CC BY
116
ИННОВАЦИОННЫЙ ИНЖИНИРИНГ
л.н. ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор
В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовой академии при Правительстве РФ
1. Инновационные преобразования производства
В рамках деятельности по реинжинирингу производственных систем радикальные управленческие решения направлены на упразднение неэффективных секторов и областей хозяйствования с одновременным обновлением потенциала организации и ее переходом на новый качественный уровень. Решающим условием выживания предприятия в условиях кризиса является его инновационное развитие, связанное с системным обновлением производственного аппарата, организационных структур, продукции и услуг, системы менеджмента и маркетинга [1].
Изменчивость внешней среды, сложность и многообразие процессов рыночной экономики заставляют прибегать к радикальным преобразованиям, которые, с одной стороны, связаны со значительным уровнем затрат и риска, но, с другой стороны, способны обеспечить высокую конкурентоспособность и эффективность организации.
Инновационная деятельность на предприятии заключается в разработке, внедрении, освоении, производстве и коммерциализации новшеств. Инновационное преобразование предприятия приводит к системному улучшению стратегии и тактики предпринимательства, резкому увеличению возможностей проникновения в новые сферы хозяйствования и на новые рынки. Инновационное и инвестиционное перепроектирование производства обеспечивает максимизацию доходов в долгосрочном периоде.
Наиболее характерными показателями нововведений являются их новизна, приоритетность,
радикальность, конкурентоспособность, высокая адаптивность, склонность к модификациям и модернизации, высокий технико-организационный уровень в производстве и эксплуатации.
Инновационные преобразования на предприятии заключаются во внедрении и применении новой техники и технологии, новых методов организации производства и управления персоналом, новой системы отбора, обучения и переквалификации работников, в проведении собственных НИОКР или приобретении лицензий, ноу-хау, покупке новых технологий. Классификация инноваций представлена на рис. 1.
Организация деятельности предприятия по проектированию, внедрению и использованию новшеств в рамках технологического реинжиниринга базируется на проектном, жизнецикличес-ком подходе. Обновление производства основывается на кругообороте смены технологических решений, моделей, техники, номенклатуры продукции, происходящем в границах научно-производственного цикла.
Обобщенная схема жизненного цикла нового продукта представлена на рис. 2 [2].
Жизненный цикл производственных систем начинается с этапа разработки. Здесь осуществляются научные исследования, конструирование и создание опытных образцов, проведение испытаний. По мере усложнения и модернизации продукции этот этап приобретает все большее значение. Первый этап заканчивается принятием решения о переходе к серийной продукции. Чем выше наукоемкость продукции, тем важнее роль малосерийного производства, гибкость и адаптивность применяемых технологических решений.
По содержанию:
- технические;
- организационные;
- социальные;
- экономические
Рис. 1. Классификация новаций и инновационных процессов
Второй этап жизненного цикла новых изделий основан на технологическом подготовке и освоении серийного производства. Здесь отрабатываются технологические решения, подбирается оптимальная структура процесса, приобретается необходимое оборудование, изготавливается оснастка и специализированный инструмент, проводится подбор и обучение персонала.
Освоение новой продукции ассоциируется с первичным актом диффузии нововведений и является самостоятельным этапом жизненного цикла, отличным от серийного производства и процесса масштабирования. Данный этап занимает промежуточное положение между единичным процессом создания оригинального новшества и его диффузией в производство и серийным выпуском. Тут впервые выдвигаются специальные требования к технологическим решениям, определяется необходимое количество и качество ресурсов и производственных мощностей. Возникающие технические и технологические трудности и продолжительность второго этапа зависят от новизны продукции, качества выполнения проектных и конструкторских работ, квалификации персонала, финансовых возможностей.
Третий этап жизненного цикла - серийное (массовое) производство. На этом этапе происходит формирование организационных структур и производственных систем. Центральная задача этапа - управление и оптимизация функционирования технологических процессов. Начинаясь с выпуска первой промышленной серии, эта стадия производства нововведений завершается снятием модели с производства. Именно на этом этапе новый товар проходит фазы расцвета, зрелости и заката. Важнейшей характеристикой жизненного цикла является продолжительность именно этого этапа. С одной стороны, длитель-
ные сроки выпуска новой продукции высокого качества повышают эффективность производства, но, с другой стороны, затягивание продолжительности и увеличение этапа серийного и массового выпуска продукции тормозят дальнейшее обновление продукции. При активной инновационной деятельности предприятия третий этап не должен затягиваться дольше 18-30 месяцев в наукоемких отраслях производства.
Все перечисленные соображения должны приниматься во внимание при оптимизации продолжительности отдельных производств и перехода к изготовлению новых моделей. Четвертый этап жизненного цикла новшества начинается с выхода продукции на рынок и продолжается весь период обращения, заканчиваясь эксплуатацией у потребителя.
У современных фирм сложилась тенденция упреждения серийного выпуска и выхода на рынок единичных образцов, организации пробных и прямых продаж, презентаций нового товара и других мероприятий инновационного маркетинга.
11""""'—Т }
_^ Замысел на
новый товар
— Новые знания и принципы
Технологии
Рис. 2. Обобщенная схема жизненного цикла нового товара
По особенностям инновационного процесса:
внутриорганизационные; межорган изацнонн ые
По новационному потенциалу:
- радикальные;
- комбинированные;
- модификационные
Разработка инженерных предложений, эскизный или технический проект
I
'
Накопленный
опыт и рекомендации для новой разработки
Содержание и соотношение продолжительности каждого этапа жизненного цикла новшества зависят от особенностей инноваций, их новизны и радикальности, а также от характеристики соответствующих функциональных подсистем предприятия (НИОКР, производства, маркетинга, менеджмента и пр.). Необходимость приспособления к новым условиям хозяйствования требует перепроектирования многих сторон деятельности фирмы. В основу управления закладывается обновление производственных систем и активизация разнообразных форм научных исследований разработок.
Расширение, углубление и специализация НИОКР в процессе реинжиниринга создает основу системы автоматического регулирования на основе обратных связей соответствия производственных мощностей потребностям рынка. Способность промышленной фирмы разрабатывать и выполнять масштабные НИОКР определяет успешность мероприятий реинжиниринга в области разработки, производства и диффузии новшеств.
Исследования и разработки в современных промышленных компаниях разбиваются на четыре группы: фундаментальные исследования в области новых технологий; исследования в области совершенствования и модернизации существующей продукции; исследования в области совершенствования и модернизации производственного аппарата; освоение новой продукции и новых методов производства.
В стратегии реинжиниринга НИОКР рассматривается как долгосрочная перспектива, вследствие чего большинство направлений исследований имеют инновационную направленность. Перепроектирование производственных систем в первую очередь связано с приоритетными НИОКР, радикальными нововведениями и высоким уровнем новизны.
Инновационная ориентация мероприятий реинжиниринга требует значительного объема инвестиций и текущих затрат. Большинство ведущих промышленных компаний мира расходуют на НИОКР от 5 до 7% суммарного объема продаж, при этом одна треть финансовых ресурсов направляется на исследования и разработки, а две трети - на организацию опытного производства.
Обновление производства, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, внедрение новых производственных технологий могут осуществляться различными путями: посредством приобретения патентов, лицензий, ноу-хау, проведения собственных исследований в функциональных
подразделениях НИОКР компании, создания внутрифирменных венчурных подразделений для разработки и коммерциализации новшеств.
Перед крупной компанией возникают различные альтернативы приобретения НИОКР за счет поглощения мелких фирм, обладающих высоким уровнем научных разработок, межфирменной исследовательской и производственной кооперацией, создания совместных предприятий и прочее. Крупные компании могут создавать фонд рискокапитала для финансирования малого инновационного бизнеса с установлением над ним контроля либо с целью последующего приобретения.
Каждый вариант создания научных заделов и научного обеспечения обновления производства в компании рассматривается на альтернативной основе и зависит от конкретной ситуации, учитывающей:
характеристики новшества; его соответствие профилю деятельности; особенности и стадии жизненного цикла новшества;
уровень развития инновационной инфраструктуры;
обеспеченность финансовыми, материальными и информационными ресурсами; квалификацию, профессиональные навыками и технический опыт персонала; технико-организационный уровень производственных систем; отраслевую принадлежность фирмы. И все же наибольший удельный вес в «портфеле форм организации НИОКР» во многих странах, особенно с низким уровнем участия государства, продолжают занимать способы внутрифирменной разработки и внедрения новшеств на основе подразделений НИОКР.
2. Выбор варианта обновления
Ориентация мероприятий технологического реинжиниринга на инновационное развитие требует выбора варианта обновления производственных систем на альтернативной основе. В связи с этим необходима оценка особенностей типа обновления производства в различных стартовых условиях внутренней и внешней среды. Характерными стартовыми условиями внутренней среды могут являться устаревание технологий, производственного аппарата, непрогрессивность стабильных технологий, непредсказуемость результатов изменений, внезапность революционных изменений, отсутствие у предприятия достаточных ресурсов и возможностей радикального обновления и пр.
Со стороны внешней среды сигналами необходимых изменений оказываются обострение конкуренции, неудовлетворенность потребностей заинтересованных групп, насыщение или затухание спроса, потеря позиций на рынке, ошибочные прогнозы конъюнктуры и состояния рыночной среды [3].
В развитых странах сильными обратными сигналами могут явиться революционные изменения технологического окружения, изменения в институционально-законодательной сфере, резкое ухудшение инвестиционного климата и пр. На основании сравнительной оценки стартовых условий и возможностей предприятия производится выбор вариантов обновления. При этом необходимо учитывать стадию развития производственной системы, особенности реакции предприятия на изменения, уровень затрат, риска и предполагаемой доходности.
Например, приростной стиль деятельности организации и ее так называемая производственная реакция на изменения не соответствуют радикальным, революционным нововведениям; для них характерно отсутствие управления по слабым обратным сигналам. В то же время новаторские фирмы отличаются постоянной готовностью к революционным изменениям внешней среды, к обострению конкурентной борьбы, замедлению спроса на выпускаемую продукцию, к приему слабых обратных сигналов. Такие организации развиваются в режиме превентивных мероприятий инжиниринга, основанных на непрерывном типе обновления производственных систем [4].
Целью реинжиниринга новаторских фирм является сохранение стратегии лидера и расширение производственных, организационных и рыночных возможностей.
Сложность проведения мероприятий реинжиниринга для большинства предприятий со средним уровнем развития и сложными стартовыми условиями заключается в невозможности осуществления радикальной перестройки в сравнительно короткий промежуток времени. «Среднее предприятие» не имеет достаточных шансов укрепления и расширения своих позиций на рынке и повышения прибыльности, так как оно отдает приоритет задачам модернизации производства. Естественной логикой поведения предприятия диктуется стремление ускорения капи-талоотдачи от мероприятий по совершенствованию базовой и стабильной технологии.
Модернизация производственных систем может дополняться поиском рационального ассортимента продукции, основанного на имеющейся технологии. Как правило, выпуск принципи-
ально новых изделии, товаров и услуг сопряжен с радикальной сменой производственного аппарата. Поэтому тип обновления, основанный на модернизации и техническом перевооружении, не ориентирован на создание высоких конкурентных преимуществ, а рассчитан на имитационные нововведения.
Характеристика видов обновления производства показана в табл. 1 [4].
Эффективность инновационных мероприятий реинжиниринга рассчитывается на основании данных по объему продаж и полных издержек производства. Наиболее полное представление об эффективности обновления составляется на основе анализа баланса, отчета о прибылях и убытках и анализа денежных потоков. Однако во всех вариантах обновления решающее значение имеет динамика объема продаж новшества.
На рис. 3 представлена динамика объема продаж инновационного продукта в зависимости от варианта обновления [1,2].
Вариант 1 соответствует стартовому состоянию производства при отсутствии инноваций. Кривая характеризует падение объема продаж и описывается экспоненциально-степенной функцией.
Объем продаж
Время
Объем продаж
Время
Объем продаж
_^ Время
Объем продаж
Время
Рис. 3. Различные варианты изменения объема продаж инновационного продукта во времени
Таблица 1
Характеристика видов обновления производственных систем (с оценкой радикальности новшеств по 10-балльной шкале)
Вид обновления Радикальность новшеств, баллы Стратегия Характер
НИОКР Технология Техника Организационные структуры Продукция
1. Системное обновление всех элементов производства и систем обслуживания 9-10 Лидер Приоритетные исследования Новая изменчивая Автоматизация, роботизация, интенсификация оборудования «Плоские», проектные, матричные, венчурные Непрерывно обновляемая
2. Обновление основных подсистем производства и сервиса 7-8 Следование за лидером Прикладные, ноу-хау Усовершенствованная, со средним уровнем изменчивости Обновленная, высокопроизво дительная Проектные, матричные, сетевые, гибридные Синхронизация обновления и спроса
3. Модернизация и совершенствование продукции и производственного аппарата 5 Стратегия дого-на Имитации Стабильная Модернизация, техническое перевооружение Сетевые, гибридные, диви-зиональные Следование обновления за спросом
4. Обновление продукции, услуг, подсистем обслуживания 1-2 Защитная стратегия Имитации или отсутствие НИОКР Базовая Усовершенствование, на основе старого принципа Дивизиональные, функциональные, линейно-штабные Периодические обновления
Вариант 2 соответствует мероприятиям по модернизации и обновлению производственного аппарата и выпускаемой продукции. Кривая означает прямую пропорциональную зависимость объема продаж от времени.
Вариант 3 демонстрирует обновление производства на основе совершенствования технологий, обновления производственного аппарата и продукции и мероприятий упреждающего инновационного маркетинга. Кривая 3 соответствует жизненному циклу новшества и показывает синхронизацию спроса и предложения.
Вариант 4 иллюстрирует обновление всех систем предприятия (НИОКР, производства, маркетинга, менеджмента, организационных структур и пр.), кривая 4 аппроксимирует степенную функцию, где тренд соответствует возрастающим продажам.
Продуктовое и техническое обновление вполне осуществимы в рамках реинжиниринга производственных систем отдельного предприятия. Базой обновления служат технологии массового производства, а доминирующее направление деятельности во многих отраслях приобретает технологическая специализация. Крупным узкоспециализированным фирмам присущи традиционные организационные структуры, узконаправленные научные разработки. В таких фирмах может успешно формироваться стратегия обновления на уровне одной организации, которой свойственен так называемый режим нововведенческого конвейера, осуществляющего все стадии инновационного цикла. Однако для такого типа обнов-
ления чрезвычайно сложно организовать инновационный цикл на основе новшеств высокого уровня радикальности и новизны.
Более того, обновление по варианту 2 не способно синхронизировать спрос и предложение новшеств в долгосрочном периоде. Поэтому в целях повышения эффективности реинжиниринга следует прибегать к варианту 3.
Вариант 3 основан на обновлении производственного аппарата и совершенствовании технологий. Это требует развитой научной базы, высокого профессионализма персонала и достаточного количества ресурсов. Для синхронизации спроса и предложения реинжиниринг производственных систем дополняется мероприятиями упреждающего инновационного маркетинга.
Вариант 4 характерен для наукоемких производств и высоких технологий. Задача поисков источников финансирования высоко конкурентных НИОКР и технологий приобретает особую остроту. Мероприятия реинжиниринга могут наталкиваться на два ряда проблем, из которых: опора на внутренние научно-технические разработки и собственные источники инвестирования может привести к несоответствию жестким требованиям рынка, к потере инновационных преимуществ; необходимость изобретения и внедрения принципиальных радикальных новшеств вынуждает обращаться к внешней системе развития НИОКР и технологий и поиску стороннего инвестора.
Вариант 3 обновления соответствует так называемой модели «ведущего пользователя», внедряемой на основе собственных и сторонних источников нововведений головным предприятием ТНК. При этом внедрение новых научно-технических и продуктовых решений сопровождается тиражированием новшеств по внутрифирменным каналам.
Вариант 4, основанный на системном обновлении, может иметь две различные модели инновационной деятельности. Первая модель «раннего новатора» имеет двухступенчатый характер: новатор (инновационный бизнес, научные и венчурные организации, внутренние венчурные подразделения корпораций) создает принципиальные новшества и приобретает инновационное конкурентное преимущество; на втором этапе «поздний новатор» осуществляет нововведения, ориентируясь на уже имеющиеся новшества и технологический трансферт.
В такой модели большое значение имеет рынок интеллектуальной собственности, брэндов, первых промышленных моделей, ноу-хау.
Вторая модель системного обновления по варианту 4 основывается на процессах межфирменного взаимодействия. Она включает внешние источники НИОКР, мощную финансовую базу, наличие института смежников, подрядчиков, внедренческого и рекламного бизнеса. Это могут быть мощные финансово-промышленные группы, крупные корпораций с разветвленной филиальной сетью, разноразмерные фирмы ведущих отраслей народного хозяйства, научно-технические организации и пр.
При такой модели обновления мероприятия реинжиниринга должны включать активное тиражирование новшеств, проводимое на основе как рыночных трансакций, так и межфирменного взаимодействия.
Перед менеджером по технологическому реинжинирингу стоят весьма сложные задачи, объясняемые необходимостью переориентации многих критериев успешности развития и экономической эффективности мероприятий обновления. Следует иметь в виду, что в краткосрочном периоде внедрение новшеств увеличивает постоянные издержки, требует дополнительных инвестиций в развитие НИОКР и технологий. Это может ухудшать показатели экономической эффективности. К тому же новая техника и технология снижают сопряженность производственных систем, уровень общности производственного аппарата, нарушают стабильность функционирования, уменьшают загрузку производственных мощностей.
Парадоксальность ситуации усугубляется противоречивостью требований к целям и методам обновления, обусловленной различной отраслевой принадлежностью предприятий. Так, в традиционных, стареющих отраслях, капиталоемких и фондоемких производствах с длительным производственным циклом необходимы инновационные изменения. Но именно они приводят к снижению экономической эффективности и неполному использованию ресурсов. В наукоемких отраслях дело обстоит наоборот: технологические «прорывы» и радикальные новшества повышают конкурентоспособность и максимизируют прибыль.
3. Управление внедрением
и тиражированием новшеств
Специальные методы адаптации, организации, управления и маркетинга применяются фирмами для успешного внедрения новой и зачастую нестабильной технологии.
Специалисты по экономической стратегии фирмы отмечают три возможных уровня изменчивости технологии и вводят понятия стабильной, плодотворной и изменчивой технологии. Опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией на отрезке роста и максимального объема продаж функционирование предприятия связано с увеличением рентабельности; более того, при надлежащей ценовой политике даже на этапе снижения объема продаж возможно сохранение нормы прибыли.
В отраслях с плодотворной технологией может возникнуть ситуация «процветания без прибыли» при значительном росте производства, так как при интенсивном росте объема продаж прибыльность низкая или даже возникают убытки. Это объясняется тем, что интенсивная конкуренция заставляет снижать цены, а высокие постоянные издержки на технологию и короткий жизненный цикл нового товара не дают возможности достичь нормы прибыли.
В наукоемких отраслях и у лидеров-иннова-торов, применяющих изменчивую технологию, новые технологические решения не только ведут к революционным изменениям в экономической и производственной деятельности предприятия, но и приводят к коренным изменениям НИОКР, оборудования и персонала. Адаптироваться к принципиально новой технологии чрезвычайно трудно, это требует длительных усилий и тщательного анализа.
Внедрение принципиально новых технологических процессов не только требует дополнительных инвестиций, но подрывает сложившуюся сис-
тему производственной структуры, организации, управления и социально-психологический климат.
Не менее важен и период перехода производственного аппарата и персонала от стабильной традиционной технологии к принципиально новой и изменчивой. В период революционной смены технологий важна синхронизация производства продукции на основе старой и новой технологий. При внедрении принципиально новых технологических решений может возникнуть убыточность производственной деятельности не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде. Этому можно дать объяснение вследствие нескольких причин:
использование новой технологии начато преждевременно, до того как издержки приведены в соответствие с реальным уровнем цен;
фирма не имеет достаточно опыта во внедрении и эксплуатации новой технологии; НИОКР, лежащие в основе разработки новой технологии, неконкурентоспособны; не проведен реальный анализ экономической конъюнктуры, фирменной структуры и сегментации рынка; отсутствует потенциальный спрос; неверно выбрана стратегия маркетинга; не учтено поведение возможных конкурентов;
не выявлено влияние фирменных факторов: имиджа фирмы, ее товарного знака, ее отраслевой принадлежности и т.д. Для повышения экономической эффективности технологического реинжиниринга выбор варианта обновления должен дополняться разработкой системы мероприятий по распространению и диффузии новшеств.
Дело в том, что уровень диффузии напрямую связан с эффективностью проводимых мероприятий. Уровень диффузии изменяется в широком диапазоне: от единичных и локальных инноваций до совокупных интегрированных систем. Влияние
уровня диффузии новшеств на эффективность мероприятий реинжиниринга показано в табл. 2.
Для повышения эффективности мероприятий реинжиниринга по разработке, внедрению и тиражированию новшеств следует разработать последовательную цепь управленческих решений. Это определение конкретных конечных целей (количественная оценка объемов, сроков работ, показателей финансового состояния предприятия, размеров прибыли), стратегии обновления и путей достижения целей, а также определение потребностей в ресурсах, форм и источников финансирования.
Следующим этапом является разработка мероприятий по реализации целей на основе сравнительного анализа и выбора наиболее эффективного решения. При этом следует провести исследование свойств внедряемого новшества, характеристик и структур принимающей технологической и экономической среды, выбор архитектуры инновационной системы (блочности, модульности, типов связей), анализ организаци-онно-технологических возможностей и пр.
Далее разрабатывается план реализации инновационных мероприятий, производится конкурсный отбор команды проекта, оформляется необходимая документация. Особое место занимает процесс реализации инновационных мероприятий. При этом необходима увязка альтернативных способов достижения конечных целей, вариантов комплексного обеспечения работ, создание условий стимулирования исполнителей на основании изучения мотиваций, типов поведения и реакций предприятия на изменения внешней и внутренней среды.
На стадии реализации выбираются организационные формы управления, решаются задачи по оценке оперативной ситуации, осуществляются контроль исполнения планов, корректировка возникающих отклонений и оперативное регулирование хода мероприятий по реинжинирингу.
Механизм и методология управленческого процесса базируются на взаимосвязи целей, стра-
Уровень диффузии Сопряженность в системе Уровень организации Эффективность, баллы
Локальная инновация Низкая сопряженность Детерминированные вертикальные структуры 2-3
Совокупность локальных решений Частичная сопряженность подсистем Детерминированно-стохастический принцип. Гибкие смешанные структуры 5-6
Интегрированные инновационные решения Высокая сопряженность большинства подсистем Гибкий принцип организации. Сетевые и матричные структуры 7-8
Совокупные интегрированные системы Полная сопряженность систем Иерархия систем горизонтального типа и недетерминированное сопряжение подсистем 9-10
Таблица 2
Влияние уровня диффузии новшеств на эффективность мероприятий реинжиниринга
(по 10-балльной шкале)
Таблица 3
Зависимость механизма управления от стратегии и типа реакции предприятия
Тип реакции Соответствующие цели Вид стратегии Мероприятия обновления Механизм управления
Производственная Максимизация прибыли, поддержание существующего положения на рынке Стратегия снижения издержек, товарная стратегия Модернизация производства, снижение себестоимости и повышение качества продукции, улучшение ассортимента Экстраполяция, аналоговые модели, анализ временных рядов, математическое моделирование
Конкурентная Максимизация прибыли, обеспечение конкурентных преимуществ фирмы, расширение доли рынка Стратегия конкурентных преимуществ, ценообразования, маркетинговая стратегия Модернизация производства, обновление технологий, техники, ассортимента. Внедрение имитационных новшеств Предвидение изменений, метод экспертных оценок, маркетинговый, жизнециклический, ситуационный, системный анализ
Предпринимательская Максимизация предпринимательского дохода, максимальная адаптация к изменениям внешней и внутренней среды Стратегия дифференциации, конкурентных преимуществ и конкурентного лидерства на рынке Системная модернизация, технологические изменения, широкая дифференциация товаров и услуг Управление по слабым сигналам,гибкие экспертные решения, матричный, ситуационный анализ, теория игр, метод Дельфи
Инновационная Системное обновление всех элементов предприятия, обеспечение лидерства, экспансия в новые отрасли и рынки Инновационная стратегия, обеспечение конкурентных преимуществ высшего порядка, стратегия лидера-новатора Системное технологическое, научно-техническое и социально- организационное обновление. Радикальные новшества Управление в условиях стратегических неожиданностей, прогнозный граф, матричный анализ, теория игр, имитационные модели
тегий, видов обновления, типов реакций предприятия на изменения среды.
Механизм управления в зависимости от стратегий и мероприятий обновления и типов реакций предприятия представлен в табл. 3 [4].
Внедрение имитационных новшеств и модернизация производства характерны для стадий массового производства и основаны на эффективном функционировании производственных систем и производственной реакции на изменения окружающей среды. Здесь наблюдается эволюционное развитие, малая глубина изменений и упрощенная реакция на изменения. Контур управления остается разомкнутым, производственная система не имеет способности к саморазвитию. Механизм управления основан на методах экстраполяции, аналогий, применении математических моделей. Это соответствует стратегии снижения издержек и поддержания существующего положения на рынке. В жестко централизованной производственной системе с высокой концентрацией полномочий у менеджеров высшей ступени иерархии механизм управления и координация научных, производственных и сбытовых звеньев неэффективны.
Обновление технологий и производственного аппарата, переход к разнообразной дифференцированной продукции связаны с переключением внимания с массового производства на запросы рынка и с организацией маркетинга, формированием конкурентных преимуществ, расширением
доли рынка. Решающее значение в процессе управления имеет исследование конкуренции и поведения конкурентов, изучение общей экономической конъюнктуры и эффективности каналов сбыта. Основное внимание менеджера обращено на формирование конкурентной реакции предприятия, улучшение качества продукции и максимизацию прибыли. Механизм управления основывается на маркетинговом, ситуационном и системном подходах. Менеджер реализует управление с обратной связью по сильным сигналам, поступающим от окружающей среды. Глубина изменений увеличивается, так как они направлены на синхронизацию спроса и предложения на основе модифицированных, локальных новшеств-усовершенствований.
Системная модернизация на основе технологических изменений тесно связана с максимальной адаптацией к изменениям внешней и внутренней среды. Это четко согласуется со стратегией дифференциации, формированием конкурентного лидерства на рынке. Целью управления на основе предпринимательской реакции служит опережение конкурента на основе стратегического портфеля заказов, развития стратегических зон хозяйствования и центров прибыли. Моти-вообразующим фактором становится максимизация предпринимательского дохода. Механизм управления ориентирован на слабые сигналы, гибкие экспертные решения, матричный, ситуационный анализ и пр.
Системное обновление производственных систем основано на высокой новизне и радикальности преобразований. Глубина изменений достигает наивысших значений. Ведущей стратегией лидера-новатора становится упреждение стратегических неожиданностей. Обеспечение лидерства базирует-
ся на инновационной реакции предприятия, на опережении конкурентов, экспансии в новые отрасли, на новые рынки. Механизм управления основывается на вероятностных моделях в условиях неопределенности.
( Окончание следует)
МОСЭКСПО-МЕТАДА ¡^
Сбор и комплексная переработка вторичного сырья, содержащего
Факс:(095) 331-4542 е-таЛ:шААги Д П/1ГО! 1РННМР
Металлы п
I пр
| Мы принимаем на переработку и покупаем:
- устаревшую вычислительную технику, электронный и электротехнический лом,
- отработанные катализаторы, промышленные отходы (шлаки, пыли,
Максимальное извлечение I кеки и тп)' содержащие драгоценные
_ _ ■ металлы,
МИНИМЭЛЬНЫб СРОКИ I " лом и отходы ювелирного производства,
тт ■ соли и кислоты драгоценных металлов.
драгоценных
ряет Д
Регистрационное удостоверение Центральной Государственной 1 Я на * 1
Инспекции Пробирного надзора № 22214 от 01.апреля.2002 г. I ■ рынке
Лучшие цены .
17;
Литература
1. Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. - М.: ФА, 1997.
2. Оголева Л.Н. Инновационная составляющая экономического роста. - М.: ФА, 1996.
3. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент / Под ред. Д.С. Львова. - М.: Ступень, 1966.
