CC BY
272
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
Кризисная ситуация
на предприятии и пути выхода из нее
А.Н. Ревенков
ООО «Таримпекс» (г. Ульяновск)
Переход российской экономики к рынку привел к затяжному кризису, который, по разным оценкам, затронул более половины предприятий промышленности. Это обусловило актуальность исследований в области антикризисного управления вообще и на предприятиях промышленности в частности.
Кризисную ситуацию следует рассматривать не как статистическое состояние, а как процесс, представляющий собой развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей и отношений или заново формирует ее.
Промежутки между началом и завершением кризиса могут быть разной длительности. С одной стороны, есть продолжительные, слабоускоряющие-ся кризисные процессы, с другой - существуют неожиданно возникающие кризисные ситуации высокой интенсивности с коротким сроком развития.
Кризисная ситуация на предприятии - это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий, ситуация, при которой большое значение играет неотложность, срочность действий. Она представляет угрозу целям и ценностям, привносит неопределенность в оценку ситуации и в разработку стратегии деятельности фирмы, снижает контроль над событиями и их влиянием; сокращает время реакции до минимума, вызывает неопределенность у участников, отличается дефицитом информации; содержит события, которые нередко создают условия для достижения успеха.
Кризис на предприятии можно определить как незапланированный и нежелаемый, длящийся во времени процесс, который может существенно помешать или сделать невозможным функционирование преприятия как ситуацию, в которой хозяйствующий субъект не успевает подготовиться к внутренним и внешним изменениям и имеется риск снижения или потери рентабельности.
Хотя понятие «антикризисное управление» появилось давно, общепринятое его определение еще не сложилось. Выделяют четыре стадии кризиса:
• первая - снижение рентабельности и объемов производства, вследствие чего ухудшается финансовое положе-
ние, сокращаются резервы и источники развития предприятия;
• вторая - убыточность производства, сопровождающаяся уменьшением резервных фондов;
• третья- истощение резервных фондов, часть оборотных средств вынужденно направляется на погашение убытков, сокращается производство, отсутствуют средства на реструктуризацию;
• четвертая - неплатежеспособность, отсутствие средств на оплату предыдущих обязательств, угроза остановки производства, банкротства.
Для третьей и четвертой стадии характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных, вынужденных мер. Именно эта ситуация является объектом антикризисного управления.
Среди наиболее острых проблем предприятий выделяют функциональные, которые можно решить с помощью изменения действий персонала, и системные, решение которых требует реструктуризации предприятия. К последним относят: отсутствие стратеги-
ческого подхода, ориентацию на краткосрочные результаты; неготовность к изменению спроса; снижение квалификации персонала, его мотивации, технологической дисциплины, старение основанных фондов; расхождение оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании влияния власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров; возрастающее несоответствие между структурой производства, спросом на продукцию и структурой предложения факторов и технологий промышленного производства; недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка.
Мероприятие по выходу из кризиса делятся на тактические и стратегические.
Тактические мероприятия могут быть как защитными (сокращение расходов, персонала, закрытие подразделений и др.), так и наступательными (активный маркетинг, модернизация оборудования и т.д.). Тактические мероприятия реализуются в рамках реактивного антикризисного менеджмента, характеризуемого четким конкретным целеполаганием (например, устранение текущих убытков, достижение определенного уровня доходности) и направленного на восстановление докризисного состояния.
Стратегические мероприятия, относящиеся к антиципативному антикризисному менеджменту, состоят в разработке обоих целей, направлены на решение долгосрочных задач, охватывающих все стороны деятельности,
Модель антикризисного стратегического управления предприятием
ECONOMICS AND MANAGEMENT
основываются на оценке положения предприятия, анализе его потенциала, программе инноваций, общей концепции финансового оздоровления предприятия.
На рисунке представлена модель антикризисного стратегического управления предприятием, из которой видно, что оно представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейший элемент которого -стратегическое планирование. Очевидно, что антикризисный менеджмент базируется на общих закономерностях управления, однако ему присущи и некоторые особенности.
В условиях кризиса не только получение прибыли, но и выживание предприятия становится невозможным на пути экономического хозяйствования, так как резкий спад объемов производства приводит к такому росту условно-постоянных расходов на единицу продукции, который не может быть перекрыт никаким режимом экономии. В этих условиях неизбежно меняется цель бизнеса: вместо максимизации прибыли - достижение точки безубыточности, для чего может оказаться целесообразным и «сжатие» производства с консервацией части оборудования, и другие меры, не согласующиеся с достижением традиционной цели.
В условиях кризиса актуализируется необходимость ускорения загрузки производственного аппарата. При этом возможно производство низкорентабельной и даже убыточной продукции, если сумма убытков меньше, чем эффект от снижения удельных условно-постоянных расходов в себестоимости продукции.
Необходимость реструктуризации предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической и организационной структур, баланса с целью расширения (сохранения) рынков сбыта, доходов и капитала, в условиях приближающегося или наступившего кризиса становится более настоятельной и включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, модернизацию техники и технологий, совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота. Показатели необходимости реструктуризации: проблемы выживания предприятия, возможность
банкротства; необходимость расширения, изменения сферы деятельности; появление тенденции к спаду объемов продаж; устойчивая тенденция роста накладных расходов, перспективы снижения прибыли; ухудшение выполнения операций по закупке, сбыту, производству; ослабление контроля за ходом выполнения работ; отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции и т. д.
Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, так как сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.
Важный способ реструктуризации -выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за всю деятельность, необходимую для осуществления возложенных на них функций. Благодаря им появляется возможность задействовать простаивающие производственные мощности, персонал, занять перспективные рыночные ниши. Комплекс бизнес-единиц создается согласно предварительно разработанной стратегии, сопровождается перестройкой действующей на предприятии системы управления, направленной на формирование их взаимодействия.
Формирование антикризисной программы включает: анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления причин кризисного состояния; разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании последних достижений в области менеджмента; гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, систем планирования, маркетинга.
В условиях кризиса трудно изыскать источники финансирования инвестиционных проектов. В ряде случаев может оказаться целесообразным проведение процессуальной интеграции с применением реинжиниринга, предусматривающего при проектировании стоимостных параметров основных процессов использование инноваций в области качества услуг, ценообразования, условий поставок как инструментов конкурентной борьбы.
Под реинжинирингом понимают преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операциями (планирование, учет, снабжение, организация обработки, сборки,
сбыта изделий и т. д.) к управлению межфункциональными безнес-процес-сами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей клиентов.
Цель реинжиниринга - гибкое и оперативное приспособление к определенным изменениям в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных расходах, сокращаются сроки исполнения заказов.
Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения качества продукции, уровня сервиса, финансовой, маркетинговой сбытовой деятельности, построения информационных систем. Различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития.
Кризисный (стабилизационный) реинжиниринг включает преобразования, связанные с необходимостью преодоления последствий резкого ухудшения ситуации на предприятии: освоение перспективных сегментов рынка, присоединение или создание новых структурных единиц, переход от субъективных методов управления к регламентированному механизму подготовки и принятия управленческих решений.
Реинжиниринг развития применим для предприятий, функционирующих в нормальном, стабильном режиме, при ухудшающейся динамике развития, снижающейся в конкурентоспособности.
В процессе реструктуризации реализация инновационной стратегии
включает: постановку задач, уточнение целей предприятия, исходя из его состояния, уровня бизнеса, перспектив и потребностей совершенствования деятельности; создание модели компании, разработку и документирование ее основных бизнес-процессов, оценку их эффективности; перепроектирование бизнес-процессов, выделение более эффективных рабочих процедур, информационных технологий, изменения в работе персонала; разработку систем организационного взаимодействия персонала, мотивации, программ подготовки специалистов и т. д.; внедрение обновленных процессов, их процессов, их интеграцию, переход к новой организации деятельности компании.
Успешное проведение данных мероприятий требует создания службы стратегического планирования, исследовательских центров, самостоятельного подразделения, не связанного с текущей деятельностью предприятия.
