Теоретические аспекты эффективной организации агробизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 639:63

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ АГРОБИЗНЕСА

А.П. ТАКУН, кандидат экономических наук Центр аграрной экономики Института экономики НАН Беларуси

Е. Г. КЛИМОВЕЦ, магистрантка УО " Белорусский государственный экономический университет"

THEORETICAL ASPECTS OF THE EFFECTIVE ORGANIZATION OF AGRIBUSINESS

А.P. TAKUN, the candidate of economic sciences The Center of agrarian economics of the Institute of economics of the National Academy of sciences of Belarus A.G. KLIMAVETS, the master The Establishment of education "The Belorussian state economical university"

В статье рассмотрены основные виды существующих и перспективных организационных структур управления в сельскохозяйственных предприятиях: дана их краткая характеристика, особенности взаимосвязи иерархических уровней управления, представлены возможные преимущества и недостатки их применения. Определены основные критерии эффективности и направления реорганизации организационных структур в соответствии с целями функционирования организаций. К новым формам адаптивных структур относят: групповую организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка, венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения. Иными словами, происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы различных типов.

The article analyses the main types ofexisting and promising organizational structures of agricultural enterprises' managing their brief characteristics is given, specificfeatures of interrelation of hierarchical levels of management is given, possible advantages and disadvantages of their application are presented. The main effectiveness criteria and directions of reorganization of organizational structures are defined according to the purposes of the organization's operation. The new forms of adaptive structures are a group organizational structure, organizational structures based on the market principle, venture organizational structures, innovative intra firm subdivisions are the new forms of adaptive patterns. In other words, there is a transition to the new management model that bases on the integration processes in organizations, their merger with the help of global information systems in strategic alliances and other unions of various types.

Ключевые слова: организационная структура управления, реорганизация, эффективность, организации, рынок, менеджер.

Введение. Содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и тем, какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Для современного агробизнеса вопросы выбора организационной стратегии также имеют довольно важное значение. Увеличиваются размеры сельскохозяйственных предприятий, создаются агрохолдинги, идут процессы горизонтальной и вертикальной кооперации и интеграции. Все это усложняет экономические взаимосвязи и обуславливает необходимость выбора оптимальной организационной структуры, наиболее адекватной конкретному аграрному предприятию или формированию.

Ускоряющиеся научно-технические и технологические изменения, связанная с этим необходимость лучшего удовлетворения спроса клиентов обусловили реорганизацию организационных структур управления предприятий, выражающуюся в формировании более гибких и адаптивных структур управления. Этому процессу в значительной мере способствовала практика применения дивизиональных, проектных и матричных структур. Использование дивизиональных форм способствовало расширению самостоятельности и автономности деятельности внутрихозяйственных подразделений предприятий. Применение проектных и матричных структур, в свою очередь, доказало эффективность временных коллективов и целевых групп в решении управленческих задач, привело к пониманию ценности горизонтальных связей, навыков работы в командах. На наш взгляд, крупные аграрные организации Беларуси в процессе оптимизации своей деятельности должны применять новые формы организации бизнеса, что позволит повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Таким образом, исследования организационных аспектов эффективного ведения агробизнеса являются весьма актуальными и своевременными.

Материалы и методы. Исследование данной проблемы проводилось с использованием монографического метода.

Результаты и предложения. Исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов свидетельствуют, что стратегия организации и ведения бизнеса имеет не менее важное значение для успеха фирмы, чем технологии, уровень издержек и рыночная конъюнктура. Так, например, централизованно руководимая компания "Ford Motor", не-

смотря на превосходство в технологии, наличие большого количества ресурсов и преимущества в масштабе производства, проигрывала в 2030-е гг. прошлого века в конкурентной борьбе компании "General Motors", организационная структура которой была децентрализована, при этом каждое подразделение ориентировалось на определенный сегмент рынка. "General Motors", в свою очередь, позже уступила часть автомобильного рынка меньшей и более слабой в технологическом отношении фирме "Toyota", применившей в конце 50-х гг. новую организационную стратегию производства " точно в срок", благодаря которой из производственного процесса практически полностью было исключено накопление запасов, что позволило значительно сократить себестоимость конечной продукции.

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Можно выделить два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные.

Формальная структура определяется в процессе хозяйственной деятельности организации с учетом координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение ее целей. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов, к которым можно отнести сложность, формализацию и степень централизации (децентрализации) управления организацией [1].

Механистическая структура в большей или меньшей степени объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации являются: функциональные и дивизиональные структуры и их сочетание.

Функциональная структура предусматривает разделение работ на предприятии по функциональному признаку, который определяет профессиональную специализацию соответствующих подразделений. Основная идея функциональной организационной структуры заключается в максимальном использовании преимуществ специализации, недопущении дублирования работ и перегрузки руководства.

Основу линейных структур составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется

иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления. В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными внутрихозяйственными подразделениями связано с видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководители несут ответственность за достижение главных (первичных) целей предприятия, а штабные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых (благоприятных) условий для достижения главных целей организации.

Линейно-функциональная оргструктура управления является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В ней сочетаются принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной внешней среде, рассчитаны на сложившиеся рынки и использование действующих технологий, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию.

В связи с тем, что многие крупные организации различных сфер деятельности распространили свое влияние на обширные географические регионы, начали производство и поставки товаров для нескольких дифференцированных групп покупателей, одному руководителю какой-либо функциональной области стало не под силу удерживать под контролем такую систему функций в организации. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами организации, диверсификацией в деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, для таких предприятий доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур.

Эти структуры называются соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.

Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Она способствует развитию организации, когда та увели-

читает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности [2].

Региональная организационная структура является приемлемой для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Она также подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Основные преимущества и недостатки рассмотренных выше механистических организационных структур управления представлены в таблице 1.

Для того чтобы организации могли оперативно реагировать на изме-

Таблица 1 - Преимущества и недостатки механистических организационных структур управления__

Организационная структура управления Преимущества Недостатки

Линейная • четкая система взаимных связей функций и подразделений; • четкая система единоначалия; • ясно выраженная ответственность; • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими); • «длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления, что снижает оперативность менеджмента; • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Линейно-штабная • более глубокая, чем в линейной, проработка вопросов; • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления. • отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; • тенденции к чрезмерной централизации управления; • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Организационная структура управления Преимущества Недостатки

Функциональная • компетентное решение задач, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уровня специализации; • возрастание удельного веса перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям менеджмента; • повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач; • разгрузка высших органов управления от рассмотрения текущих вопросов. • нарушается принцип единоначалия; • увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями; • усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, так как в практике превалируют не элементарные, а сложные, комплексные проблемы; • значительно возрастает численность аппарата управления.

Дивизио-нальная: - продуктовая; - региональная; - ориентированная на потребителя • обеспечивает более оперативное принятие управленческих решений; • позволяет организации быстрее, чем при функциональной структуре, реагировать и адаптироваться к изменениям условий конкуренции, технологии, покупательского спроса; • лучше приспособлены для диверсификации продукции; • способствует улучшению координации работ по производству и сбыту конкретного продукта. • усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; • создаются отделения, увеличивается количество уровней иерархии управления; • возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными оргструктурами.

нения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные (органические) организационные структуры, эффективно осуществляющие внутрихозяйственные экономические отношения. Считается, что эти структуры лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.

Основными видами адаптивных структур являются: проектные и матричные.

Проектная организация работ по сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Ее суть состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством. Команда работает вместе до завершения проекта. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или свод-

ные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В данном случае созданная временная группа специалистов представляет уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. Руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы.

В случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации внутрихозяйственных подразделений (служб), что становится непозволительным с позиции эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована.

Наряду с проектной структурой управления к структурам адаптивного типа относится матричная. Эта структура считается наиболее сложной для реализации и впервые была использована как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы [3].

В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального подразделения организации. То есть устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате построенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную [4].

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Необходимо отметить, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпора-

тивной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. В таблице 2 представлены наиболее важные положительные и отрицательные стороны адаптивных организационных структур управления.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки органических организационных структур управления_

Организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

Проектная

• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

• интеграция различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

• большая гибкость проектных структур;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

• наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная

• возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• прямой доступ к необходимой информации;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ;

• поддержка прямых контактов между специалистами;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ;

• преодоление внутриорганиза-ционных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации._

• сложность для практической реализации, т. к. требует длительной подготовки работников и соответствующей организационной культуры;

• структура сложна, громоздка и дорога не только для внедрения, но и в эксплуатации;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

• наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Целесообразность использования проектных и матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых такие структуры обеспечивают более эффективную работу по сравнению с другой организацией работ.

Эффективность организационной структуры управления является показателем степени реализации принципов организации, которые и определяют реальную практику функционирования предприятия. Кроме того, эффективность зависит от степени упорядоченности ее взаимосвязанных элементов и от того, сумеет ли она обеспечить взаимодействие элементов для получения интегрального общего эффекта в будущем.

Наиболее общей целью трансформации и совершенствования структуры является ее оптимизация. Под оптимальной понимается такая экономическая структура, которая соответствует общественным потребностям, обладает способностью быстро и адекватно реагировать на их изменения, обеспечивает производство конечного продукта при минимальных затратах.

Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется, главным образом, в следующих направлениях:

- предприятия стремятся повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов. Цель реорганизации в этом случае заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев;

- новая ситуация на рынке требует адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость в изменении структуры предприятия. В данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

- новаторские организационные концепции открывают широкие перспективы. Менеджеры, ответственные за структурную реорганизацию, должны руководствоваться такими принципами организации и управления, которые существенно отличаются от традиционных. Цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.

В рамках реорганизационных программ особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: во-первых, связанные с рынком или клиентами и, во-вторых, направленные на инновации.

Происходит переход к современным моделям управления, радикально отличающимся от действующих, в основе которых используются информационные процессы [5].

К новым формам адаптивных структур относят: групповую организационную структуру, организационные структуры по принципу рын-

ка, венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения.

Групповая организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство: проектная группа (служащие и организация производства); бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия); рабочий центр, имеющий ячеистую структуру, формируется с учетом существующих производственных структур организации; бизнес-центр (отличается большей автономностью в организационной структуре); конгломераты (сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении предприятия -продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем - матричная или проектная).

Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически уже имеются и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри организации между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи, но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры получили свое название от слова "венчур" - рискованное дело. Им присущи следующие особенности:

• рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в области научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса;

• ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий, технических и производственных ноу-хау;

• использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

В последнее время в литературе рассматриваются новые типы компаний, успешно действующие в "информационной" среде: эдхократи-ческие, многомерные, партисипативные, организации предпринимательского типа. Эти виды организаций имеют право на существование, но не все из них могут быть охарактеризованы как компании будущего [6].

Предполагается, что горизонтальная корпорация, к которой относятся первые два из выше перечисленных вида, займет в скором времени ведущее место. Их организационная структура формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них. Горизонтальная корпорация, как правило, строится на базе процессного подхода к управлению. Она представляет собой плоскую иерархию, сокращается вертикальное администрирование.

К основным преимуществам функционирования организационных структур горизонтального типа можно отнести:

- возросшую гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка;

- сокращение нерациональных затрат;

- мобилизацию всех ресурсов организации.

Однако замена вертикальных иерархических структур более плоскими представляет сложный, болезненный и длительный процесс.

Соединение преимуществ самостоятельности и автономности с преимуществами временных межфункциональных коллективов, проникновение рыночных отношений внутрь организаций дали толчок к развитию сетевых организационных структур управления.

В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта. Центральным звеном сети является брокер - организация, объединяющая фирмы в проект [7].

Таким образом, ускоряющиеся научно-технические и технологические изменения, связанная с этим необходимость лучшего удовлетворения спроса клиентов обусловили реорганизацию организационных структур управления предприятий, выражающуюся в формировании более гибких и адаптивных структур управления. На наш взгляд, крупные аграрные организации Беларуси в процессе оптимизации своей деятельности должны применять новые формы организации бизнеса, что позволит повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Литература

1. Гончаров, В .И. Основы менеджмента: учеб. пособие / В .И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2006. - 281 с.

2. Королева, Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королева. - Москва: КолосС, 2003. - 304 с.

3. Милгром, П. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т.; перевод с англ. И.И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева / П. Милгром, Дж. Робертс. - Санкт-Петербург: Экономическая школа, 2004. - Т. 1. - 468 с.

4. Балдин, И.В. Основы менеджмента: учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек; под ред. Н.П. Беляцкого. -Минск: БГЭУ 2006. - 119 с.

5. Тутумджян, А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике : проблемы теории и практики / А. К. Тутумджян. - Москва: Экономика, 2000. - 262 с.

6. Баринов, В. А. Организационное проектирование: учеб. / В. А. Ба-ринов. - Москва: ИНФРА-М, 2005. - 399 с.

7. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учеб. пособие / Н.Н. Федорова. - Москва: ТК Велби, 2003. - 256 с.

Информация об авторах

Такун Анатолий Петрович - кандидат экономических наук, заведующий сектором организации крупнотоварного производства Центра аграрной экономики Института экономики НАН Беларуси.

Климовец Елена Григорьевна - магистрантка УО"Белорусский государственный экономический университет", научный сотрудник Центра аграрной экономики Института экономики НАН Беларуси. Информация для контактов: тел.(раб.) 8 (017) 278-51-70.

Дата поступления статьи -23 октября 2007 г.

УДК 338.43.02

АГРАРНАЯ СТРУКТУРНАЯ ПОЛИТИКА

А.Л. ТАРАНОВА, аспирантка УО "Белорусский государственный экономический университет"

THE AGRICULTURAL STRUCTURAL POLICY

A.L. TARANAVA, the past-graduate student The Establishment of education "The Belorussian state economic university"

Анализируются вопросы струк- The article analyzes issues of

турной политики государства, рас- structural policy of the state; it reveals

крывается катег°рия аграрной the category of the agrarian structural

структурн°й политики. Теореттес- p^ The theoretical analysis of the кий анализ структурной политики

„ , structural policy with reference to

применительно к аграрной сфере по- , ,

agrarian sphere shows inconsistent

казывает противоречивый характер

отношений к данному понятию в рам- character of attitudes to the given

ках отечественных и западных иссле- concept within the framework of

дований. Установлено, что основопо- domestic and western research. The

лагающим критерием для оценки ра- authov poinnts out, that the basic

циональности существующей апрук- criterion for the estimation of rationality

туры и ее изменений является их наи- of the existing structure and its changes 254