CC BY
302
168
Социально-экономические проблемы
эффективности - наличие гибких вертикальных связей в сочетании с горизонтальными. Это означает наделение структурных подразделений достаточными полномочиями и финансовыми средствами, что позволит им оперативно решать множество текущих задач без согласования с управляющим центром. Задача управляющего центра - головной (или материнской) компании - исключительно решение общих стратегических задач. Холдинг и кластер отличаются от унитарной и мультидивизиональной структур значительно более гибкими вертикальными управленческими связями; последние в данном случае являются преимущественно не директивными, а регулирующими. Это должно быть учтено при дальнейшем совершенствовании системы управления ОАО РЖД.
Библиографический список
1. Экономические институты капитализма / О. Уильямсон. - Санкт-Петербург : Лениздат, 1996. - 128 с.
2. ОАО РЖД сегодня [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rzd.ru/static/public/ ru?STRUCTUREJD=628.
3. Менеджмент в организациях / Г. А. Саймон, Д. У. Смитбург, В. А. Томпсон. - Москва : Экономика, 1999. - 368 с.
4. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1 / А. А. Богданов. - Москва : Экономика, 1989.
5. Об основных принципах инвестиционной политики ОАО РЖД / В. Морозов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.npktrans.ru/ Doc.aspx? CatalogId=653&docId=17649.
УДК 65-05 В. А. Одинцов
Октябрьская железная дорога
РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В РЕГИОНЕ ОКТЯБРЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ
Рассматриваются пути развёртывания политики управления персоналом в регионе Октябрьской железной дороги. Предложен вариант матрицы стратегических инициатив (Х-матрицы) на 2013 год. В основе данной работы лежит принцип цикла Деминга PDCA - Plan-Do-Check-Act (планируй - делай - проверяй - действуй).
цикл Деминга, корпоративная стратегия, управление персоналом, исследование и анализ.
Введение
Корпоративная стратегия компании - основа ее деятельности. Успех любого предприятия в современной бизнес-среде зависит от правильно сформулированных стратегических целей, задач для их достижения и, конечно, от персонала, их реализующего.
Стратегические цели и задачи Октябрьской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги», согласно современным подходам управления предприятием, согласуются со стратегическими
целями компании в целом. Ежеквартально в филиале проводятся заседания Комитета по стратегии, на которых рассматриваются итоги ее реализации (мониторинг), оценивается результативность проведенных мероприятий, вносятся предложения и определяются контрольные параметры.
Страгегические цели региона Октябрьской железной дороги представлены на рис. 1.
Стратегические цели холдинга по блоку «Образование и развитие» в регионе Октябрьской железной дороги в 2012 г. включали:
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС 2013/4
л
о
к
5
©
л
Рч
л
н
S
Обеспечить рост доходов, в т. ч. за счет синергии от управления
портфелем связанных видов бизнеса
Непревышение заданного уровня себестоимости Увеличение доходности основных видов бизнеса Выполнение плана по выручке
►
Увеличение масштаба бизнеса на внутреннем рынке и зарубежных транспортных рынках
Повышение
удовлетворенности клиентов
Формирование и продажа новых транспортнологистических услуг
Увеличение доли рынка
чР
о
о
&
о
к
РЗ
Повышение эффективности основной деятельности
Обеспечение качества продуктов, услуг, процессов в соответствии с лучшими мировыми стандартами
Выполнение заданного плана Повышение надежности Выполнение графика Повышение уровня
производительности труда ПС и инфраструктуры движения поездов безопасности движения
Повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности
рз
о
§
Рч
рр
о
S
рз
§
Рч
Повышение конкурентоспособности на рынке труда и развитие
кадрового потенциала и социальной политики
Обеспечение персоналом, Вовлечение персонала Проведение
профессиональная подготовка, квалификация в эффективную реализацию корпора- эффективной
и компетенция которого отвечает тивных задач и совершенствование молодежной
современным потребностям холдинга системы мотивации политики
Рис. 1. Стратегические цели холдинга РЖД в регионе Октябрьской железной дороги
Социально-экономические проблемы 169
170
Социально-экономические проблемы
1) обеспечение персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечает современным потребностям холдинга;
2) вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
3) проведение эффективной молодежной политики.
В рамках реализации целей блока «Образование и развитие» были определены шесть основных задач на 2012 год (рис. 2).
Подведение итогов 2012 года показало, что все поставленные в рамках блока задачи были реализованы:
1) открыт филиал Корпоративного университета ОАО РЖД в Санкт-Петербурге;
2) внедрена система проведения мониторинга социально-психологического климата в трудовых коллективах региона железной дороги;
3) Октябрьская железная дороги занимает ведущее место среди прочих дорог по количеству структурных подразделений, победивших в отраслевом соревновании;
Обеспечение персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечает современным потребностям холдинга
Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации
• Открыть филиал Корпоративного университета ОАО РЖД в Санкт-Петербурге
• Внедрить систему мониторингов социально-психологического климата в трудовых коллективах полигона дороги, особое внимание вновь формируемым филиалам ОАО РЖД, дочерних и зависимых обществ холдинга РЖД S
• Занять лидирующее положение среди полигонов железных дорог по числу структурных подразделений -победителей отраслевого соревнования S
• Разработать и внедрить систему оценки эффективности производственных процессов и на ее основе осуществлять распределение средств поощрительного фонда в рамках использования «бюджета мотивации и развития» S
• Повысить доступность социальных объектов путем открытия спортивных залов в домах культуры железнодорожников в
• в Бабаево, S
• Ховрино, S
• Мурманске, S
открыть стадион физкультурно-оздоровительного центра в Санкт-Петербурге после реконструкции S
Проведение эффективной молодежной политики
• Реализовать проект развития потенциала активных молодых сотрудников: «Лидер Октябрьской ж.-д. -2012», с привлечением к участию в проекте сотрудников структурных подразделений, филиалов, дирекций и ДЗО ОАО РЖД, расположенных в регионе Октябрьской железной дороги S
Рис. 2. Задачи блока «Образование и развитие», определенные стратегией развития кадрового потенциала ОАО РЖД на 2012 год
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
171
4) разработана и внедрена система оценки эффективности производственных процессов для узловых рабочих групп региона;
5) в целях повышения доступности социальных объектов открыты спортивные залы в домах культуры железнодорожников на станциях Ховрино и Бабаево, завершен ремонт ДК в Мурманске, открыт после реконструкции стадион физкультуно-оздоровительного комплекса в Санкт-Петербурге;
6) успешно реализован проект развития потенциала активных молодых сотрудников:
«Лидер Октябрьской ж. д. - 2012», с привлечением к участию сотрудников структурных подразделений, филиалов, дирекций и ДЗО ОАО РЖД, расположенных в регионе дороги.
Благодаря серии мероприятий и благоприятным внешним и внутренним факторам, все ключевые показатели эффективности работы блока «Образование и развитие» в 2012 г. были высокими (табл. 1).
Во-первых, удалось стабилизировать текучесть кадров в регионе и зафиксировать её на уровне 7,7 %.
ТАБЛИЦА 1. Ключевые показатели эффективности блока «Образование и развитие» в 2012 г. в регионе Октябрьской железной дороги
Цели Целевой показатель Наименование значения (план) Наименование значения (факт)
Обеспечение персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечает развивающимся потребностям холдинга Текучесть кадров («чистая» текучесть кадров) 10 % (5 %) 7,7 (4,7 %)
Формирование резерва из числа руководителей 3-го уровня с уровнем компетенций не ниже 1,2 100 чел. 100 чел.
Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации Уровень информированности персонала о целях и задачах РЖД 0,8 0,8
Участие в отраслевом соревновании Не менее 324 структурных подразделения региона дороги 387 структурных подразделений региона дороги
Участие железной дороги в отраслевом соревновании 1 участие
Индекс удовлетворенности трудом 59,1 64,5
Индекс вовлеченности персонала 53,4 54
Проведение эффективной молодежной политики Повышение вовлеченности молодежи в инновационную деятельность ОАО РЖД (регистрация проектов в общесетевом молодежном конкурсе инновационных проектов «Новое звено - 2012») на 15 % к уровню прошлого года 358 чел. 383 чел.
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
172
Социально-экономические проблемы
О закреплении персонала на рабочих местах свидетельствуют также следующие данные об улучшении результатов (%):
- удовлетворенность трудом (с 53,2 до 64,5),
- вовлеченность персонала в решение корпоративных задач (с 48,2 до 54).
Во-вторых, была выполнена задача повышения вовлеченности молодежи в инновационную деятельность ОАО РЖД, а именно привлечения к участию в общесетевом молодежном конкурсе инновационных проектов «Новое звено - 2012» (на 15 % по сравнению с уровнем прошлого года). При плановом значении 358 молодых работников в проекте участвовало 383 человека. Это на 7 % больше планового значения и на 23 % выше результата прошлого года.
В-третьих, об уровне вовлечения персонала в решение корпоративных задач свидетельствует лидерство региона по участию структурных подразделений в отраслевом соревновании.
В регионе Октябрьской железной дороги количество структурных подразделений -
победителей отраслевого соревнования за 2012 год составило 110 против 95 в 2011 г. и возросло на 15,8 % (рис. 3). Для премирования за девять месяцев 2012 г. коллективов-победителей привлечено 48 млн 283 тыс. рублей.
Октябрьская железная дорога на протяжении трех лет занимает лидирующее положение по количеству победителей отраслевого соревнования.
По итогам работы за 2012 год в регионе Октябрьской железной дороги первого места удостоено четыре структурных подразделения (см. рис. 3).
6 августа 2012 г. распоряжением президента ОАО РЖД № 1598р актуализирована Стратегия развития кадрового потенциала на период до 2015 г. В связи с этим проведена перегруппировка целевых блоков стратегической деятельности дороги в соответствии с утвержденными функциональными задачами с целью согласования целей региона с целями кадровой стратегии РЖД (рис. 4).
Была учтена направленность на внедрение компетентностного подхода. Например,
Победители отраслевого соревнования по итогам работы за 2012 год
Эксплуатационное вагонное депо Бологое Мурманская дистанция гражданских сооружений Санкт-Петербург - Московская дистанция пути Путевая машинная станция № 77
Количество структурных подразделений - победителей отраслевого соревнования за 2012 год - 110 (в 2011 г. - 95, в 2010 г. - 73).
Цель на 2012 год - занять лидирующее положение среди железных дорог по числу победителей отраслевого соревнования - достигнута.
Рис. 3. Количество структурных подразделений - победителей отраслевого соревнования в регионах дорог в 2012 г.
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
173
Стратегия развития кадрового потенциала Цели для региона
ОАО РЖД на период до 2015 года Октябрьской железной дороги
1 Обеспечение персоналом
3 Профессиональное развитие персонала на основе компетентностного подхода и перехода к самообучающейся компании
2 Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач, совершенствование системы мотивации
4 Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде
5 Эффективная молодежная политика
6 Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства
7 Развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге
Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации
Эффективная молодежная политика
Рис. 4. Согласование целей региона Октябрьской железной дороги с целями ОАО РЖД в области управления персоналом
первый блок работы был назван «Обеспечение персоналом, компетенции которого отвечают развивающимся потребностям холдинга».
С учетом актуализированной Стратегии и протокола итогового за 2012 год заседания правления компании были внесены предложения для формирования стратегических целей региона Октябрьской железной дороги на 2013 год.
Выполняется стратегическая задача региона по блоку «Образование и развитие», которая состоит в повышении роли кадрового потенциала и значимости коллектива холдинга РЖД как его ключевого актива на
основе внедрения в кадровую политику ком-петентностного подхода, обеспечения конкурентоспособной заработной платы и увеличения конкурентных преимуществ компании в социальной сфере.
Определены показатели для мониторинга реализации стратегии и их целевые значения, которые одновременно будут являться ключевыми показателями эффективности для заместителя начальника дороги по кадрам и социальным вопросам.
В процессе формирования матрицы стратегических инициатив (Х-матрицы) заместителя начальника дороги по кадрам и социальным вопросам НЗК и выбора иници-
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
174
Социально-экономические проблемы
атив для достижения стратегических целей были рассмотрены современные тенденции на мировом рынке труда с учетом последних исследований в области мотивации персонала, изучены популярные методы обучения и развития персонала, а также их влияние на удовлетворенность людей и их вовлеченность в производственный процесс.
До настоящего времени демографический тренд продолжает оказывать сильное влияние на жизнь и развитие общества. Конкуренция среди работодателей по привлечению в ряды компаний молодых работников продолжает оставаться высокой. Именно поэтому в ОАО РЖД принята и выполняется программа «Молодежь ОАО РЖД», рассчитанная до 2015 года. «Проведение молодежной политики» в регионе дороге также выделено в отдельное направление в дереве целей.
Из других тенденций стоит отметить следующие:
- отбор кандидатов ведется с упором на личностные качества, опыт же нарабатывается;
- при наличии эффективной корпоративной культуры и высокого уровня оплаты труда, обеспечивающего удовлетворение текущих потребностей, деньги теряют позиции в рейтинге мотиваторов;
- главное - меняется установка линейного менеджмента в отношении персонала с «эти уволятся, других наберём» на «те, кто придёт, будут стоить дороже и вряд ли окажутся лучше».
Анализ результатов исследования удовлетворенности (рис. 5) и вовлеченности работников (рис. 6) региона дороги в сравнении с результатами общероссийского исследования ВЦИОМ (рис. 7) позволил сделать вывод о правильности направления работы с персоналом в компании. Так, в целом по стране показатель удовлетворенности в 2012 г. вырос практически вдвое (растет уровень заработной платы, повышается доступность тех или иных благ, растет уровень социальной защиты в обществе, информация о проводимой в государстве политике становится открытой и доступной и др.). Показатели в регионе
Индекс удовлетворенности по ОН{Д: 2011 и 2012 год
Средний индекс по ОЖД в 2011 = 53,2 ед.
Средний индекс по ОЖД в 2012 = 64,5 ед.
■2011 год
-2012 год
-ОАО "РЖД" 2012
Средний индекс по РЖД в 2011 = 58,6 ед.
Средний индекс по РЖД в 2012 = 61,2 ед.
Рис. 5. Результаты исследования удовлетворенности персонала в регионе Октябрьской железной дороги
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
175
вовлеченность в рабочий процесс
вовлеченность инициативность
в решение
корпоративных задач
общий индекс вовлеченности*
Общий индекс вовлеченности по ОЖД в 2011 = 48,16
Общий индекс Общий индекс Общий индекс
вовлеченности по ОЖД вовлеченности по РЖД вовлеченности по РЖД в 2012 = 51,98 в 2012 = 49,93 в 2011 = 50,29
Рис. 6. Результаты исследования вовлеченности персонала в регионе Октябрьской железной дороги
ИНДЕКС УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЖИЗНЬЮ - НА ИСТОРИЧЕСКОМ МАКСИМУМЕ
Индекс удовлетворенности жизнью россиян - лидер роста в ноябре (с 58-го до 62-го пункта). На фоне изменения индексов прошедшей осенью прибавка в четыре пункта за месяц выглядит солидно. Для сравнения: в 2011 году показатель составлял всего 43 пункта.
Рис. 7. Результаты исследования удовлетворенности жизнью (ВЦИОМ)
Октябрьской железной дороги также имеют тенденцию роста. Индексы удовлетворенности и вовлеченности уже сейчас выше общесетевых показателей.
Как показывают результаты единого социального опроса РЖД, компании предстоит выстраивать свою политику, направляя усилия на повышение уровня удовлетворен-
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
176
Социально-экономические проблемы
ности работой в компании по следующим наиболее низким показателям:
- уровень заработной платы;
- зависимость оплаты труда от результатов работы;
- признание заслуг;
- освоение новой политики и корпоративной культуры.
После изучения результатов исследования вовлеченности персонала руководство дороги сосредоточивает своё внимание на необходимости повышения уровня инициативности работников.
Кроме того, была поставлена задача выяснить, какими методами пользуются в развитом промышленном мире для обучения и развития персонала.
Стандартизированный перечень методов развития персонала, признанный крупнейшими работодателями наиболее эффективным (его связывают также с инструментарием для работы с талантами), представлен Международным институтом персонала и развития (рис. 8).
Выявлено, что многие инструменты из представленного перечня уже используются и на Октябрьской дороге, а именно:
ассессмент-центр, оценка «360 градусов», корпоративные образовательные программы. Дорога давно работает над обучением через практику, организует курсы по лидерству, стажировки в других компаниях. При этом линейка используемых инструментов будет только расширяться с ориентацией на компетентностный подход в управлении персоналом.
Тенденции в области занятости населения в краткосрочной и среднесрочной перспективе показывают, что в России прогнозируется ежегодный рост занятости на 1,4—1,7 %. Это означает, что при отсутствии увеличения количества работоспособного населения количество рабочих мест в государстве будет увеличиваться на 1,5 % в год.
Для предприятий Октябрьской железной дороги остается ощутимой конкуренция на рынке труда, которая в ближайшее время будет только увеличиваться. Поэтому перед дорогой стоит задача не потерять свою привлекательность как работодателя.
По данным государственной службы занятости, за 2008-2009 гг. (период кризиса) коэффициент спроса, как отношение заявленной работодателями потребности в работниках к
'60%
| Великобритания 52
Рис. 8. Наиболее эффективные инструменты развития персонала (по материалам исследования Международного института персонала и развития)
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
177
численности экономически активного населения, составил 0,022. Превышение данного значения указывает на развитие бизнеса и рост потребности в рабочей силе. При целевом значении соотношения уровня заработной платы железнодорожников к уровню в промышленности 0,9:1,5 (рис. 9) увеличение спроса на рабочую силу не должно ухудшить положение с текучестью кадров.
Исходя из указанных индикаторов рынка труда, в опасной зоне по конкурентоспособности заработной платы находятся только структурные подразделения, расположенные в Санкт-Петербурге.
В зоне риска - Ленинградская, Вологодская и Новгородская области.
Формулирование логики стратегии компании неразрывно с планированием ресурсов для ее реализации. Поскольку источником человеческих ресурсов является внешняя среда, в процессе планирования инициатив был проведен PEST-анализ (рис. 10). Было обращено внимание на следующие политические факторы, влияющие на работу с персоналом.
1. Политическая стабильность.
Россия - социальное государство, которое имеет гораздо более высокий уровень социальных гарантий, чем страны с сопоставимым уровнем производительности труда и доходами на душу населения. В последние годы расходы бюджетной системы на социальную сферу составляют более половины общих бюджетных расходов.
Одним из важнейших индикаторов политической стабильности является состояние рынка труда. По данным Росстата, ситуация на рынке труда продолжает стабилизироваться. Так, за 2012 год доля занятого населения в стране выросла на 1,4 %. Уровень безработицы снизился на 18,6 %. Уровень экономически активного населения в Северо-Западном федеральном округе составляет 70,4 % от общей численности населения, в том числе уровень занятого населения 66,7 %. Положительным в данной тенденции является то, что экономически активное население будет стремиться к постоянной
занятости в стабильных, надежных компаниях.
2. Иммиграционная политика.
Квоты на иностранную рабочую силу неуклонно снижаются, что говорит о снижении напряженности на рынке труда и риска оттока персонала в другие компании.
3. Изменения нормативно-правовой базы в области оценки условий труда.
В рамках реализации статей 92,117 и 147 Трудового кодекса РФ Правительством РФ было принято постановление от 20 ноября 2008 г. № 870 «Об установлении сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда». Виды компенсаций должны устанавливаться по результатам аттестации рабочих мест. Министерству здравоохранения и социального развития поручено определить указанные компенсации, а также условия их предоставления. Продолжается работа над проектом приказа Минздравсоц-развития России «Об утверждении стандарта безопасности труда “Критерии оценки и классификация условий труда при проведении аттестации рабочих мест”». С 1 января 2013 г. документы вступают в законную силу. Определяется порядок работы по ним.
Сегодня в РФ действует статусный подход предоставления компенсаций занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. При этом компенсации предоставляются только тем, чьи профессии поименованы в соответствующих разделах различных списков или перечней вредных производств. Однако установлена обязанность работодателя предоставлять компенсации по итогам аттестации рабочих мест. Сегодня не определены условия предоставления компенсаций, в том числе и в ОАО РЖД. Сколько потребуется финансовых средств, сколько работников из получавших компенсации не будут их получать, потребуется ли дополнительный наем персонала, нужны ли такие формы работы, как аутсорсинг и др.?
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
2013/4 Proceedings of Petersburg Transport University
г. С. Пб. Лен. обп. Р ес.Кэо. Твео.обл. М V DM. об Л. Пск.обп. г.М осксэ Нов. обл. В сл.обп. В сего:
Коэф. с пр ос 3 раб сипы -15*/. 0.0187 0.0137 0.0137 0.0137 0.0137 0.0137 0.0137 0.0137 0.0137 0.0187
б аэ об. эя в ел ич им а 0,022 0.022 0. 022 0.022 0.022 0,022 0.022 0.022 0.022 0,022
*15% 0.0253 0,0253 0.0253 0.0253 0.0253 0.0253 0,0253 0.0253 0.0253 0.0253
3/пт эта в прсмыш ленности. руб, 34037 30S1S 26791 21470 42043 17444 42641 22542 28908 30009
Коэффициент спроса рабочей силы 0.026 0.019 0.013 0.013 0.018 0.017 0.018 0.022 0.019 0.020
П ол иг он ожд заработная плата. суб. 33710 30333 39491 29241 49496 26357 40665 27958 35717 3S896
стнош $ни е к поомыш л. 1 1.23 1.14 1.00 1.47 1.36 1.18 1.51 0.95 1.24 1.24 1.20
Зона конкуренции ло оплате трупа ОПАСН. РИСК СТАВ. СТАВ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. РИСК
ди заработная плата руб, 36045 2ЭЗЗЭ 33SS3 2S75 3 4 53 30 25532 412S1 29382 27361 ЗЗЭ07
Отношение К ПрОМЫШ Л. I 1.2 1.06 0.98 1,26 1,34 1,09 1,46 0.97 1.30 0.Э5 1.13
Зона конкуренции по оплате трупа ОПАСН. “РИСК СП I СТАВ. СТАВ. ОС.ВНИМ. Т СТАЕ. Г ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК
Д заработная плата, руб. 41539 27375 3S37S 25174 45913 22742 3S144 24754 29737 34095
отношение < поомыш л. I 1.2 1.22 0.90 1.43 1.17 1.09 1.30 0.89 1.10 1.03 1.14
Зона конкуренции по оплате тр. па ОС .В НИМ. РИСК СТАВ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК РИСК
т заработная плата, руб. 45533 37705 53995 35797 55310 35023 57513 32443 43357 4S66S
отношение к прдмыш п. I 1.5 1.34 1.24 2.02 1.67 1.59 2,СИ 1.35 1,44 1.50 1.52
Зона конкуренции по оплате трупа ОПАСН. РИСК СТАВ. СТАВ. СТАЕ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. РИСК ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ.
ТР заработная плата руб, 42295 31320 33072 321SS 45591 22553 27197 35236
отношение к поомыш л. I 1.2 1.24 1.03 1.42 1.50 1.09 1.30 1.21 1,17
Зона конку ренции ло оплате трупа ОС.ВНИМ. ТСРИСК СТАВ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. _Т.РИСК^
ДРП заработная плата руб. 42502 зээзо 41173 29354 30191 39159 35522
отношение к промыш л. | 1,2 гзз 1,11 1,54 1.37 1,73 5792 1.18
Зона конкуренции по оплате трупа ОС.ВНИМ. РИСК СТАВ. СТАЕ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. РИСК
дм в заработная плата руб, 42537 20577 33054 20090 33137 33351 50511 25405 41336
отношение к промыш п. 1 1.3/1,1 1.25 0,67 1,23 0.94 0,79 1.94 1.19 1.17 1.38
Зона конкуренции по оплате трупа ОПАСН. РИСК СТАВ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. риск:~
НС заработная плата руб, Э2Э45 30543 40570 27231 49953 25314 35203 29370 25332 33524
отношение к промыш п. | 1.2 5757 1.00 1.51 1,27 1,45 5й53 1,33 0.93 i7T5
Зона конкуренции по оплат* трупа ОПАСН. РИСК СТАВ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК
дтв заработная плата руб. 30173 13701 23313 15990 27430 13373 34255 18013 20144 22913
отношение к прсгиыш п. I 0.9 0.89 0.61 0.39 0.79 0.65 1.08 0.80 0.30 0.70 0.7$
Зонд коню/ренцин ло оплате тд/дд ОПАСН. ^РИСК~ ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. “СТАЕ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК “РИСК^
ТЦФТО здряботная пплгтл, руб, 39253 27139 33351 25357 51174 25733 33111 23700 25734 35532
отношение к проктыш п. I 1.2 1.15 0.39 1.44 1.1Й 1.22 1.48 0.89 1.05 0.89 1.18
Зона конкуренции по оплате трупа ОПАСН. РИСК “СТАВ. ОС.ВНИМ. став: став: ОС.ВНИМ. РИСК РИСК РИСК
РДЖВ заработная плата руб. 27017 20333 31442 17241 32244 19233 25352 19337 25946
отношение к промыш л. 1 0.9 0.79 0,67 1,17 0.80 0.77 1.11 0,62 0.88 0,00 0.86
Зона конкуренции по оплате труда ОПАСН. РИСК СТАВ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК РИСК
дм заработная плата, руб Э2647 40S99 2S7 67 33203
отношение к промыш п. 1 1.0 0.96 0.97 0,67 1.11
Зона конкуренции по оплате тоудд ОПАСН. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ.
ДПО заработная плата, руб 43511 25301 39003 22291 41479 23532 377 23 24437 25770 32247
отношение к промыш л. I 1.1 1.28 0.85 1,46 1.04 0.99 1.35 0.88 1.08 0.93 1.07
Зона конкуренции по оплате трупа ОС.ВНИМ. РИСК СТАВ. ОС.ВНИМ. ОС.ВНИМ. СТАЕ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК РИСК
ДА ВС заработная плата руб 33442 32032 33 333 32147 47039 29333 33070 29129 23294 35443
отношение к промыш п. I 1,2 1.13 1.05 1.43 1.50 1.12 1.71 0.89 1.16 0.98 1.18
Зона конкуренции по оплате труда ОПАСН. РИСК СТАВ, СТАВ. ОС.ВНИМ. СТАВ. ОС.ВНИМ. РИСК РИСК РИСК
оцм заработная плзга руб. Э7453 27251 39705 23771 49943 25271 35232 35253
отношение к промыш л. | 1.2 1.10 0.89 1.48 1.34 1.19 1.51 0.83 1.17
Зона конкуренции по оплате труда ОПАСН. —РИСК— став; став: ОС.ВНИМ. СТАЕ ОС.ВНИМ. РИСК
Рис. 9. Средний уровень заработной платы работников полигона дороги на региональных рынках труда в сравнении с промышленностью (регионы ранжированы по уменьшению численности железнодорожников - слева направо)
1 78 Социально-экономические проблемы
Социально-экономические проблемы
179
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
> Политическая стабильность + > Иммиграционная политика + > Изменение нормативно-правовой базы -в области оценки условий труда > Рост безработицы на рынке труда + в странах ближнего зарубежья > Позитивный прогноз по инфляции + на 2013 год (5-6 %) > Стабилизация уровня жизни населения + и покупательской способности > Рост цен на жилье - > Реализация крупных проектов -в Ленинградской области
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
> Имидж компании в обществе + как стабильного работодателя > Направленность активной + молодежи в обществе на изменения и инновационное развитие > Социальные разрушители в среде -молодежи (алкоголизм, наркомания) > Миграция молодого поколения -в мегаполисы > Рост дефицита рабочих профессий, -недостаточный престиж рабочих специальностей в обществе > Конкуренция на рынке труда за молодых -работников из-за особенностей демографической ситуации в стране > Наличие большого количества -конкурентов-работодателей на рынке труда в мегаполисах > Доступность новых технологий + > Влияние изменений в технологиях + на поведение потребителей > Изменение технологии и переход + к автоматизации производственных процесов > Изменение технологии с целью + снижения риска персонала
Рис. 10. Анализ внешней среды (PEST-анализ)
4. Рост безработицы на рынках стран ближнего зарубежья.
Предполагается прекращение оттока персонала из компании и насыщение внутреннего рынка труда работниками, имеющими российское гражданство.
5. Социальные факторы.
5.1. Имидж компании в обществе как стабильного работодателя. Один из лучших коллективных договоров, высокий уровень доступного профильного образования, обеспечение роста реальной заработной платы работников ОАО РЖД - на 5 % в 2012 г., роста средней заработной платы по стране в 1,4 раза, развитие корпоративной культуры, корпоративные программы «Молодежь РЖД», «Дороги будущего», «Открытые двери компании», «Сеть 3Д: дорога, дом, друзья», «Семейный альбом» и др.
5.2. Направленность активной молодежи в обществе на изменения и инновационное развитие. Развитие молодежных программ, Сколково, подготовка молодежного резерва правительства страны.
5.3. Социальные проблемы молодежной среды. Это, прежде всего, алкоголизм, наркомания. По статистическим данным, количество наркоманов с каждым годом растет. Так, сегодня в России регулярно употребляют наркотики 5,99 млн человек, официальная статистика приводит цифру 500 тыс. человек, при этом из них 20 % - школьники; 60 % - молодежь в возрасте 16-30 лет; 20 % -люди более старшего возраста.
5.4. Стремление молодого поколения уехать из моногородов в мегаполисы. По окончании высших учебных заведений молодые специалисты согласны работать не по специ-
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
180
Социально-экономические проблемы
альности, но при этом в мегаполисе по ряду причин: многообразие перспектив, большие возможности для трудоустройства и досуга.
5.5. Рост дефицита рабочих профессий, недостаточный престиж рабочих специальностей в обществе. Рабочие профессии по-прежнему непрестижны, не хватает профтехучилищ и высококвалифицированных рабочих.
5.6. Конкуренция на рынке труда за молодых работников. Причины - демографическая ситуация, уход молодых работников на другие предприятия из-за низкой оплаты и плохих условий труда.
6. Экономические факторы.
6.1. Позитивный прогноз по инфляции на 2013 год - 5-6 %.
6.2. Стабилизация уровня жизни населения и покупательской способности.
Согласно официальным оценкам МЭРТ, по итогам 2012 года реальная зарплата с учетом инфляции выросла в России примерно на 4,3 %. В ближайшие три года рост реальных зарплат ускорится: согласно базовому сценарию Минэкономразвития, который закладывается при расчетах бюджета, в 2013 г. увеличение достигнет 4,5 %, в 2014-м - 5 %. Это значит, что ожидается примерно 10 %-й ежегодный рост номинальных зарплат.
6.3. Рост цен на жилье. Средние темпы роста цен на жилье в российских городах в 2012 г. выросли на 6,1 %. Основными причинами стабилизации цен на жилье в России в 2012 г. стали восстановление рынка ипотечного кредитования до докризисных уровней (по ряду показателей рынок жилищного кредитования превысил докризисные показатели) и рост потребительской уверенности на фоне относительно благоприятной для страны макроэкономической коньюктуры.
6.4. Реализация крупных проектов на Северо-Западе России. На территории Санкт-Петербурга функционируют пять автомобилестроительных заводов и ведется работа над рядом новых крупных промышленных проектов.
7. Технологические факторы.
7.1. Доступность новых технологий. Процесс информатизации образования сделал
возможным использование новой высокотехнологичной формы обучения персонала -дистанционной. Внедрение дистанционной формы обучения в практику позволит обеспечить вариативность профильного обучения, рентабельность процесса. Дистанционное обучение и повышение квалификации специалистов и руководителей 2-го уровня поможет решить проблемы недостаточной информированности и вовлеченности персонала в решение корпоративных задач, недостаточной компетентности руководителей 2-го уровня. Практика показывает, что возможность обучения и повышения квалификации для персонала является одним из факторов повышения уровня удовлетворенности работой в компании.
7.2. Влияние изменений в технологиях на поведение потребителей. Адаптация к меняющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся, в первую очередь, технологий. Очевидно, что только организация, способная быстро брать на вооружение современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации. Другими словами, выживание организации на современном рынке связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении. Изменения и нововведения не должны входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Напротив, они должны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников,
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
181
клиентов, потребителей и общественности. Изменения в мотивациях и поведении потребителей необходимо изучать. Абсолютные прогнозы невозможны, но стратегические результаты заметно улучшаются при строгом научном подходе и правильном применении результатов исследований.
7.3. Изменение технологии и переход к автоматизации. Научно-технический прогресс, в частности внедрение «безлюдных» технологий, требует принципиально иного подхода к решению ряда социальных вопросов, таких как подготовка кадров, развитие профессионального образования, учет изменений в содержании и условиях труда и т. д.
В условиях реформирования транспортной отрасли, высокой востребованности и оснащенности различными типами сложной диагностической техники предъявляются все более высокие требования к уровню квалификации обслуживающего персонала. Без квалифицированных кадров невозможно внедрение новых технических средств и технологий, обеспечение эффективной деятельности инфраструктуры железных дорог.
Социальный аспект технологической культуры особенно наглядно проявляется в том, насколько в процессе управления учтены интересы работников, насколько они согласуются с интересами производства и общества. Рабочая сила сегодня выступает уже не просто как ресурс, а прежде всего как субъект производства. Поэтому там, где не на словах, а на деле отказались от анализа развития и функционирования производства только с точки зрения материальных и финансовых ресурсов, учитывают интересы и потребностей людей, обеспечивается успешное решение социально-экономических проблем.
Рабочую силу нельзя уравнивать с другими ресурсами. К людям нельзя подходить с такими же мерками, как к материальным и финансовым резервам. Можно в конечном счете списать (и оправдать) материальные и финансовые потери. Поступить так с людьми - значит сознательно вызвать негативные социальные последствия.
Приоритетными становятся регулирование, сохранение, поддержание и совершен-
ствование системы управления. В каждой системе есть тенденции организации и дезорганизации, что предполагает поддержание и соблюдение определенного алгоритма, последовательности операций. Процедуры и операции могут включать использование как экономических рычагов (прибыль, цена, заработная плата и т. д.), так и правового механизма. Но в любом случае они всегда связаны с воздействием на сознание и поведение людей, обеспечивают стабильность организации.
Помимо PEST-анализа, нами был выполнен анализ сильных и слабых сторон организации, позволивший определить необходимые мероприятия, направленные на предотвращение внешних угроз с использованием, главным образом, имеющихся возможностей (рис. 11).
Сильные стороны компании:
1. Социальная ответственность, надежность, гарантии работы в нестабильных экономических условиях.
2. Стабильная, своевременно выплачиваемая и индексируемая заработная плата.
3. Наличие развитой системы материальной и нематериальной мотивации.
На дороге большое место уделяется корпоративным мероприятиям, признанию заслуг. Все достижения по мотивационным проектам, проектам «бережливого производства», а также вопросам отраслевого и дорожного соревнования широко освещаются в прессе, на видеоселекторах. Используются прогрессивные методы работы с персоналом, в том числе различные формы соревнований. Ежегодно за звание лучшего соревнуются мастера, руководители среднего звена, работники массовых профессий, коллективы бригад, участков, смен. Стимулом для участия в соревновании является не только получение звания, но денежные премии от 14 до 40 тыс. рублей, нагрудный знак с удостоверением к нему. Наградная практика распространяется не только на работников дороги, но и на работников, вышедших из ее состава. Чествование работников начальником железной дороги проводится с приглашением работников всех дирекций и ДЗО, расположенных
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
2013/4 Proceedings of Petersburg Transport University
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Социально ответственная, надежная, гарантирующая работу в нестабильных экономических условиях компания. 2. Стабильная, своевременно выплачиваемая и индексируемая ЗП. 3. Развитая система материальной и нематериальной мотивации. 4. Наличие социальной инфраструктуры. 5. Единая профсоюзная организация. 6. Единая система профессиональной подготовки персонала. 7. Возможность карьерного роста. 9. Наличие обученного, компетентного персонала. 10. Наличие «Стратегии развития кадрового потенциала до 2015 г.». 11. Тенденция роста индекса удовлетворенности трудом. 12. Тенденция роста индекса вовлеченности персонала в решение корпоративных задач. 13. Наличие системы оценки и мониторинга персонала. 14. Введение в действие Кодекса деловой этики ОАО РЖД. 15. Развитая система корпоративных СМИ. 1. Неудовлетворенность персонала недостаточной зависимостью оплаты труда от результатов работы и непризнанием заслуг. 2. Ослабление горизонтальных связей в Компании. 3. Несоответствие внутреннего и внешнего вида Компании для персонала («информированность»). 4. Сокращение численности персонала как инструмент оптимизации затрат. 5. Сокращение программ обучения как инструмент оптимизации затрат. 6. Неконкурентный уровень заработной платы на региональном рынке труда. 7. Недостаточная инициативность персонала. 8. Слабая роль руководителей в процессе информирования персонала. 9. Ослабление (хаотичность) каналов коммуникаций на уровне линейных предприятий.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА возможности ВНЕШНЯЯ СРЕДА УГРОЗЫ
1. Политическая стабильность. 2. Иммиграционная политика. 3. Рост безработицы на рынке труда в странах ближнего зарубежья. 4. Направленность активной молодежи в обществе на изменения и инновационное развитие. 5. Позитивный прогноз по инфляции на 2013 год (5-6%). 6. Стабилизация уровня жизни населения и покупательской способности. 7. Доступность новых технологий. 8. Влияние изменений в технологиях на поведение потребителей. 9. Изменение технологии и переход к автоматизации производственных процессов. 10. Изменение технологии с целью снижения риска для персонала. 11. Внедрение безлюдных технологий. 1. Изменение нормативно-правовой базы в области оценки условий труда. 2. Социальные разрушители в среде молодежи (алкоголизм, наркомания). 3. Миграция молодого поколения в мегаполисы. 4. Рост дефицита рабочих профессий, недостаточный престиж рабочих специальностей в обществе. 5. Конкуренция на рынке труда среди молодых работников из-за особенностей демографической ситуации в стране. 6. Снижение уровня напряженности на рынке труда в большинстве регионов дороги. 7. Высокие (растущие) цены на жилье. 8. Наличие большого количества конкурентов - работодателей на рынке труда в мегаполисах.
Рис. 11. Анализ факторов воздействия (SWOT-анализ)
182 Социально-экономические проблемы
Социально-экономические проблемы
183
на полигоне Октябрьской железной дороги (День железнодорожника, День Компании, День матери, чествование лучших по профессии).
4. Собственная социальная инфраструктура.
5. Единая профсоюзная организация.
6. Единая система профессиональной подготовки персонала.
7. Возможность карьерного роста.
8. Наличие обученного компетентного персонала.
Несмотря на влияние демографического кризиса, благодаря сложившейся годами целостной системе подготовки кадров в компании, дорога достаточно успешно решает вопрос заполнения вакансий рабочих массовых профессий и специалистов. Уникальная система корпоративной подготовки кадров рабочих профессий включает сеть образовательных структурных подразделений -учебно-производственных центров (УПЦ), которые на сегодняшний день покрывают потребность предприятий полигона дороги в рабочих кадрах более чем на 90 %. В свою очередь, тесное многолетнее сотрудничество с техникумами и колледжами железнодорожного транспорта, профессиональными училищами и лицеями позволяет заполучить специалистов по ряду менее распространенных, но не менее необходимых профессий. Система целевой подготовки специалистов, не имеющая аналогов ни в одной другой компании, включающая профориентацию школьников, организацию целевого приема в вузы и техникумы, организацию практики студентов и многое другое, обеспечивает предприятия дороги молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием.
9. Наличие собственной стратегии развития кадрового потенциала до 2015 года.
10. Тенденция к росту индекса удовлетворенности трудом.
11. Тенденция к росту индекса вовлеченности персонала в решение корпоративных задач.
12. Наличие системы оценки и мониторинга персонала.
13. Внедрение в действие Кодекса деловой этики ОАО РЖД.
14. Развитая система корпоративных СМИ.
Однако, несмотря на солидный список
сильных сторон, дороге еще есть над чем работать. Существуют проблемы, которые необходимо решить, а именно:
1. Неудовлетворенность персонала оплатой труда по результатам работы, непризнание заслуг.
2. Ослабление горизонтальных связей в компании.
3. Недостаточная информированность о работе компании.
4. Сокращение численности персонала как инструмент оптимизации затрат.
5. Сокращение программ обучения как инструмент оптимизации затрат.
6. Недостаточно высокий конкурентный уровень заработной платы на региональном рынке труда.
7. Недостаточная инициативность персонала.
8. Недостаточное участие руководителей в процессе информирования персонала.
9. Ослабление (хаотичность) каналов коммуникаций на уровне линейных предприятий.
После оценки результатов анализа были определены стратегические инициативы, которые нашли отражение в Х-матрице заместителя начальника железной дороги по кадрам и социальным вопросам.
Х-матрица была непосредственно соотнесена с блоком «Образование и развитие». Определены и утверждены показатели результативности.
Итак, главной стратегической целью заместителя начальника железной дороги по кадрам и социальным вопросам является внедрение компетентностного подхода и увеличение вовлеченности персонала в решение общекорпоративных задач. Для достижения этой цели необходимы:
1) внедрение действенных механизмов информирования персонала, развитие современных каналов связи и внутрикорпоративных коммуникаций;
2) реализация программы развития комплексной системы оценки персонала;
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2013/4
184
Социально-экономические проблемы
3) формирование резерва корпоративного развития на основе корпоративных компетенций;
4) внедрение системы материальной мотивации к труду работников, занятых в сфере обеспечения единого технологического процесса перевозок;
5) реализация программы по предоставлению социальных услуг, направленных на повышение удовлетворенности трудом работников региона Октябрьской железной дороги;
6) создание единой модели управления обучением персонала в регионе железной дороги;
7) удержание лидерства региона дороги по числу победителей соревнования трудовых коллективов ОАО РЖД.
Для мониторинга реализации инициатив установлены показатели (табл. 2).
Главной объединяющей идеей при формировании стратегических инициатив является единство стратегической цели блока «Образование и развитие» для всех участников, а
также нацеленность на достижение единого результата. В связи с этим возникает вопрос: каким образом Х-матрицы, разработанные в рамках РЦКУ связаны с Х-матрицами, подготовленными на уровне дирекций полигона Октябрьской железной дороги, а также каково участие специалистов территориального уровня в общем процессе? Схема, представленная на рис. 12, отвечает на этот вопрос.
Стратегическая цель начальника дороги - повышение роли кадрового потенциала и значимости коллектива холдинга РЖД как его ключевого актива на основе внедрения компетентностного подхода, обеспечения конкурентоспособности заработной платы и развития конкурентных преимуществ компании в социальной сфере - представлена с учетом каскадного принципа как на корпоративном уровне (РЦКУ), так и на уровне всех дирекций полигона.
На корпоративном уровне данная стратегическая цель делегирована от уровня НЗК по степени ответственности соответствующих служб, а именно НОК, НОТ, ДСС, НЦОС.
ТАБЛИЦА 2. Показатели для мониторинга реализации инициатив
Показатели для мониторинга Целевые значения (результат) Службы
Индекс вовлеченности персонала в решение корпоративных задач 54 % НОК, НОТ, ДСС, НЦОС, ДЦОМП
Уровень информированности персонала о целях, задачах и ценностях бренда Повышение до 84 % НЦОС, НОК
Доля молодых руководителей в возрасте до 35 лет Не менее 30 % НОК, ДЦОМП
Доля руководителей 2-го и 3-го уровней, прошедших оценку корпоративных компетенций Не менее 30 % ДЦОМП
Доля выполнивших условия отраслевого соревнования в общем количестве структурных подразделений региона Не менее 35 % НОК, НЦОС
Количество структурных подразделений, находящихся в опасной зоне и зоне риска по конкурентоспособности заработной платы Не менее 20 % НОТ
Индекс удовлетворенности персонала работой в компании 64 % НОК, НОТ, ДСС, НЦОС, ДЦОМП
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС 2013/4
Рис. 12. Достижение единого результата в сфере управления персоналом в регионе Октябрьской железной дороги с помощью методологии «ХОСИН КАНРИ»
Социально-экономические проблемы 185
186
Социально-экономические проблемы
Кроме того, данная стратегическая цель начальника дороги в блоке «Образование и развитие» делегирована на уровень заместителей по территориям, которые, после разработки соответствующих инициатив, делегируют цель на уровень УРГ. В рамках дирекции данная стратегическая цель делегирована с уровня руководителей дирекций полигона Октябрьской железной дороги с учетом принципа каскадности по всей вертикали управления персоналом.
Таким образом, представляется возможным получить синергетический эффект, направленный на достижение единого результата, что также нашло отражение как в Х-матрице начальника дороги, его заместителей по территориям, так и в Х-матрицах дирекций.
Необходимо отметить, что в Х-матрицах дирекций, с учетом административно-хозяйственных функций данных структур, должны отражаться соответствующие стратегические
цели (текучесть, укомплектованность, качественный состав и т. д.).
Корпоративная цель должна быть обозначена в Х-матрице каждой дирекции. Таким образом, Х-матрица дирекции будет состоять как из корпоративных, так и административно-хозяйственных стратегических целей.
Далее по методологии цели делегируются по территориальному признаку.
Показатели Х-матриц всех уровней постоянно анализируются с целью выявления отклонения от цели, определяются причины этих отклонений и предпринимаются действия по их устранению. По отношению к стратегии организации это в большей степени процесс обучения, чем контроля.
Успешная реализация стратегии - не результат удачного стечения обстоятельств, а итог концентрации внимания, объединения усилий руководства и всех работников региона дороги.
2013/4
Proceedings of Petersburg Transport University
