CC BY
163
А. В. Вершинин
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ
Ключевые слова: антикризисный менеджмент, конкурентоспособность, реинжиниринг, реструктуризация. anti-recessionary management, competitiveness, reengineering, restructuring.
Проводится анализ эволюции антикризисного менеджмента. Обосновывается необходимость использования комплексного подхода. Рекомендуется использование организационной реструктуризации для выхода компании из кризиса. The author spends the analysis of evolution of anti-recessionary management. Necessity of use of the complex approach proves.
Use of organizational re-structuring for an output of the company from crisis Is recommended.
Мировой экономический кризис значительно подорвал конкурентоспособность и финансовую устойчивость многих отечественных предприятий. Этот фактор актуализирует вопросы развития методологии антикризисного менеджмента. В первую очередь это касается методологических подходов формирования антикризисных стратегий компании.
Большинство исследователей рассматривают кризисные явления в терминах финансовых и производственных показателей, однако эффективность деятельности организации предопределяется и другими финансовыми областями управления (маркетинг, инновации, управление персоналом). Эволюцию подходов антикризисного менеджмента применительно к использованию функциональных областей управления представляется возможным разделить на следующие четыре этапа (табл. 1).
Этап 1. Финансовое управление (1900 - по наст. время). На этом этапе антикризисные меры сводятся к нивелированию финансовых проблем предприятия за счет использования различных финансовых инструментов и инвестиций в финансово выгодные проекты. При этом, в антикризисном процессе принимают участие только финансисты предприятия. Такой подход не позволяет формировать долгосрочные конкурентные преимущества компании, что существенно снижает возможность получения положительные последствий кризиса. Однако исследуемый подход многими компаниями используется и в настоящее время, но в большинстве случает мероприятия оказываются неэффективными.
Этап 2. Управление на основе снижения издержек. На этом этапе антикризисные меры сводятся к снижению производственных затрат за счет использования передовых технологий и выпуску наиболее конкурентоспособных товаров. Однако на этом этапе не учитываются такие факторы, как изменение переменных внешней среды, и в первую очередь нужд и потребностей целевых сегментов рынка. Мобилизация внутренних резервов при использовании такого подхода позволяет незначительно поднять рентабельность производства, однако о формировании долгосрочных конкурентных преимуществ в качестве положительного эффекта кризиса здесь не приходится.
Этап 3. Управление на основе рыночных тенденций. На этом этапе антикризисные меры сводятся к маркетинговым мероприятиям, при поддержке производственных служб и финансистов. При этом подходе, в большинстве случаев, в момент выхода из кризиса удается сформировать конкурентные преимущества на рынке и получить удовлетворительный экономический эффект. Однако, по мере изменений технологий и конъюнктуры рынка, для организации могут происходить рецидивы кризиса. В настоящее время этот подход является наиболее распространенным в бизнес-практике, так как позволяет компаниям за счет
Таблица 1 - Эволюция процессов формирования антикризисных мероприятий предприятия
1900г.г. - по наст. время - финансовое управление
Участники Процессы формирования антикризисных стратегий Основные цели антикризисного менеджмента
Финансисты + Нивелирование финансовых проблем предприятия за счет использования различных финансовых инструментов и инвестиций в финансово выгодные проекты
Производственники -
Маркетологи и специалисты по сбыту -
Инновационный менеджмент -
Управление персоналом —
1950гг. по наст. время - управления на основе снижения издержек
Участники Процессы формирования антикризисных стратегий Основные цели антикризисного менеджмента
Финансисты + Снижение производственных затрат за счет использования передовых технологий и выпуска наиболее конкурентоспособных товаров
Производственники +
Маркетологи и специалисты по сбыту -
Инновационный менеджмент -
Управление персоналом
1970гг. по наст. время - управление на основе рыночных тенденций
Участники Процессы формирования антикризисных стратегий Основные цели антикризисного менеджмента
Финансисты + Основная цель - максимизация доли рынка на основе инвестиций в покупку или создание сбытовых структур и бренов
Производственники +
Маркетологи и специалисты по сбыту +
Инновационный менеджмент -
Управление персоналом -
1990 гг. - по наст. время - комплексное антикризисное управление
Участники Процессы формирования антикризисных стратегий Основные цели антикризисного менеджмента
Финансисты + Комплексные мероприятия по формированию долгосрочных конкурентных преимуществ в качестве последствий кризиса
Производственники +
Маркетологи и специалисты по сбыту +
Инновационный менеджмент +
Управление персоналом +
завоевания большой доли рынка снизить производственные издержки и увеличить прибыль, повысить платежеспособность. Впечатляющие финансовые результаты, в этом случае, привлекают инвесторов, в результате чего стоимость акций и самой компании интенсивно растут. Во многих случаях стоимость компаний является необоснованно завышена, что может привести к резким колебаниям курса акций, и в конечном итоге развитию нового кризиса.
Этап 4. Комплексное антикризисное управление. На этом этапе антикризисные меры обязаны привести компанию к формированию долгосрочных конкурентных преимуществ в качестве последствий кризиса. В антикризисной программе задействованы все функциональные области управления компанией. Это позволяет провести общекорпоративный реинжиниринг всех бизнес-процессов компании, провести реструктуризацию предприятия и снизить возможность рецидива кризиса.
Реализация механизмов формирования эффективных стратегий компании в условиях мирового финансового кризиса в данной работе будет представлена на основе комплексного подхода.
Большинство методологических подход выхода предприятии их кризиса связаны с реструктуризацией, которая предусматривает принципиальные изменения в характере производства, структуре собственности и капитала. Главная цель реструктуризации компании, находящейся в кризисной ситуации, это - максимально возможное удовлетворение требований кредиторов. Интересы собственников в этом случае отодвигаются на второй план.
Использование реструктуризацию компаний как способа выхода из кризисной ситуации можно отнести к так называемой защитной (пассивной) тактике, т.к. основные усилия здесь направлены на сокращение всех расходов компании, а значит и производства в целом. Масштабное применение защитной тактики обычно приводит к масштабному кризису.
Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают: сокращение затрат; увеличение поступления денежных средств в организацию; проведение реструктуризации кредиторской задолженности; определение стратегии развития организации; проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.
Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.
Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.
Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.
Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.
Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.
Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.
Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции. Более эффективной является наступательная тактика, основанная не столько на оперативных, сколько на стратегических решениях. В рамках наступательной тактики проводятся мероприятия по совершенствованию управления, оптимизации бизнес-процессов, активизации маркетинга, мобилизации внутренних источников, модернизация производства.
В качестве инструмента, на практике доказавшего свою состоятельность в антикризисном менеджменте выделяют реинжиниринг. Реинжиниринг бизнес-процессов, или перепроектирование деловых процессов предприятий, — относительно новый для России вид консалтинговых услуг. Его появление связано с особым интересом к реструктуризации бизнеса в новых условиях. По сути, реинжиниринг - это внутренняя реструктуризация. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей. Реинжиниринг в мире начал применяться раньше других в таких областях бизнеса, как страхование, телекоммуникации и энергетика, химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и учреждения. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы роста. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не сама компания. То есть не проводится реинжиниринг производства или продаж - проводится реинжиниринг работ и производства.
Таким образом, в условиях мирового финансового кризиса необходимы формирование и внедрение организационно-экономических механизмов антикризисного управления на основе комплексного подхода и использования всего современного инструментария менеджмента. Такие механизмы должны формировать долгосрочные стратегические конкурентные преимущества для компаний.
© А. В. Вершинин - помощник нач. управления ФСБ по Нижегородской области. е-таП:8ЬшЬкт79@тай.ги.
