CC BY
51ФеиЯфиЯи^иМ МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА
Л.Н. ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор
В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент, Финансовая академия при Правительстве РФ
1. Задачи, состав и структура аналитического блока реинжиниринга
. В периоды кризиса деятельности организации резко возрастают недетерменированность процессов, число субъективных факторов влияния, а также возникают множественные взаимодействия факторов внешней и внутренней среды. В связи с этим появляется необходимость разрешения самостоятельной проблемы учета и анализа всех факторов деятельности предприятия. Наряду с традиционными методами экономического и финансового анализа назревает потребность использования системно-структурного, жизнециклического, макроэкономического, а также специальных экономико-математических и статистических методов анализа.
Начальным этапом диагностики и анализа производственных систем является выявление основных задач реинжиниринга (табл. 1).
Основные задачи анализа
Главной задачей анализа деятельности по реинжинирингу является подготовка информации для оценки качества управления в различных фазах жизненного цикла организации и на различных этапах кризиса. Результаты анализа служат для выявления особенностей функционирования организации в целях принятия управленческих решений по кардинальному перепроектированию и внедрению производственных процессов. Понятна с этой точки зрения важность оценки текущего положения организации по этапам и фазам развития жизненного цикла.
При определении состава и структуры аналитического блока для целей реинжиниринга организации необходимо иметь в виду, что каждый кризис и каждое направление реинжиниринга имеют свою специфику, что не позволяет создать универсальное методическое обеспечение. Реинжиниринг требует от аналитического блока и специалистов-
Таблица 1
для целей реинжиниринга
№ п/п Задачи анализа
1 Идентификация фазы развития организации
2 Мониторинг развития основных макроэкономических показателей
3 Глобальный анализ среднерыночных тенденций развития основных направлений бизнеса
4 Идентификация фазы развития бизнеса по основным направлениям деятельности организации
5 Анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности организации
6 Анализ динамики основных финансово-хозяйственных показателей с дезинтеграцией по признаку срочности
деятельности (кратко- и долгосрочные)
7 Анализ динамики финансово-хозяйственных показателей с дезинтеграцией по признаку направленности бизнеса
8 Анализ динамики основных финансово-хозяйственных показателей с дезинтеграцией по признаку
принадлежности к центрам ответственности (центрам затрат)
9 Анализ рисков деятельности с дезинтеграцией по признаку направленности бизнеса
10 Анализ рисков деятельности с дезинтеграцией по признаку срочности деятельности
11 Анализ рисков деятельности с дезинтеграцией по признаку принадлежности к центрам ответственности
(центрам затрат)
ФмЯфиНссриНг
7 (22) - 2004
аналитиков задействования всевозможных конкретных методов экономического, финансового, инновационного, инвестиционного, жизнецикли-ческого анализа и их сочетаний с эвристическо-креативными подходами, с эконометрическими, математико-статистическими, вероятностными моделями.
Необходимо помнить, что значительное место занимают динамические методы исследования, так как и кризис, и сама деятельность предприятия имеют определенную временную структуру. Поэтому результативность мероприятий реинжиниринга зависит не только от стадии протекания кризиса и жизненного цикла организации, но и от их длительности и протяженности во времени. Чем больше протяженность кризисной ситуации во времени, тем более пессимистичен прогноз и менее вероятен положительный результат радикальных преобразований.
К тому же реинжиниринг как особый вид менеджмента качественно отличается от подходов и методов традиционного менеджмента. Это заставляет прибегать к специфическим, новым методам антикризисного управления, основанного на социальных, поведенческих, эвристических подходах. Соответственно изменяется и аналитическая база таких методов менеджмента.
Реинжиниринг как процесс нацелен на принятие управленческих решений на длительный прогнозируемый период, что требует присутствия вероятностных методов, прогнозного графа, «де-: рева решений» в аналитическом блоке реинжини-' ринга. В системологии реинжиниринга не менее важен причинно-следственный анализ взаимосвязи происходящих событий. Этот так называемый каузальный подход позволяет установить истоки, причины, динамику кризиса и соответствующих мероприятий реинжиниринга.
Диагностика причин кризиса дает возможность исследовать влияние факторов, вызывающих кризисные ситуации, на управленческие воздействия и их последствия. Диагностика некоторых кризисных хозяйственных ситуаций представлена в табл.2 [1].
Как следует из табл. 2, кризисные ситуации могут вызываться внутренними производственными причинами, например увеличением объема производства, сокращением и увеличением производственных издержек, увеличением и уменьшением физического объема продаж, внедрением инноваций, удлинением производственно-технологичес-кого цикла и пр. Проводимые управленческие ме-
роприятия вызывают четко детерминированные последствия, приводящие к смягчению или преодолению кризисной ситуации.
При определении состава аналитического блока для мероприятий реинжиниринга необходимо идентифицировать объекты анализа и типичные способы решения. Для этой цели можно использовать традиционный анализ хозяйственной деятельности организации, подразделяющийся на управленческий и финансовый анализ. При этом объектами анализа являются хозяйственная деятельность предприятия, финансовая деятельность организации, такие их составляющие, как маркетинг, инновации и инвестиции, персонал и др.
Не менее важен анализ информационных потоков и сбор данных для анализа. Внешний информационный поток содержит анализ тенденций динамики макроэкономической и отраслевой среды, перспектив развития частных направлений бизнеса, а также фаз развития кризиса, его причин и особенностей. В состав аналитического блока входит внутренний информационный поток о внутрифирменной ситуации, направлениях развития производственных и деловых процессов по ресурсному признаку, по признаку срочности, по признаку уровней риска, по признаку областей распространения и пр.
Недостатком традиционных методов анализа применительно к перечисленным объектам является отсутствие кампаративности (сравнительное™), а также корректной оценки перспективности направлений развития в нескольких организациях, на нескольких рынках, при различной направленности бизнеса. Другим недостатком таких подходов является недооценка влияния макроэкономической среды. К составляющим аналитического блока следует отнести конъюнктурный анализ рынка, анализ влияния заинтересованных групп, исследование влияния роли лиц, принимающих решение (ЛПР), на эффективность реинжиниринга.
В состав аналитического блока необходимо вводить качественные экспертные, эвристические методы, а также методы, способствующие выработке количественной оценки принимаемых решений (квантификации); к этим методам относят метод аналогий, анализ сценариев, «мозгового штурма». Квалификацию показателей можно проводить на основе различных методов ранжирования, матричного анализа и пр.
Для целей исследования функций системы широко применяются функционально-стоимостный анализ, функциональное планирование ресур-
Таблица 2
Диагностика некоторых кризисных хозяйственных ситуаций
Фактор Управленческие мероприятия Последствия
Увеличение физического объема Снижение относительного объема продаж в денежном выражении Дополнительные затраты на рекламу Потери на открытие новых сбытовых агентств Потери на скидках и прочих льготах для потребителей Дополнительные затраты на НИОКР и производство Снижение цены Усиленная реклама Развитие дистрибьюторской сети Стимулирование спроса Повышение качества продукции
Повышение цены на продукцию Снижение поступлений от продажи единицы продукции Дополнительные затраты на маркетинг Сокращение физического объема продаж Усиление маркетинга
Сокращение прямых (переменных) производственны х издержек Закупка более дешевых материалов снижение материалоемкости конструкции, поиск новых альтернативных материалов Создание больших производственных запасов материалов и комплектующих «по старым ценам» Сокращение объема сбыта продукции вследствие снижения качества Дополнительные затраты на НИОКР Рост общих (постоянных) издержек вследствие выплат процентов по кредитам, используемым на приобретение материалов и комплектующих в запас
Сокращение общих (постоянных) издержек Снижение квалификации персонала и, как следствие, ухудшение качества продукции Затраты на приобретение нового, менее энергоемкого оборудования Приобретение собственного транспорта строительство собственного здания Сокращение затрат на маркетинг Сокращение затрат на заработную плату Сокращение затрат на потребление энергоресурсов Сокращение затрат на транспортные услуги Сокращение затрат на аренду помещений
Внедрение инноваций Сокращение текущих производственных затрат в связи с более высокой производительностью, уровнем автоматизации технологического оборудования Увеличение объема сбыта продукции вследствие более высокого качества Повышение конкурентоспособности продукции Приобретение нового технологического оборудования Приобретение лицензии на производство нового продукта Приобретение нового здания цеха повышение конкурентного статуса фирмы
Увеличение продолжительности производ-ственно-техноло-гического цикла Увеличение инвестиционных затрат увеличение затрат на заработную плату и обслуживание оборудования Затраты на проведение НИОКР и подготовку производства Приобретение более производительного технологического оборудования Увеличение загрузки оборудования посредством изменения режима работы (увеличение сменности) Разработка новой, более технологичной концепции проекта
Продолжительно сть сбыта продукции на рынке Затраты на рекламную кампанию снижение объема сбыта в денежном выражении в связи с дополнительными затратами на скидки затраты на НИР и ОКР Сокращение относительного объема продаж в денежном выражении Развитие дистрибьюторской сети Рекламная кампания Стимулирование спроса посредством льготных условий сбыта Модернизация дизайна и упаковки Улучшение потребительских свойств продукта по сравнению с продукцией конкурентов Снижение цены
сов; особую роль играет в реинжиниринге функционально-структурное моделирование, дающее описание процессов в виде системы взаимосвязанных функций (БЛОХ ШЕРО).
Не меньшую роль играют методы, исследующие динамику протекающих процессов. Это и концепция жизненных циклов экономических объектов и систем, и динамические модели бизнес-про-цессов (методы непрерывного совершенствования бизнес-процессов — ВР1, Диаграммы переходных состояний и прочие методы динамического моделирования.
Роль различных методов анализа в структуре аналитического блока различна. По-прежнему важную роль играют традиционные стоимостные методы, основанные на функциональном подходе, инновационный и инвестиционный анализ мероприятий реинжиниринга и т.д. [2].
Центральное место в анализе и моделировании бизнес-процессов и систем занимают методы структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique — SADT). Это объясняется наибольшим распространением такой модели бизнеса, где основу составляет иерархическая
ФессЯфиНириЯг
7 (22)- 2004
структура организации. Однако эта модель недостаточна, чтобы понять, как работает компания. Вместо этого нужны модели, показывающие взаимосвязь функций и параметров системы, субъектов и объектов, подсистемы и их связей. Нужны модели, описывающие алгоритмы достижения оптимального функционирования организации. Помимо этого необходима система методов для формализации оценки технологических и организационных изменений, нововведений, радикальных преобразований, маркетинга, менеджмента и пр.
Для такого анализа применяются эконометри-ческие, математико-статистические, итеративные, вероятностные методы и пр. Схема экономико-математических методов формализации оценки новшеств, наглядно демонстрирующих эту группу методов, показана на рис. 1 [3].
При проведении анализа эффективности мероприятий реинжиниринга нужны модели, пока-
Формулирование экономической гипотезы и общих требований формализации
1 г
Определение границ 1 приел/ интервалов и диапазонов 1лемости
Составление общей системы моделей
Применение специальных экономико-математических методов
Метод экспертных оценок
Метод аналогий, проб и ошибок
Методы итераций
Методы математической статистики
Рис. 1. Схема экономико-математических методов формализации оценки новшества
зывающие компанию в контексте ее клиентов, поставщиков, партнеров, т.е. модели, дающие прочную основу для кардинального улучшения различных аспектов деятельности компании. Такие методы необходимы для анализа состояния существующей организации, ее производственных систем, а также для выбора направлений развития бизнеса. Анализ мероприятий и выполнение работ по реинжинирингу являются итеративным процессом. Здесь процесс понимается «как структурированный, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенные товары или услуги для конкретного клиента или рынка» [4].
Общие требования к анализу и моделированию бизнеса в реинжиниринге исходят из того, что компания будет подвержена изменениям. Поэтому при разработке модели бизнеса в ходе реинжиниринга и при анализе мероприятий следует использовать две модели компании: внешнюю и
внутреннюю. Внешнюю модель, описывающую компанию и ее окружение, называют П-моделью (преце-дент-моделью), которая описывает процессы между компанией и субъектами окружения.
Внутренняя модель компании использует объекты, соответствующие рабочим задачам, и объекты, соответствующие предметам бизнеса (например, продукция). Такая модель называется О-моделью (объектной моделью). Объектная декомпозиция бизнеса как вид анализа является основой современного объектно ориентированного подхода (ОПП) [5].
Основные направления и методы анализа в реинжиниринге представлены в табл. 3.
Корреляционный анализ
Регрессионный анализ
Дисперсионный анализ
Экономические
модели «затраты-выпуск»
Таблица 3
Основные направления и методы анализа в реинжиниринге
№ п/п Направление работ Характеристики Методы
1 Функционально-стоимостной анализ Расчет реальной стоимости объекта (продукта, услуги, технологии, процесса, организации и т.д.), основанный на анализе его функций на различных стадиях его жизненного цикла; определение затратных центров; анализ стоимостных факторов и показателей производительности бизнес-процессов УА, АВВ, АВС, АВМ, АЯР
2 Функционально- структурное моделирование Описание бизнес-процессов в виде системы взаимосвязанных функций 8 А ОТ, ЮЕРО.ЭРО
3 Информационное моделирование Описание информационной структуры объектов (сущностей, атрибутов, ключей); идентификация отношений между объектами ШЕР1Х, ЕЯЭ
4 Анализ организации бизнеса Определение миссии, дерева целей, принципов ведения бизнеса; оценка эффективности реализации бизнес-процессолв: спецификация требований в системе информационной поддержки ВРЯ, том, 8ТО, СР1
5 Имитационное моделирование Моделирование поведения системы в различных аспектах и условиях; анализ динамических характеристик бизнес-процессов; анализ распределения ресурсов СРЫ, 8ТО
2. Идентификация фазы развития жизненного цикла производственных систем
Методы и формы системного реинжиниринга имеют четко выраженную специфику в зависимости от этапа и фаз развития компании. Для каждой фазы развития организации характерен свой тип кризиса менеджмента. Так считает Л. Грейнер — видный теоретик в области реинжиниринга. Им предложена модель пяти фаз развития компании
и соответствующих типов кризиса управления [6].
Модель пяти фаз развития компании и их подробная характеристика приведены на рис.2 и в табл. 4.
Модель роста бизнеса рассматривает изменение во времени различных переменных менеджмента: стратегии, структур и систем управления, стиля руководства, процедур корпоративного планирования, динамики процессов коммуникации, мотиваций и ролевых функций. Л. Грейнер оцени-
Разме > компа
Кризис руководства
Фаза 1. Развитие посредством созидания
Кризис бюрократического аппарата
Кризис контроля
Кризис автономии
Фаза 2. Развитие посредством управления
•Фаза 3. Развитие посредством делегирования
Фаза4. Развитие посредством координации
Фаза 5. Развитие посредством сотрудничества
Молодая компания
о
Зрелая компания
Стадии эволюции Стадия резких изменений
Рис. 2. Модель пяти фаз развития компании (по Г|)ейнеру)
ФеиЯфиНириЯг
7 (22) - 2004
Таблица 4
Характеристика фаз развития компании по 1}>ейнеру
Фаза 1. Создание бизнеса (творческая часть) Фаза характеризуется концентрацией усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожиданием вознаграждения в будущем, контролем немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
Фаза 2. Управление и построение структур и систем управления Построение формальных управленческих систем: организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления)
ФазаЗ. Делегирование Возникает необходимость в децентрализации функций, делегировании полномочий. Создаются центры прибыли. Система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля
Фаза 4. Координация Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций. Технические функции (логистика, автоматизация), а также РИ. смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют предпринимательский и творческий интерес)
Фаза 5. Сотрудничество Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц, перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе
вает влияние процессов централизации и децентрализации контроля, делегирования полномочий, преодоление кризиса компанией как за счет координации усилий, так и консолидации персонала в творческих процессах реинжиниринга, в инновационном и инвестиционном проектировании.
На высшей фазе развития компании возможен кризис синергии за счет снижения качества взаимодействий и уровня мотивации. Эффект синергии характерен для зрелых компаний в расцвете жизненного цикла. Однако усложнение организационных структур, мотиваций и взаимодействий могут привести к кризису синергии в результате значительных
изменений внешней и внутренней среды фирмы.
Данное положение находит подтверждение в динамике компонентов менеджмента (например, стиля управления, объектов контроля, системы мотивации, центров сосредоточения менеджмента и пр.) по фазам роста организации.
Адекватные фазам состояния организации методы и направления инжиниринга способствуют преодолению кризисных ситуаций. Очевидна тесная корреляция направлений развития инжиниринга и динамики компонентов системы менеджмента.
Модель роста бизнеса по Черчиллю-Льюису представлена на рис. 3 [7].
Характеристика роста Ступени роста
I Существование II Выживание IIIА Успех-свобода III В Успех-рост IV Взлет V Зрелость
Уровень деловой активности
Возраст компании Молодая Зрелая
Развитие Практически отсутствует Минимальное Оснбвное Развивающееся Зрелое Расширяющееся
Основная стратегия Существование Выживание Нормализация прибыльности Получение ресурсов для развития и инноваций Рост Прибыль на инвестиции
Управление (стиль) Прямое руководство Директивное Функциональное Неформальные социально-психологические подходы Управление коммуникацией и мотивацией
Рис. 3. Модель роста бизнеса по Черчиллю — Льюису
ФеиЯфиНофиЯг
7 (22) - 2004
Первая фаза развития компании (этап зарождения) основана на формировании активов, обучении персонала, покупке патентов, лицензий, приобретении или лизинге оборудования и пр. Крупные промышленные компании могут организовывать собственные подразделения НИОКР, в этом случае фаза связана с НИОКР и опытным производством. В ряде случаев первая фаза основывается на системе контрактов, венчурном и внедренческом предпринимательстве. Например, в Японии эта часть производственной деятельности выполняется проектными группами и внутренним венчуром, которые могут работать и в системе субподряда. В США эту стадию в традиционной промышленной корпорации зачастую выполняют собственные подразделения (в 70 — 80% случаев). Но уже в девяностых годах появилась тенденция создания проектных и виртуальных (оболочечных) компаний, где первая фаза выполняется на основании контрактных отношений инновационным бизнесом.
Головная организация управляет капиталом, другими организациями в рамках достижения своих целей и является «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков идей, НИОКР, внедрителей, маркетологов, поставщиков, а в некоторых случаях и производителей. Главные активы такой фирмы — имидж, способность оперативно реагировать на стратегические неожиданности, внешние изменения, уникальные идеи и разработки, высокопрофессиональный менеджмент. Такой тип компании успешно «проживает» все стадии жизненного цикла.
Так, на первой стадии система менеджмента претерпевает кризис руководства (лидерства). Это означает, что основатель бизнеса, инженер-новатор, владелец малого инновационного бизнеса («эксплерента») уже не справляется с проблемой дальнейшего роста.
Организация и система менеджмента должны перейти во вторую фазу жизненного цикла компании, которая определяет быстрый рост организации, ее структур, системы отчетности и пр. Основная проблема этой стадии — это кризис управления («кризис автономии»). Здесь возрастает зависимость менеджмента компании от менеджеров подразделений и сфер бизнеса. Кроме того, возможны кризис координации и узость управленческого мышления.
Естественной реакцией на возникшие сложности является развитие компании в третьей фазе посредством децентрализации и делегирования
полномочий и ответственности. Третья фаза рассредоточивает менеджмент по сферам бизнеса и производства. Это предоставляет возможность хорошей адаптации, делегирует ответственность за получение прибыли. Крупные организации в рамках стратегических групп решают задачи максимизации прибыли в долгосрочном периоде. Четкое распределение полномочий и ответственности повышает эффективность управления.
На третьей стадии развития замедляется рост компании, приобретение ею активов. Роль владельца бизнеса уменьшается с одновременным увеличением роли стратегического корпоративного менеджмента. Однако нарастает сложность структуры, происходит частичная потеря контроля. Компания вынуждена перейти к четвертой фазе развития организации посредством координации. Эта фаза основана на принципах консолидации различных организаций, подразделений, проектных групп и венчуров.
Такое развитие свойственно крупной диверсифицированной компании. Однако подобная организация сложна в управлении, трудно поддается внедрению радикальных новшеств, а сосредоточение в центре стратегического управления может способствовать излишней бюрократизации. Вследствие этого возможен новый кризис управления, так называемый кризис бюрократического аппарата. Большинство компаний вынуждены перейти к развитию посредством сотрудничества (пятая фаза).
Такое состояние свойственно широко диверсифицированным, зрелым, крупным компаниям, у которых число сфер бизнеса особенно велико. Например, к такому типу бизнеса следует отнести «Дженерал Электрик», имеющую около ста девяноста сфер бизнеса в различных отраслях. Пятой фазе присуща структура стратегических групп. Наиболее часто ими являются укрупненные корпоративные формирования, состоящие из нескольких связанных диверсифицированных сфер бизнеса. На этой стадии компания достигает оптимальности функционирования, высоких конкурентных преимуществ, гибкости межфирменного взаимодействия и максимального синергического эффекта. Основой корпоративного взаимодействия являются контрактные отношения не только с внешними партнерами, но и с подразделениями. Высшее руководство отвечает за финансовое и материально-техническое обеспечение. Главная штаб-квартира корпорации не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами, так как к контрактным отношениям
между организациями, между подразделениями и высшим руководством добавляются и контрактные отношения между самими подразделениями.
Менеджмент в таких компаниях прежде всего несет ответственность за конкурентную позицию компании и за максимизацию собственного капитала, выражаемую рыночной стоимостью обыкновенной акции компании. Рыночная цена акции имеет интегральный характер, ибо отражает противоречивые цели заинтересованных групп. Она учитывает «внешнюю» оценку деятельности фирмы рынком. В основе этого подхода лежит положение о том, что повышение дохода заключается не столько в росте текущей прибыли, сколько в повышении рыночной цены капитала. Отсюда следует вывод, что высший менеджмент должен основываться на таких корпоративных решениях, которые увеличивают рыночную цену акции.
Корпоративный менеджмент на пятой фазе развития компании использует эффект синергии (взаимоусиление общего эффекта), который проявляется (по Ансоффу И.) за счет интеграции, конкурентных преимуществ, фирменных и межфирменных взаимодействий, долгосрочного инвестирования, инновационной деятельности и пр., а также за счет синергизма управленческих процессов [8].
По мере совершенствования и расширения деятельности корпорации может наступить кризис синергии, что свойственно для зрелых компаний. Если не применять радикальных преобразований, реинжиниринга и обновления, то рост компании прекращается, наступает период стагнации, увядания и общесистемного кризиса.
Реинжиниринг компании как система радикальных преобразований должен быть строго ори-
ентирован по фазам развития организации. В зависимости от фазы он имеет различную направленность и содержание, требует специфических организационных структур, соответствующего стиля управления и адекватной системы мотиваций. Наиболее зрелая компания (фазы 4 и 5) сосредоточивается на консолидации усилий, максимальной эффективности взаимодействий и системном перманентном обновлении.
Факторы развития инжиниринга и реинжиниринга компании по пяти фазам роста организации представлены в табл. 5. Характер реинжиниринга, организационных структур, методов управления четко коррелируются с фазой роста. Особо показательна система мотиваций в реинжиниринге. Так, если при зарождении бизнеса главным мотивом являются права собственности, владение бизнесом, то на стадии быстрого роста происходит отделение права собственности от права управления. Менеджеры, владельцы процессов управления, а не собственники получают абсолютную власть. Дабы сохранить эту власть в условиях зрелости компании, необходимо учитывать интересы клиентов, конкурентов, заинтересованных лиц.
3. Внутрихозяйственный производственный анализ (технико-экономический анализ производственной деятельности)
В основе причин кризиса производственной деятельности в большинстве случаев лежат финансовые или хозяйственные аспекты. Большинство последствий кризисных ситуаций находят свое отражение в показателях финансово-хозяйственной деятельности. Разработке задач анализа конкрет-
Таблица 5
Факторы развития инжиниринга по пяти фазам роста организации
Компоненты Фаза 1 Фаза 2 ФазаЗ Фаза 4 Фаза 5
Центр сосредоточения Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Проблемы взаимодействия и инноваций
Организационная структура Неофициальная (слабо формализованная) Централизованная и функциональная Децентрализованная и • географическая Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение команд, • самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный
Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели
Система мотивации Владение Зарплата, которая зависит от результатов труда Личное вознаграждение Участие в распределении прибыли Групповое вознаграждение
'РгиНфиНириЯг
7 <22)- 2004
ных аспектов производственном деятельности должно предшествовать исследование объекта анализам частных направлений этой деятельности. Так, содержание хозяйственной деятельности организации включает:
деятельность в сфере НИОКР; разработку и внедрение новой техники и технологии;
процесс оптимизации производственного цикла; организацию поточных производств, непрерывных безотходных технологических процессов; мероприятия по автоматизации, роботизации производства;
внедрение информационных систем и технологий;
формирование рациональной системы управления;
совершенствование управления персоналом;
Рис.
4. Основное содержание внутрихозяйственного производственного анализа для целей организационно-технологического реинжиниринга
выбор и формирование эффективных организационных структур, организацию сбыта, маркетинга и послепродажного сопровождения продукции;
сферу рационального природопользования; организацию инновационных и инвестиционных проектов;
область рациональной специализации, концентрации и диверсификации производства. Совершенствование системы ценообразования; разработку мероприятий по технике безопасности и охране труда;
формирование внутризаводской и внутрицеховой инфраструктуры, обеспечение материальными, интеллектуальными, трудовыми, научными и когнитивными ресурсами. Основная концепция анализа для целей технологического реинжиниринга опирается на содержание традиционного анализа хозяйственной деятельности организации (рис. 4).
Помимо внутрихозяйственного производственного анализа мероприятий реинжиниринга особое значение имеет внутрихозяйственный анализ^ включающий: анализ абсолютных показателей прибыли; анализ показателей рентабельности; - анализ финансовой устойчивости предприятия; анализ ликвидности и платежеспособности, анализ показателей деловой активности(оборачиваемости); анализ использования собственных капиталов; анализ использования заемных средств. Содержание традиционного анализа позволяет только в целом оценить состояние хозяйственной деятельности и воздействие долгосрочных мероприятий реинжиниринга на конечные показатели деятельности организации. Необходимо иметь в виду, что суще-
'РсиН^иНи^юсЯг
7 (22) - 2004
ствует значительным временной разрыв между диагностикой состояния, принятием управленческих решений по реинжинирингу и конкретикой их реализации и внедрения. Кроме того, большинство мероприятий реинжиниринга реализуется через инновационное и инвестиционное проектирование, через систему организационных изменений. Именно поэтому значимость традиционного анализа изменяется в зависимости от фазы жизненного цикла протекания кризиса и этапов развития организации.
Схема анализа хозяйственной деятельности показана на рис. 5.
Это объясняет необходимость адаптации системы анализа для мероприятий реинжиниринга, с одной стороны, и существенного дополнения традиционных методов и видов анализа новыми (инвестиционным, инновационным, функционально-структурным анализом и проектированием сложных систем, а также информационным и имитационным моделированием и т.п.), с другой.
ФеиЯфиЯириНг
7 (22) - 2004
Максимизация прибыли в долгосрочном периоде
Производство Обеспечение ресурсами Финансы Сбыт
Рационализация производства (нормализация, типизация, оптимальные размеры партий и т.д.) Улучшение позиции по отношению к поставщикам (оплата, сроки, скидки и т.п.) Рост основных и оборотных фондов Создание совместной системы сбыта (синдикат, производственные квоты, общие цены и т.д.)
Диверсификация производственной программы Повышение надежности обеспечения сырьем и энергией (объединение с поставщиками) Возможность привлечения в больших размерах капитала «со стороны» Снижение риска за счет гарантий сбыта (горизонтальная и вертикальная диверсификация)
Согласование производственных программ Создание внутреннего рынка рабочей силы (перераспределение персонала, сокращение потребности в нем) Рост доверия Кредиторов Упрочение позиций на рынке, исключение конкурентов
Совместные разработки, патенты, обмен опытом Повышение финансовой устойчивости Возможность освоения новых рынков
Обновление и модернизация производства
Рис. 6. Максимизация прибыли как цель реинжиниринга
При внедрении мероприятий реинжиниринга следует иметь в виду, что главной целью является стремление организации к максимизации прибыли. Объективным условием долговременного и успешного функционирования организации является достаточность финансовых потоков, оптимальность их структуры, удовлетворительная динамика затрат и приемлемое соотношение постоянных и переменных затрат на процедуре реинжиниринга.
Важнейшим направлением экономического анализа хозяйственной деятельности в условиях перепроектирования и радикального обновления бизнес-процессов следует считать анализ безубыточности деятельности организации.
Подобный анализ широко используется в случаях:
модернизации производственных мощностей; технической реконструкции; создании нового предприятия, новых производственных секторов;
при значительных организационно-структурных изменениях, при внедрении новых технологий, новой продукции; при осуществлении различных мероприятий диверсификации деятельности и т.д. Отсюда следует, что задача максимизации прибыли в реализации реинжиниринг-процессов четко коррелируется с системой анализа безубыточности деятельности организации.
Как известно, уровень безубыточности (точка безубыточности) может быть определен как отно-
шение общих постоянных затрат к удельному валовому доходу
Показатель безубыточности оказывается важным при оценке эффективных направлений реинжиниринга, основанных на инновационном развитии, инвестиционном проектировании, диверсификации, ибо данный показатель дает реальную информацию о способности организации к рыночной адаптации. При рациональном и успешном выборе направлений реинжиниринга зона прибыльности возрастает, несмотря на увеличение общих постоянных затрат организации. Дело в том, что правильное направление развития (инновации, обеспечивающие высокие конкурентные преимущества, либо высокий уровень менеджмента и маркетинга, повышающий доходы от продаж продукции) оказывает положительное влияние на производственную прибыль за счет повышения цены продукции, снижения переменных затрат, за счет интенсификации и производительности технико-технологических воздействий, а также роста доходов от продаж.
Анализ безубыточности дает возможность оценить «запас прочности» организации на основании определения резерва прибыльности по отношению к минимально допустимому уровню безубыточности, т.е. фактически указывает логическую последовательность управленческих решений и мероприятий реинжиниринга для максимизации прибыли.
Факторы максимизации прибыли представлены на рис. 6.
(Окончание следует)
