрасли потрачено

2012/4

Proceedings of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

171

87 млрд рублей: на каждого работающего в среднем 46 тыс. рублей, на неработающего -8 тыс. рублей.

Принятие нового коллективного договора компании на 2011-2013 гг. можно оценить как «ключевой» прорыв в области социального партнерства. Действующий коллективный договор, в отличие от предыдущего, является единым для всей компании, а сторону работников с 2011 г. представляет первичная профсоюзная организация «Роспрофжел». Основной акцент в договоре сделан на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников [6]. Полностью сохранены льготы, гарантии и компенсации для трудящихся, а для неработающих пенсионеров предусмотрено дополнительное увеличение некоторых выплат.

Основным направлением развития корпоративной социальной политики ОАО РЖД является большая степень адресности и персонификации предоставляемых компанией льгот, гарантий и компенсаций. В этой связи весьма важным видится создание Единого социального оператора (ЕСО) (рис. 5).

С учетом структурной реформы актуализировано положение о жилищных комис-

сиях, в котором определены их функции не только по реализации жилищной ипотечной программы, но и по учету и предоставлению жилых помещений из специализированного жилищного фонда.

Эффективным инструментом развития социальной инфраструктуры является социальная паспортизация. Социальный паспорт - это документ, содержащий комплексную оценку социальной инфраструктуры, расположенной в границах соответствующей дороги с точки зрения обеспечения актуальных и перспективных потребностей работников в социальных услугах [6].

Таким образом, в компании разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния работников, создание возможностей для их профессионального развития, сокращение текучести кадров, обеспечение безопасности жизнедеятельности и охрану здоровья работников и членов их семей.

Систематизация механизмов стимулирования с учетом потребностей работников, являющаяся на сегодняшний день главной задачей холдинга, сопряжена с некоторыми трудностями.

Рис. 5. Ключевые функции Единого социального оператора в ОАО РЖД

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/4

172

Социально-экономические проблемы

3 Проблемы мотивации труда

в ОАО РЖД

В холдинге разрабатывается и внедряется множество методов стимулирования, но большинство из них являются стандартными, что не позволяет построить эффективный механизм управления мотивацией. Вместе с тем даже существующие стандартные методы не всегда позволяют получить запланированный эффект. Об этом говорит, прежде всего, неудовлетворенность работников уровнем заработной платы, зачастую неспособной обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета. Кроме того, высоки показатели неудовлетворенности тем, как осуществляются формирование зарплаты и моральная мотивация. Несмотря на снижение доли «недовольных» с 80 до 67 %, этот показатель остается недопустимо высоким.

Одной из причин сложившейся ситуации является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда. При том, что производительности уделяется особое внимание, на сегодняшний день не для всех видов деятельности имеются методики ее оценки, в связи с чем правильнее было бы говорить о результативности. В некоторых структурных подразделениях для повышения производительности порой используются недопустимые меры, такие как принудительный перевод работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда). Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокращение штата. На нем настаивает и высшее руководство компании, но на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исключительно за счет рабочих. Отсутствие планов бесконфликтного высвобождения, определения компетенций и критериев отбора работников, подлежащих сокращению, усугубляет и психологический климат в коллективе.

Наиболее популярным и широко применяемым методом материального стимулирования является премирование. Низкая

эффективность данного элемента системы стимулирования связана в первую очередь с некорректностью определения индивидуальных показателей результативности, а также с тем, что в условиях дефицита бюджета экономия достигается за счет сокращения фонда заработной платы. Помимо отмены дополнительного премирования, при необходимости сокращаются средства, направляемые на текущее премирование. В связи с этим даже выполнение всех трех групп показателей, предусмотренных новой системой премирования, не гарантирует работнику получение «заработанной» премии, что оказывает сильнейший демотивирующий эффект, так как фактически система используется с целью депремирования работников.

Недостатком системы вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально, разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей, порождающие конфликты. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий. Дополнительного премирования при широком спектре выплат, детализированных в соответствующих документах, на практике удостаивается лишь незначительная часть работников.

Одним из направлений мотивации является поощрение работников, вносящих рациональные предложения по улучшению условий труда, оптимизации деятельности и многим другим вопросам. К сожалению, чаще всего данная деятельность компании имеет формальный характер. Демотивирующий эффект оказывает не только то, что внимания удостаивается лишь небольшое количество предложений, а материальное поощрение носит чисто символический характер, значительно большую роль играет невостребованность людей и их предложений со стороны руководства. В связи с тем что отрасли присущ высокий уровень формализма в подобного рода вопросах, любое нововведение должно пройти огромное количество согласований, что отнимает много времени. В большинстве случаев теряется актуальность предложения, а сотрудник разочаровывается и не предпринимает новых попыток.

2012/4

Proceedings of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

173

Таким образом, главной проблемой материального стимулирования является отсутствие «обратной связи». Для устранения субъективизма в оценке подчиненных и неуважительного к ним отношения, улучшения морального климата в коллективах, повышения заинтересованности работников в результатах труда необходима система взвешенных мер. Начинать при этом следует с основополагающих моментов - отрегулиро-вания нормативных актов, устранения несоответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. В связи с тем что в большинстве случаев проблемы возникают на стадии внедрения предложений и нововведений, необходима детальная проработка и адаптация методов к специфике деятельности компании в целом и отдельных производственных групп.

Рассматривая систему социальной поддержки, необходимо отметить, что часть предоставляемых льгот являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, бесплатный проезд по железной дороге), к части других не обеспечивается равный доступ работников (например, пребывание в санаториях всероссийского значения) или наблюдается невысокий уровень качества (например, медицинское обслуживание).

Стоит отметить, что в ОАО РЖД отсутствует практика регулярного исследования мнения сотрудников об условиях труда, о справедливости-несправедливости уровня вознаграждения, методах поощрения и о том, какие из них обладают наибольшим мотивирующим эффектом.

Учет мнения работников, как один из ключевых факторов успеха компании, должен в ближайшем будущем стать неотъемлемой частью процесса управления персоналом, это позволит повысить отдачу от существующих и гарантировать эффективность внедряемых методов мотивации.

Заключение

Таким образом, в условиях реформирования компании и формирования холдинга

РЖД необходимо совершенствовать систему мотивации труда персонала, так как достижение целей организации определяется эффективностью действий персонала и рациональностью использования его потенциала.

В основе успеха деятельности любой компании лежит способность организации управлять персоналом, делать его результативным. Это обусловливает постоянно растущий интерес к мотивации, поскольку без нее даже правильно подобранный и хорошо обученный персонал не приведет компанию к успеху. Формирование мотивирующей трудовой среды обеспечивает компании высокий уровень приверженности персонала, заинтересованность в конечных результатах и стремление внести вклад в достижение поставленных целей.

В системе железнодорожного транспорта работники традиционно рассматриваются в качестве главного ресурса. Наблюдаемая вместе с тем неполная укомплектованность, текучесть по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда, а также характером и условиями работы, низкая результативность системы стимулирования и неэффективность использования трудового потенциала свидетельствуют о существенных недостатках кадровой политики компании.

Повысить эффективность механизмов стимулирования позволит оценка персонала. Обратная связь, являющаяся при этом необходимым условием, является одним из главных факторов, определяющих уровень мотивации сотрудников. Основополагающим в предоставлении обратной связи является вознаграждение непосредственно за результативность работы сотрудника и уровень его профессиональных компетенций.

Совершенствование существующих и применение новых подходов к управлению персоналом требует оценки эффективности кадровой политики в целом. В связи с этим необходимо дополнить оценку удовлетворенности работников социальной политикой компании, которая дается в настоящее время в форме «выходного» интервью, анкетированием сотрудников при приеме на работу и в процессе деятельности. Орга-

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/4

174

Социально-экономические проблемы

низованная таким образом система оценки будет способствовать совершенствованию существующих и разработке новых актуальных мероприятий, стимулирующих работников трудиться с полной отдачей.

Библиографический список

1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года : утв. распоряжением Правительства РФ 17.06.2008, № 877р. - М., 2008.

2. Коллективный договор ОАО РЖД на 2011-2013 годы от 30.11.2010. - М. : ОАО РЖД, 2010.

3. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД на период до 2015 года : утв. распоряжением ОАО РЖД 31.08.2009 г., № 1819р. - М., 2009.

4. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте / Л. В. Шкурина. - М. : Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте. - 2007. - 238 с.

5. Доклад президента ОАО РЖД В. И. Якунина // Железнодорожный транспорт. - 2012. -№ 1.- С. 4-15.

6. Реализация эффективной кадровой и социальной политики в холдинге РЖД / Д. С. Ша-ханов // Железнодорожный транспорт. - 2011. -№ 11.- С. 14-20.

7. Выступление председателя Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей Н. А. Никифирова // Железнодорожный транспорт. - 2011. - № 1. -

С.16-19.

8. Социальная политика. Официальный сайт ОАО РЖД [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rzd.ru.

УДК 347.214.2:656

С. В. Коланьков

Петербургский государственный университет путей сообщения ЗАТРАТНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ СТОИМОСТИ НЕДВИЖИМОСТИ

Дана характеристика трех подходов к оценке недвижимости. Предложена классификация и характеристика методов затратного подхода, включая нормативные методы оценки. Показаны особенности сметного ценообразования при оценке недвижимости, особенности оценки величины износа, отличия понятий сметной стоимости и недвижимости. Дана характеристика двух новых методов затратного подхода к оценке недвижимости: метода дисконтирования сметной стоимости и метода вычитания.

подход к оценке, метод оценки, рыночная стоимость недвижимости, нормативные методы оценки, сметная стоимость строительства, затратный метод оценки, износ, метод дисконтирования сметной стоимости, метод вычитания.

Введение

При обосновании затратного подхода к оценке недвижимости автором [1] были предложены классификация методов затратного подхода, характеристика и область

применения нормативных методов оценки. В настоящей статье продолжается обсуждение применения затратного подхода и дается характеристика других методов. При этом описанный в работе [1] подход дополнен новым способом оценки - методом вычитания.

2012/4

Proceedings of Petersburg Transport University