Научная статья на тему 'Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации'

Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
410
38
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации»

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА

ОРГАНИЗАЦИИ

Л.Н. ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор

В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовой академии при Правительстве РФ

1. Роль концепций организационных изменений в реинжиниринге

Концепция антикризисного управления организаций была вызвана необходимостью создания управленческого инструментария для проведения синхронных внутрифирменных изменений, соответствующих динамизму и неопределенности внешнего окружения. Нарастание внешних и внутренних изменений привело к трансформации принятых ранее методов стратегического планирования деятельности фирмы и вынудило создать системы антикризисного управления, ориентированного на запросы не сегодняшнего, а завтрашнего дня.

Новая управленческая парадигма, нацеленная на инновационное развитие, состояла в Значительном отходе от концепций рационалистов, озабоченных выявлением внутрифирменных количественных источников роста, и основывалась на отказе от стабильных производственных систем в качестве объекта деятельности.

Новая стратегия изменений ориентировалась на технологическое и социотехническое конструирование внутренней среды организации в ответ на внешние разнообразные и подвижные условия. Организационные и поведенческие механизмы предприятия приспосабливались в большей степени к выявлению стратегических задач обновления и к форсированию реактивного типа поведения, нежели к воспроизведению стабильных форм и методов управления и контроля.

Концепция предприятия как изменяющейся социальной системы, ориентация на гибкие изменчивые технологии требовали изменения управленческой философии, создания новой организационной культуры и новых системно-ситуа-ционных подходов [1].

Тип выбираемых стратегий, организационных структур, качество человеческого фактора подчи-

нялись насущной необходимости четкой и быстрой адекватной реакции на внешние изменения, центральной переменной которых явились нововведения; меняющаяся основа экономического роста диктовала насущную необходимость инновационного развития предприятия. Именно поэтому особое место в теории организации занимает инновационное развитие.

В отличие от традиционных организационных теорий функционирования фирмы организационные изменения следует рассматривать как углубляющийся процесс взаимодействия двух видов рациональной деятельности - формальной, основанной на научно-технической рациональности выбора средства и целей развития, и неформально-ценностной, субстациональной ориентации. Именно инновационному типу развития присуща рациональность так называемого открытого типа, основанная на ценностных установках миссии и философии организации в реинжиниринге.

В такой организации должен действовать персонал нового типа, сочетающий высокий профессионализм с интеллектуальным творчеством. В рамках социально-организационных подходов именно ценностная ориентация и установка на научно-техническое творчество сообщают соответствующие качества моральным нормам взаимодействия персонала и придают им общеобязательную значимость.

Известно, что ценностное (аксиологическое) направление развития теорий организации получает наибольшее признание на Западе в 1980-х гг. Внимание большинства исследователей концентрируется на организационной культуре фирмы. При этом становится возможным дать культур-но-философское обоснование миссии организации, подчеркивая ее этический аспект. Подобный подход реализует предпосылки создания единой модели организации, объединяющей рациональ-

ную и ценностную ориентацию [1], характерную для процесса реинжиниринга.

Организационное развитие предприятия становится одним из необходимых условий становления организаций с подвижной высокодиффе-ренцированной структурой и сложной многослойной культурой. Создание такой организации возможно лишь на основании преодоления замкнутости и самодостаточности малых групп, с одной стороны, и формально-рационалистического характера управления, с другой.

Понимание фирмы как сложной иерархической социальной организации делает центральной проблему реинжиниринга как результата не только внутренних изменений, но и внешних инновационных влияний. На переднем плане оказываются общесистемные изменения и лишь на втором -внутрисистемные факторы развития. Воздействие радикальных экзогенных и инновационных прорывных открытий наряду с внутриорганизационными новшествами играет роль центральной переменной, которая характеризует состояние системы в целом. От степени дифференцированное™ и восприимчивости системы зависит вероятность появления в ней нововведений. Расширяющиеся возможности для реинжиниринга организации, увеличение ее общей адаптационной способности в результате инновационного развития сопровождаются утратой системой устойчивости и появлением специфических источников напряженности, обусловленных возрастанием энтропии. Это закономерное следствие инновационных преобразований.

В реинжиниринге не менее важна миссия организации по превращению ее в «инновационный центр», откуда распространяются в виде последовательных волн кластеры радикальных и имитационных новшеств, сопряженных с социокультурными традициями. Процесс распространения инноваций не только связан с внедрением их материально-вещественного воплощения, но и подразумевает диффузию ценностей и культурных черт организации во внешние системы. Эта способность инноваций к «сопряженной диффузии» увеличивает возможности предприятия к реинжинирингу, экспансии на новые рынки и к перспективам интегрированного роста.

Чрезвычайно важной становится ориентация предприятия не только на внутренние источники роста, но и на расширяющиеся возможности диверсификации в родственные и неродственные сферы деятельности. По мере становления системного инновационного развития предприятия увеличивается роль высокорадикальных новшеств, вследствие чего в «организованных» структурах управления преобладают горизонтальные взаимо-

связи и усиливается доминирование ценностной ориентации и социальной ответственности за пути обновления и роста.

Это обусловливает переход к новому типу организации, в которой происходит увязка критериев социально-экономической эффективности деятельности с интересами различных групп: партнеров по бизнесу, инвесторов, конкурентов и общества в целом. Инновационное развитие создает предпосылки использования внешних источников нововведений, материальных и финансовых ресурсов, предоставляемых поставщиками через систему стратегических рыночных трансакций. Создание портфеля проектов подчиняется мотивам совершенствования конкурентных преимуществ и обеспечения длительности процветания предприятия, в том числе за счет привлечения внешних источников роста.

Подобная модель представляет предприятия как общественные организации (в том числе институционального типа), в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ [2]. Одно из объяснений возникновения такого типа организации заключается в том, что, например, некоторые предприятия используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией данного предприятия. В основе функционирования таких организаций лежит теория баланса интересов заинтересованных групп. Главный вид деятельности менеджера основан на обеспечении сотрудничества с партнерами и взаимоувязки баланса интересов.

Многие организации такого типа формируются на полупостоянной или временной основе. Важнейшей организационной формой взаимодействия могут быть консорциумы, межфирменные ассоциации и стратегические альянсы. Для успеха реинжиниринга и эффективного инновационного развития, усиления конкурентных преимуществ фирм, основанных на внедрении высоких технологий, используется такая форма, как исследовательские консорциумы крупных корпораций.

Впервые созданные в конце 1980-х гг. в США так называемые научно-исследовательские консорциумы реализуют форму прямого подключения ресурсов крупных корпораций к реализации исследовательских проектов НИОКР. Здесь осуществляется принцип выведения исследовательской стадии инновационного процесса за рамки организационной структуры корпораций. По оценкам специалистов, индивидуальные затраты на проведение НИОКР в рамках консорциума для каждой компании - члена консорциума снижаются примерно в 8-10 раз по сравнению с затратами на НИОКР, проводимые самостоятельно.

Одним из наиболее крупных исследовательских консорциумов считается «Микроэлектронике компьютер технолоджи», разработками которого пользуются 12 крупнейших корпораций («Моторолла», «Контрол дейта» и др.) [1],

Стратегические альянсы также следует отнести к такой форме организации. Традиционные соглашения между корпорациями о купле-про-даже лицензий заменяются в рамках «стратегических альянсов» долгосрочным многосторонним обменом взаимодополняющей технической информацией, технологической документацией, ноу-хау. Подобное соглашение носит характер пула, так как корпорации проводят диффузию научно-технических достижений и распространяют информацию только в рамках альянса.

Устойчивое процветание фирмы с таких позиций обеспечивается уже не только ее эндогенными инновационными и организационными возможностями и экзогенной направленностью функционирования в режиме нестабильности и риска, но ориентацией на разнообразные соглашения, сделки и контракты. Это не снижает роли иррациональных факторов творчества в эволюционном выживании организации, а лишь подчеркивает появление институтов, которые не поддаются упорядочению последовательного развития. Этим подтверждаются представления об эволюции организации как о процессе, посредством которого максимально реализуется потенциал развития путем выработки новых структурных форм и новых видов экономического и социального взаимодействия [3].

Разработка концепции организационного развития опирается на систему экономического и социального взаимодействия с учетом возникающего сопротивления действующих систем изменениям. Перед фирмой в процессе реинжиниринга стоит дилемма рационального выбора: сохранение малоэффективного привычного делового стереотипа или внедрение дорогостоящих инновационных изменений.

Пересмотру устоявшихся форм организационного развития и делового поведения препятствуют угроза разрыва налаженных связей, возрастание социальной напряженности и конфликтности персонала, необходимость поиска новых ресурсов, новых рынков и пр.

Разработка концепции организационного развития и систем организационного перепроектирования основывается на альтернативном выборе варианта между:

типом развития, опирающимся на внутренние механизмы организации, и предпочтением внешних факторов развития;

ценностно-ориентированной миссией организации и максимизацией ожидаемой полезности; предпосылкой ограниченности ресурсов и требованиями кардинального обновления; методологией моделирования процессов изменений, основанных на детерминизме либо же на ведущей роли вероятностных процессов. Положение усугубляется тем, что предпочтения хозяйственных субъектов меняются медленнее, чем ограничения, что может помешать успеху мероприятий реинжиниринга.

В современной хозяйственной жизни, где инновационное развитие делается нормой, число участников рынка невелико, и поведение одного из участников обязательно скажется на состоянии рынка в целом. В таких условиях предпосылка предвидения поведения фирмы и понятие рационального выбора теряют смысл. Это особенно ощутимо в ситуации олигополии, инновационной монополии, двусторонней монополии и т.д.

В центре внимания хозяйственного субъекта оказывается альтернативный набор своих и чужих вариантов поведения, что дает возможность рассчитать вероятный исход любого сочетания своих и чужих стратегий. В таком «игровом» подходе моделируется стратегическое поведение, основанное не на краткосрочной максимизации прибыли, а, например, на долгосрочном укреплении доверительных отношений с партнером и сохранении высокой репутации. Максимизация полезности в «игровом» варианте приобрела многомерность и стала ориентироваться на долгосрочные преимущества, в том числе между принципалом и агентом, между менеджером и акционерами, между кредитором и заемщиком, между компанией и клиентами и тд. Например, в таких взаимодействиях пар одна сторона сделки знает о качестве блага больше, чем другая, что увеличивает «моральный риск», риск «асимметричной информации» и приводит к «отбору худших вариантов».

Например, выпуская на рынок новый товар, товаропроизводитель, не имея конкурентов, может устанавливать максимально возможную цену, хотя он знает о скрытых недостатках своего товара, которые проявятся через какое-то время. Разобравшись позднее в ситуации, покупатели станут предлагать низкие цены за хороший товар, так как они ожидают худшего. Продавец тоже не сможет продавать хороший товар по средней цене. Эта ситуация сведется к тому, что на рынке произойдет отбор худшего варианта. На основании этого следует вывод, что в условиях неполноты информации и нестабильной среды будут преобладать неравновесные процессы, в ряде случаев приводящие к отбору худшего образца.

Потенциальные покупатели

Изучение мотивов принятия решений о покупке товаров

Выявление осведомленности о товарах

Выявление

потребительских

предпочтений

Выявление потенциального спроса на товары

Общественные организации

Выявление осведомленности о нуждах общественных организаций, удовлетворяем ых предприятием

Выявление потребностей в благотворительной деятельности предприятия

Выявление отношения общественности к товарам народного потребления, выпускаемым предприятием

Выявление нужд

общественных

организаций

Рие.1. Выявление предпочтений групп влияния

Группы влияния

Кооперирующиеся предприятия

Выявление осведомленности о предприятии

Выявление отношения к условиям взаимодействия кооперирующихся предприятий

Выявление нужд предприятий, поставляющих нам комплектующие и полуфабрикаты

Представители властных структур

Выявление осведомленности о деятельности предприятия в муниципальных структурах

Выявление осведомленности о деятельности предприятия в федеральных структурах

Выявление отношения структур к производственной и социальной сферам деятельности предприятия

Конкуренты

Выявление осведомленности конкурентов о выпускаемых товарах предприятия

Выявление планов конкурентов о выводе на рынок новых товаров

Изучение положения основных конкурентов на рынке

Выявление сегментов рынка, в которых конкуренты занимают доминирующее положение

Современные западные концепции организационного развития фирмы прослеживают эволюцию организации как института на основе повышения и усложнения стандартов нормативного подхода в более дифференцированной современной социально-экономической среде по сравнению со старой, жестко детерминированной. Так, например, одним из наиболее старых является институт экономического обмена, институт науки, религии, образования, семьи и пр. Организация современного типа как институт воплощает новый «достиженческий» ценностный комплекс взамен традиционной ориентации на количественные показатели производства.

Организация как институт в своем развитии опирается на такие критерии, как личная ответственность, компетентность, альтернативный выбор поведения и типа развития. При организационном проектировании на организацию как на институт ложатся новые обязанности воспроизводства интра- и интерорганизационных структур и взаимодействий. В таком случае организационные концепции не отрицают рациональный подход, а, напротив, объясняют функционирование организаций как институтов, исходя из максимизации полезности.

Организационное проектирование связывает существование сложных иерархически организованных фирм и структур со значительной величиной трансакци-онных издержек. В этом случае внутрифирменные взаимодействия приводят к рациональной максимизации (положительный эффект масштаба).

В современной экономике происходит эволюционный отбор институтов на основе внешних межфирменных взаимодействий, обеспечивающих наибольшую экономию на трансакционных издержках. В этом случае потенциальные клиенты, конкуренты, группы стратегического влияния определяют необходимый уровень институциализации и портфель предпочтительных трансакций. Выявление предпочтений групп стратегического влияния для оптимизации проектирования показано на рис. 1.

Необходимость оптимального сочетания инновационных

преобразований с организационным проектированием приводит к рассмотрению взаимовлияний циклических, структурных и системных факторов процесса реинжиниринга. Это предполагает выбор альтернативных вариантов развития: организационное развитие путем постепенных эволюционных улучшений либо кардинальное перепроектирование всех систем в процессе реинжиниринга. Подобное положение согласуется с типом организационного развития на основе традиционных линейных, штабных, функциональных структур и приоритетов внутрифирменных изменений, либо организационное проектирование опирается на создание проектных, венчурных, сетевых структур и на интерорганизационные (межфирменные) взаимодействия.

Активная предпринимательская деятельность связана с организационным развитием, базирующимся на преимуществах в информации, конкурентной позиции, новых технологиях и современных горизонтальных (плоских) структурах. Особая роль отводится новым знаниям и потокам информации, так как предприниматель, вла-

Принципы взаимодействия внутри организации

Рис. 2. Компоненты организационной модели предприятия

дея знанием, получает преимущество в максимизации дохода.

Применяя «системную технологию вмешательства», организационное развитие базируется на трех этапах:

диагностика состояния организационных структур, методов и взаимодействий; проектирование на основе исследования, оценки и отбора вариантов осуществления изменений; внедрение мероприятий и структур для осуществления организационных изменений. В составе организационного развития ведущее место занимает разработка организационной модели предприятия [3].

Компоненты организационной модели предприятия представлены на рис. 2.

2. Выбор и проектирование организационных структур предприятия

С позиций организационного инжиниринга организация производства включает в себя как организацию производственного процесса, так и организацию структур производства. Организационная структура фирмы неразрывно связана с процессами, в ней протекающими. Так, организация процессов включает в себя упорядочение взаимодействий организационных элементов для осуществления общей функции предприятия. Тот аспект организации производства, который связан с образованием подсистем производства, их координацией и оптимальным функционированием, обозначается как организация структуры. При этом особую важность представляет собой синхронизация строения компании и протекающих внутрифирменных процессов.

В составе «организационного развития» центральное место занимают организационное проектирование и выбор оптимальной организационной структуры предприятия. В организационном проектировании фирма понимается как система, имеющая две оси ориентации, направленные: 1) на внутренние структуры и внутренние взаимодействия и 2) на внешние структурные взаимодействия, которые должны обеспечить стабильность функционирования во внешней среде и реализацию долгосрочных тенденций.

В организационном проектировании выбор внутренних организационных структур и взаимодействий и проектирование внешнего интерорганизационного развития направлены на единые цели. Они должны обеспечить оптимальное функционирование производственных систем на основе четырех главных принципов:

на адаптации системы к изменениям; на обеспечении целедостижения;

на поддержании внутренней системы самоорганизации (гомеостаза); на интеграции элементов и взаимодействий. Функциональная структура, обеспечивающая устойчивость системы, характеризует саморегуляцию и жизнедеятельность системы как единой обособленной целостности, т.е. демонстрирует итог упорядочения. В процессе организационных изменений происходят деформации и сдвиги прежней структуры, которая проходит через «организационный кризис» переходных состояний. В результате мероприятий организационного реинжиниринга неравновесные переходные структуры и состояния системы возникают в связи с радикальными инновационными, технологическими преобразованиями.

В этом заключается саморазвитие системы, состоящее из превращения устойчивой органически целостной системы через состояния организационных кризисов в новую систему с более высоким уровнем организации. Саморазвитие системы заключается в появлении новой органической целостности более высокого структурного порядка.

С позиций системной динамики наличие нововведений - модификантов, имитаций, промежуточных структур и вновь организуемых элементов говорит о диапазоне изменчивости системы. Множества прямых и обратных связей, переплетение взаимодействий элементов говорят о высокой мере выживаемости системы. Результатом саморазвития системы является формирование структур с более высокой степенью адаптации, самоорганизации.

Согласно теории организационного развития, происходящая самоорганизация системы опирается на внутренние организационные структуры, которые способны адаптироваться к внешним дезорганизующим воздействиям. В этом случае организационное проектирование опирается на внутрисистемную структуризацию деятельности фирмы. Здесь речь идет о реструктуризации на микроуровне, обеспечивающей радикальные технологические, социотехнические изменения.

На микроуровне организационное перепроектирование является целенаправленным процессом внедрения инноваций и создания организацион-но-управленческих механизмов. Реструктуризация в процессе реинжиниринга должна опираться на внутреннюю системную динамику и усилить орга-низационно-структурное соответствие изменений на микроуровне интеграционным интерорганизационным межфирменным взаимодействиям.

Организационные изменения расширяют границы саморазвития и самоорганизации производственных систем и демонстрируют возросшие возможности совершенствования деятельности предприятий. Более того, структурные изменения

радикального типа приводят к общему повышению динамизма хозяйственной системы и всего воспроизводственного цикла.

Процесс организационного развития должен обеспечивать высокую степень вовлеченности персонала в процесс перехода к новому состоянию. Для этого широко изучаются и внедряются методы поведенческих наук (психологии, социологии, антропологии, логики, дидактики и пр.). Особый акцент ставится на степень готовности персонала к изменениям, благоприятную социально-психо-логическую среду, социокультурные ценности.

Современная фирма рассматривается как открытая социальная система и как институт, характеризуемый оптимальным способом интеграции индивидов вокруг общих целей и ценностей. Это вызывает необходимость тождественности структуры любого социального образования строению социума. Поэтому важнейшую основу фирмы как системы, ориентированной на научно-тех-ническое развитие, составляют базовые блоки, включающие семь основных компонентов:

цели системы (формирование дерева целей, стратегий целедостижения, учет возможностей целедостижения);

потребности (рассогласование фактического и необходимого состояния системы); способности и возможности (присущая предприятию как социальному организму сумма знаний, умений и профессиональных компетенций); деятельность (осуществление конкретных производственных процессов); организационная структура (нормативно-рег-ламентированные взаимосвязи отдельных элементов предприятия как социально-экономической системы);

ценностная ориентация (традиционно сложившиеся совокупности ценностей, определяющие правила поведения); институциональная структура (стереотипы межсубъектных взаимодействий, коммуникации и связующие процессы). Подобная трактовка фирмы обусловливает рассмотрение структуры организации как микросоциума и позволяет использовать в анализе проблем инновационных преобразований концепции социальной инженерии и социосинер-гетические подходы.

В предприятии как социальной системе существуют следующие основные аспекты человеческой переменной в ситуационных моделях управления: поведение отдельных индивидуумов, поведение людей в группе, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдель-

ных групп. Основу ситуационной модели и анализ человеческой переменной в социальных системах составляют микромодели микросоциума.

Модель микросоциума как функция факторов, влияющих на успешность деятельности и индивидуальное поведение индивидуума, представлена на рис. 3.

Для повышения эффективности взаимодействий возникает множество альтернативных вариантов интенсивности и продолжительности, открытости и нацеленности на более полное использование возможностей рынка. Возникающая непрерывная эволюция структуры взаимосвязей должна быть обеспечена не только гибкостью и подвижностью организационных структур, но и способностью хозяйственной системы к самоорганизации и саморазвитию.

Организационное развитие сочетает в себе долговременные и сознательно регулируемые процессы с интуитивными побуждениями, стихийными мотивациями и высокой неопределенностью результата. В этих условиях поиск оптимально подходящих структур и управленческих подходов является ключевым моментом эффективной стратегии реинжиниринга.

Несмотря на все многообразие организационных форм и методов реализации нововведений в крупном, среднем и мелком предпринимательстве, их объединяет адаптивность, мобильность и нестандартность решений, высокая эффективность и способность удовлетворять все более разнообразный и селективный спрос. Для условий быстрой изменчивости потребительского спроса важна не только оперативность и четкость работы, но и сиюминутная готовность переключения производства с одного вида продукции, типа используемой технологии и оборудования на другой.

Выбор организационной структуры новаторских фирм зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Важнейшими из них являются: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, тип технологического развития, ассортимент выпускаемой продукции, квалификация и состав персонала.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

По сути, организационные формы новаторс-"Ких фирм должны обеспечить максимальное единство и взаимодействие внешних и внутренних факторов для эффективного управления конкурентоспособностью предприятия.

Инновационная деятельность предъявляет серьезные требования к соответствию организационных структур целям и стратегии фирмы. С этой точки зрения модель новаторской фирмы должна максимально удачно сочетать текущий рационализм оперативного управления со стратегией по-

Умственные и физические способности

Ценности и взгляды

Индивидуальное поведение и успешность деятельности

Рис, 3. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности

стоянного обновления. В инновационной деятельности очень важно оптимальное сочетание всех временных горизонтов планирования: модернизации и обновления имеющихся фондов, технологий и товарного ассортимента — с проектным подходом к инновационной деятельности. Ориентация фирмы на вероятностные модели с учетом риска заставляет менеджера искать и выбирать необходимые организационные структуры. Задачи организационных структур сводятся к максимальной реализации производственного потенциала, к эффективному управлению ресурсами, технологическим развитием и капиталом предприятия. Выбираемый тип организации должен соответствовать инновационным, научно-техническим, социальным и финансово-экономическим возможностям.

Организационные принципы построения фирмы должны обеспечивать гибкость и маневренность деятельности предприятия, четкое движение информации, сырья, материалов и готовой продукции по стадиям производственного цикла. Организационные структуры фирмы осуществляют группировку задач и целей производства по отдельным подразделениям, проектирование и конструирование необходимых форм организационной деятельности, координацию функций различных подразделений, создание необходимого производственного социаль-но-психологического климата, делегирование полномочий и распределение ответственности. Наделе -в организационном проектировании речь идет не только об организационных структурах, но и о создании единой организационной системы.

Конкретные организационные структуры новаторских фирм чрезвычайно многообразны. Обычно они не повторяют друг друга. К тому же в зависимости от рыночного спроса и стадии жизненного цикла инноваций способны трансформироваться, гибко менять свою структуру, рас-

ширяясь в стадии расцвета и сворачиваясь при вялом рыночном спросе. Реорганизация структур идет вплоть до полного слияния с удачливым конкурентом при поражении и до выделения самостоятельных дочерних компаний в случае успеха. Отделения открываются и закрываются, создаются новые проектные и поисковые группы; возникают новые управленческие звенья для организации НИОКР, маркетинга, финансирования на рынках ценных бумаг, страхования, лизинга и пр.

Несмотря на большое значение появления мелких и средних предпринимательских фирм, главенствующую роль в экономике России играют большие организации. Бюрократические организации зачастую ассоциируются с любыми большими организациями. Несомненно, что бюрократические организационные структуры, характеризуемые высокой степенью разделения труда и развитой иерархией управления, по-прежнему распространены во всем мире, особенно в государственных учреждениях, сфере услуг, во многих традиционных промышленных предприятиях.

Фирмы, ориентированные на массовое производство, на рутинное делопроизводство, на традиционные социальные ориентиры и ценности, еще в течение долгого времени будут оставаться бюрократическими. Тотальное отрицание бюрократических организаций не имеет ничего общего с научным анализом бюрократических систем, отличающихся как достоинством профессионализма управления, так и недостатком гибкости, маневренности и неспособностью к внедрению новшеств.

Противоположностью бюрократическим структурам с точки зрения принятия новшеств можно считать адаптивные структуры. Их наиважнейшей способностью является способность быстро и гибко отвечать на изменения в окружающей среде и тем самым соответствовать современному типу экономического роста. Однако бюрократические и адаптивные структуры являются лишь двумя крайностями, между которыми располагается целый спектр разнообразных структур. Одной из попыток модернизировать и оптимизировать деятельность бюрократических структур является децентрализация и де-партаментализация. Последние в главном сводятся к передаче права принимать решения отдельным подразделениям («департаментализация»), вплоть до их полной самостоятельности [4].

Особенно важны процессы децентрализации для больших организаций. Простейшим улучшенным вариантом традиционной бюрократической модели

является функциональная структура. В ней большая организация делится на отдельные блоки, нацеленные на решение специализированных и узкопрофессиональных задач. Так, в традиционных промышленных компаниях практикуется функциональное разделение по типам применяемых технологий, по способу обработки сырья, по типам операций, по продуктам (литейные цеха, сборочные производства и тд.).

Традиционными функциональными блоками компаний могут быть отделы проектирования новой техники и разработки новой технологии, текущее производство, маркетинговая, учетная и финансовая службы. Подобные структуры характеризуются многоуровневым и многоступенчатым процессом принятия решений и отличаются организационным консерватизмом, не способным реализовать нововведения и удовлетворить современный рыночный спрос [5].

Одним из модернизированных вариантов бюрократической структуры, завоевавшей признание в компаниях с широкой номенклатурой продукции, в среде с быстро меняющимися производственными и рыночными параметрами, является так называемая дивизиональная структура.

Дивизиональная структура возникла как результат взаимодействия двух тенденций: превращения корпорации в объединение самоокупающихся самостоятельных субъектов, с одной стороны, и совершенствования механизмов интеграции отпочковавшихся фрагментов хозяйственной деятельности и головной фирмы, с другой. Таким образом, дивизиональная структура соединяет в себе необходимую степень самостоятельности подразделений с компенсацией возможного ухудшения управляемости звеньев, возникшего в результате децентрализации [2].

Образовавшиеся «дивизионы» функционируют как своеобразные «центры прибыли» больших компаний. При этом эффективность их функционирования возникает вследствие делегирования им головной организацией многих управ- /

ленческих функций. Это позволяет не только ускорить принятие оперативных решений и повышать заинтересованность работников в результатах деятельности, но и помогает центральному головному звену сосредоточиться в основном на стратегических задачах.

Уровни управления в дивизиональных структурах представлены на рис. 4.

Иерархические отношения, административный стиль управления в инновационной экономике вытесняются разнообразными горизонтальными взаимодействиями, именно которые становятся важнейшим рычагом регулирования хозяйственных процессов. В таких случаях известные вертикальные схемы связей производственных систем или различных организаций постепенно или частично должны размываться, становиться элементами более сложных организационных построений, в рамках которых постепенно наращиваются горизонтальные взаимодействия. Сначала это может быть система контрактов, соглашений и договоров. Затем эти «слабые» или «мягкие» производственные и коммерческие связи укрепляются, становятся более «сильными», не теряя свою гибкость. На внутрифирменном уровне целесообразна комбинация различных организационных структур, создания организационных структур по научным дисциплинам, кончая трансформацией всей организации в целях ее реструктурирования по сетевому принципу [1].

Сетевая организация является системой, состоящей из большого числа самостоятельных элементов, объединенных единством цели и экономической целесообразности. Единицы могут пониматься как самостоятельные юридические лица в рамках определенных отношений и постоянных связей сетевой системы.

Сетевой принцип основан как на взаимодействиях между самостоятельными субъектами экономической деятельности, так и на интраоргани-зационных взаимоотношениях. Это структурное подразделение внутри организации, в большинстве своем проектные группы, внутренние венчу-ры, организации по продукту и др. [1]. Особенностью сетевой организации является сочетание свя-

Штаб-квартира

Общефирменные функциональные и штабные службы

Производ отде; 1ственные тения

Г

1

_____Низовое звено_ ,_

Сбыт 1 Снабжение | Учет [ Производство | Исследования и разработки"

Рис. 4. Уровни управления в дивизиональных структурах

зей различной интенсивности с упорядочением взаимозависимостей между «слабыми» и «сильными» взаимодействиями. Сетевая организация характеризуется многовариантностью сосуществования детерминированных производственных связей с импульсным и нестационарным воздействием инноваций. Жесткость вертикальных построений обогащается множественностью горизонтальных связей, которые находятся в постоянном развитии и в оптимальном соотношении.

Небывалое развитие в сетевых системах получает принцип альтернативности связей, их вариабельности по продолжительности и интенсивности. Разделение труда в условиях сетевой организации не определяется в централизованном порядке и не является жестко закрепленным. Основоположник теории и практики сетевых организаций К. Имаи [6] считает, что наиболее оптимального функционирования добиваются те подразделения, которые наиболее часто взаимодействуют друг с другом по принципу функциональной зависимости. Сетевые структуры, согласно К. Имаи, складываются из подразделений функционального типа, основанных на отношениях трех видов: передача информации и обмен ею, коммерческая деятельность, а также доверительные отношения партнеров, поддерживающих более или менее постоянные связи.

Сетевые структуры основаны на гибкой, постоянно совершенствующейся специализации. Даже если новые технологии и новые промышленные образцы создаются в независимых венчурных и проектных организациях, в большинстве случаев они тиражируются и попадают на рынок посредством внутрикорпоративных или специализированных сетевых структур. Это объясняется оптимальной встраиваемостью структур, построенных по сетевому принципу.

Сетевая организация инновационного предпринимательства, являющегося основой реинжиниринга, демонстрирует альтернативность, взаимозаменяемость, многовариантность, различную интенсивность и длительность хозяйственных связей и протекающих процессов. Существует

множество других вариантов сетевых структур, обеспечивающих интраорганизационное инновационное предпринимательство [1].

Наиболее адекватным типом являются виртуальные сетевые структуры, характеризующиеся наибольшей степенью организационного соответствия стратегии изменений. Для сравнения в табл.1 приводятся две модели организации [1].

Как следует из табл. 1, сетевые модели, основанные на взаимозависимости элементов и обеспечивающие гибкость и стабильность, имманентны организационному развитию.

Тем не менее для пионерных, атакующих и новаторских фирм, прочно сохраняющих позиции лидеров, более свойственны такие разновидности адаптивных структур, как проектные организации, венчуры, матричные и гибридные структуры.

Проектная организация создается как временно функционирующая структура для решения конкретной проблемы или реализации конкретного проекта нововведения. Для проектных групп характерна творческая самостоятельность, высокий профессионализм, моральная ответственность. В этих командах высококвалифицированных специалистов моральные стимулы играют не менее важную роль, чем материальное поощрение.

Известно, что наибольшие трудности в организационном инжиниринге возникают на стыках различных этапов и стадий инновационных процессов. Поэтому в деятельности проектных групп получила распространение система одновременной параллельной организации различных стадий инновационного процесса. Так как научные исследования, проектирование, изготовление опытного образца и другие этапы инновационной деятельности накладываются во времени друг на друга, это дает возможность апробации большого числа альтернативных вариантов и резко повышает конечную результативность инновационных процессов. Невозможность четкого поста-дийного промежуточного контроля резко усиливает значение конечных результатов проекта, что

Две модели организации

Таблица 1

Ключевые факторы Бюрократическая Виртуальная (сетевая)

Нормативная база Служебные взаимоотношения Обеспечивающая гибкость и

стабильность

Средства связи Стандартные Глобальные

Модель расширения конфликтов Административные приказы и Нормы взаимности

контроль

Степень гибкости Низкая Высокая

Обязательства сторон Средний уровень Высокий уровень

Атмосфера (климат) Формальная (бюрократическая) Открытость, взаимовыгодность

Преференции или выбор Подчиненность Взаимозависимость сотрудничеств

участников

является дополнительным стимулом для разработчиков. Именно в проектных организациях особую роль играет подбор специалистов и инновационное управление трудовым коллективом.

Логическим продолжением проектной организации является создание компанией подразделений внутреннего венчура, нацеленного на разработку и налаживание серийного производства и коммерциализации нововведений, а также для развития новых направлений деятельности компании. Внутренние венчуры способны сами осуществлять весь инновационный производственный цикл: разработку и внедрение новшеств, серийное производство, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание.

Наиболее полно инновационная деятельность промышленных компаний реализуется во внутрикорпоративных подразделениях в форме проектных временных групп и в виде внутренних вен-чуров. Нередко внутренние венчурные подразделения создаются на базе уже существующих отделений корпорации. По набору функций и степени самостоятельности внутренние венчуры схожи с функциональными подразделениями - продуктовыми отделениями компании. Но если последние несут ответственность за поддержание текущей рентабельности существующих производств, го более самостоятельные организации внутреннего венчура на период разработки проекта освобождаются от ответственности за получение прибыли и субсидируются полностью корпорацией до момента достижения рентабельности нового производства. Успехи венчурных подразделений в таких условиях напрямую зависят от их инновационной активности.

Если временные проектные группы ориентированы в основном на оперативную разработку текущих нововведений, то внутренние венчуры используются для разработки и коммерциализации принципиальных нововведений или инновационных проектов, не вписывающихся в существующие производственные и финансовые рамки. Временные проектные группы самостоятельно не занимаются сбытовой деятельностью и не имеют производственных мощностей. Внутренние венчуры имеют возможность осуществлять весь инновационный цикл: разработку, внедрение, производство, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание. Зачастую после успешной реализации нескольких крупных проектов внутренний венчур получает статус юридического лица и становится дочерней фирмой. Именно внутреннему венчуру присущи как преимущества малого инновационного бизнеса, так и необходимая стабильность и диверсификация предпринимательских рисков, которую он имеет, оставаясь дочерней фирмой. В

небольших инновационных фирмах и венчурных подразделениях успех деятельности всецело зависит от усилий персонала. Внутрифирменные венчуры имеют поддержку корпорации в экстремальных условиях, широкий доступ к ресурсам корпорации, к научно-технической информации и ноу-хау, информацию о рынке, возможность использования корпоративной системы маркетинга.

Матричная организация образуется при наложении проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема этой структуры напоминает решетку, за что и получила название матричной. Этот тип структуры позволяет избежать недостатков обычной проектной организации за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.

В матричной организации существует двойное подчинение членов проектной группы как руководителю проекта, так и руководителям функциональных подразделений. Такие структуры характерны для новаторских фирм с развитыми функциональными подразделениями («Дженерал Электрик», «Доу Кемикл», «Шелл-Ойл»), а также для многих фирм, занимающихся авиакосмическими системами, судостроением, приборостроением и т.д. Для них характерно широкое сочетание проектной деятельности с многочисленными функциональными подразделениями (отделы главного конструктора, главного технолога, кадровые подразделения, исследовательские группы, производственные группы, материально-техническое обеспечение и т.д.).

Матричные структуры наиболее распространены в химической промышленности, машиностроении и приборостроении, банковском деле, страховании. Они демонстрируют способность крупных организаций к разработке и внедрению инноваций в сочетании с четкой координацией усилий и достаточно жестким контролем.

Гибридные организации (иногда их называют конгломератами) могут сочетать в себе различные типы структур: функциональных, проектных, матричных и др. Независимость этих структур друг от друга, высокая маневренность и адаптивность, делает такие структуры популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где необходимо обеспечить быстрое развертывание инновационной деятельности и быстрое прекращение выпуска неудачной или устаревшей продукции.

Достоинствами гибких горизонтальных организационных структур (проектных, венчурных, матричных, сетевых) считается возможность хорошей адаптации к растущим изменениям, хорошей координации внутри подразделений и чет-

кого распределения ответственности, адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности.

Проектные и венчурные подразделения максимально нацелены на радикальное перепроектирование и инновационное развитие. Они обеспечивают высокую степень реализации внутренних структурных возможностей предприятия. В то же время эти организационные структуры в наибольшей степени способствуют реализации внешних интерорганизационных изменений.

Матричная структура предоставляет относительно равные права во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и приоритетные направления. Это объективно способствует кооперации между подразделениями, созданию благоприятного социально-психологического климата и повышает эффективность организационного взаимодействия персонала.

Если проектные и венчурные группы используют мотивацию соперничества, самовыражения, самореализации и лидерства, то матричные структуры, напротив, сглаживают конфликтные ситуации и способствуют мотивации партнерства, кооперации. Выбор наилучшего варианта организационной структуры включает мотивационный подход к конкуренции и кооперации и ситуационный анализ возможного поведения персонала и участников межличностного взаимодействия.

Следует учитывать два типичных противоположных стиля поведения в условиях радикальной перестройки организации.

Предпринимательское поведение ориентировано на максимальное удовлетворение потребностей, при этом повышение прибыли рассматривается как результат удовлетворения потребностей и упрочения положения на рынке. Предприниматель постоянно ищет новые потребности развития и инструменты для их удовлетворения. Персонал ориентируется на так называемое хозяйственное поведение, где цель получения и повышения прибыли является подчиненной целям производственного и социального развития.

Противоположный стиль поведения не нацелен на научно-техническое развитие и организацию эффективного управления. Такой тип * эгоистического поведения персонала основан на мотивах максимизации собственного выигрыша (мотив индивидуализма) либо в наиболее конфликтных случаях базируется на минимизации выигрыша другого (мотив агрессии).

Конструирование организационных структур тесно связано с отраслевой принадлежностью предприятия, с типом применяемых технологических решений. Так, в отраслях машиностроения, прибо-

ростроения, швейной и обувной промышленности изготовляется мелкосерийная продукция на основе дискретных многостадийных технологических процессов. Здесь уместен выбор дивизиональных и сетевых структур, а также применение субподряда.

Многопродуктовые и малодиверсифициро-ванные отрасли (нефтяная и газовая промышленность) характеризуются упрощенной организационной структурой, функциональной организацией звеньев. Гомогенные отрасли (автомобилестроение, авиастроение, судостроение) являются основой олигополии. Здесь мерилом успеха служит принадлежащая доля отраслевого рынка, выбор организационной структуры основывается на доминировании сборочных технологий и мероприятий маркетинга и сбыта.

В отраслях с непрерывным технологическим циклом (в химической, нефтехимической, пищевой промышленности) велика доля агрегатов большой единичной мощности. Этому типу производства соответствуют линейные, линейно-штабные и гибридные структуры.

В отраслях высоких технологий и наукоемких производств наиболее приемлем выбор проектных, венчурных, матричных и сетевых структур. Это способствует саморазвитию организационных систем, повышению их адаптивности и гибкости. В наукоемких производствах особенно велик удельный вес научных подразделений проектного типа, связанных с высоким уровнем неопределенности и риска. Вот почему отрасли высоких технологий зачастую прибегают к внешним системам научного обеспечения и инновационного развития. Ограниченность собственной ресурсной базы и неэффективность систем организационного развития заставляют предприятия прибегать к межфирменной кооперации и внешним источникам роста.

(Окончание следует)

ЛИТЕРАТУРА

1. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. — М. «Издательство ПРИОР», 1999.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Оголева Л.Н. Инновационная составляющая экономического роста. — М.: ФА, 1996.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5. Управление развитием и изменением. Управление изменением. Хрестоматия. Междунр. центр дистанц. обучен. -М.: ЛИНК, 1998.

6. Хубка В. Теория технических систем. Пер. с нем. - М.: Мир, 1987.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.