CC BY
63
УДК 330
ПОЛИТИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОДЫ В АНАЛИЗЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
© О.С. Коваленко, В.В. Чекмарев
В статье предложено использование политико-экономического и институционального подходов в анализе процессов реструктуризации предприятий.
Ключевые слова: реструктуризация, методология анализа экономических процессов, повышение эффективности производственной деятельности.
Экономическая ситуация в любой стране тесно связана с результатами функционирования всех ее экономических субъектов, и, прежде всего, она зависит от успешного функционирования промышленных предприятий. Регулирование экономики в настоящее время должно быть направлено на финансовое оздоровление предприятий. При этом одним из инструментов финансового оздоровления предприятий является их реструктуризация.
Анализ закономерностей российского опыта проведения реструктуризации промышленных предприятий показал, что проведение таких масштабных преобразований вне рамок общей стратегии функционирования и развития предприятия (или при ее отсутствии) в лучшем случае не даст никаких результатов, в худшем ведет к необратимым процессам разрушения предприятия.
Я. В. Данилина [1] отмечает, что для того чтобы реструктуризация стала частью стратегического планирования на реформируемом предприятии, одним из важнейших инструментов достижения его долгосрочных и стратегических целей, должны быть соблюдены следующие основные принципы:
1) цели реструктуризации должны быть однонаправлены с общими стратегическими целями и задачами предприятия;
2) разработка плана реструктуризации должна опираться на основные стратегические параметры предприятия, состояние которых будет контролироваться на протяжении всего процесса реформирования;
3) мероприятия, проводимые в рамках реструктуризации, не должны идти вразрез с общей стратегической направленностью даже ради краткосрочной выгоды.
Для формирования плана реструктуризации в соответствие с перечисленными принципами необходимо соблюдение следующей последовательности.
Формирование варианта реструктуризации начинается уже на первом этапе подготовки реструктуризации, который принято определять как диагностику внутреннего состояния и анализ внешней среды предприятия. На этом этапе определяются стратегический потенциал предприятия (составляющие), его проблемное поле и возможное позиционирование на рынке. На основании данных диагностики внутреннего состояния предприятия делается заключение о необходимости проведения антикризисной реструктуризации предприятия [2].
После осознания того, что представляет из себя предприятие на сегодняшний момент и в какой среде ему придется функционировать, приступают к созданию будущего желаемого образа предприятия: формулируют новую миссию и стратегические цели, определяют возможные стратегии их достижения. На основе целей и стратегий ведется построение структуры будущего предприятия. На этом этапе происходит рассмотрение возможных вариантов изменения границ предприятия.
После первых двух этапов становится известным начальное и конечное (желаемое) состояние объекта, и третьим этапом выступает определение пути, который должен быть пройден от фактического состояния к запланированному. Этот этап заключается в формировании целей и задач проекта реструктуризации. На этом этапе формируется дерево целей проекта реструктуризации. Дерево целей даст четкое представление об основных подсистемах, в которых необходимо
Таблица 1
Методика формирования варианта проекта реструктуризации [1]
Этапы подготовки проекта реструктуризации Результаты проведения этапов Этапы формирования варианта проекта реструктуризации
Диагностика внутреннего состояния и анализ внешней среды предприятия Стратегический потенциал. Проблемное поле. Возможное позиционирование на рынке Рассмотрение необходимости и возможности проведения антикризисной реструктуризации
Создание желаемого образа предприятия Цели, стратегии, структура и т. д. Рассмотрение возможных вариантов изменения границ предприятия
Формирование целей и задач роста реструктуризации Дерево целей реструктуризации Выявление систем и подсистем, нуждающихся в изменении и направлении изменений
Определение источников и размеров ресурсов Формирование подпроектов Создание пакета взаимосвязанных подпроектов
провести изменения, о направлении этих изменений.
Затем проводится определение источников и размеров ресурсов, необходимых для проведения реструктуризации. На этом этапе происходит формирование подпроектов проекта реструктуризации, т. к. для формирования проекта необходимо знать его цели, имеющиеся ресурсы для достижения целей и сроки. Таким образом, на основании дерева целей реструктуризации и создается пакет взаимосвязанных подпроектов.
Далее сформированные варианты реструктуризации анализируются с точки зрения экономической эффективности посредством определения темпов роста стоимости компании.
На практике, скорее всего, выбор вариантов будет происходить на уровне подпроектов, конечных вариантов реструктуризации окажется немного. Прирост стоимости может измеряться не только в начальной и конечной точке проекта, но и по каждому подпроекту или на определенных этапах реструктуризации. В случае единственного варианта определение удовлетворительного уровня темпов роста стоимости осуществляется экспертным путем.
Говоря о реструктуризации, следует различать два ее типа: 1) реструктуризацию несостоятельных (неплатежеспособных) предприятий; 2) реструктуризацию нормально работающих предприятий.
Первый тип реструктуризации в настоящее время проработан значительно лучше, чем второй. Существующая практика проведения антикризисной реструктуризации оте-
чественными предприятиями показывает, что поиски выхода из кризисной ситуации должны иметь под собой теоретико-методологическую основу. Одним из принципиальных вопросов при разработке концепции и программы антикризисной реструктуризации на любом предприятии является выбор стратегии. Стратегия включает в себя не только формулировку цели развития, но и выбор наилучшего варианта ее достижения на основе использования различных инструментов и методов.
Согласно Е.В. Крючковой [3], существует, как известно, общая (корпоративная) стратегия, которая обычно выражена в формулировке миссии предприятия, однако в период кризиса этого явно недостаточно, также как и недостаточно сводить стратегию к определению общего направления лечения или «санации» предприятия.
Выбор стратегии, в первую очередь, зависит от степени кризисное ™ предприятия, т. е. от того, в какой фазе кризиса оно находится. Кроме того, этот выбор должен производиться в зависимости от финансовоэкономического состояния предприятия на данный момент. Это позволяет говорить о том, что существуют различные стратегии реструктуризации имущественного комплекса предприятия.
В самый острый период кризиса целесообразна стратегия пассивного выживания, использующая такие меры, как сокращение производства, экономия ресурсов, сокращение расходов, отсрочка платежей, сокращение численности персонала и снижение зарплаты. Что касается мероприятий по рест-
руктуризации имущества, то могут быть использованы такие меры, как закрытие непрофильных производств (подразделений), консервация основных фондов, реализация и вывод с баланса излишних активов, сдача в аренду площадей, сокращение запасов и дебиторской задолженности и т. п. Все усилия в этот период должны быть направлены на реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, оптимизацию основных производственных процессов и организационных структур, а также на снижение стоимости привлеченного капитала. Это должно привести к улучшению производственной деятельности, улучшению ликвидности, росту рентабельности и, в конечном счете, восстановлению платежеспособности.
Для напряженного состояния, имеющего место после или перед кризисом, наиболее приемлема стратегия «активного сохранения», выражающаяся в оживлении деятельности. Она включает в себя обновление выпускаемой продукции, совершенствование технологий и активизацию инвестиционной деятельности. При ограниченности в инвестициях износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией. Наряду с этим перераспределяются мощности, выявляются и реализуются лишние основные фонды.
После некоторой стабилизации положения предприятия можно приступить к реализации стратегии «сохранение с элементами развития». Она отличается от предыдущей стратегии тем, что включает в себя замену устаревшего оборудования, возможное освоение новой продукции и разработку оптимального инвестиционного портфеля. В этот период можно создать необходимую информационную систему, провести маркетинговое исследование и на его основе разработать новую стратегию сбыта, а также закупок сырья. В этот период также можно проводить кардинальные изменения организационной структуры, которые нельзя было проводить в период острого кризиса, т. к. в условиях неплатежеспособности радикальные преобразования в организационном построении предприятия могли бы только ухудшить его финансовое состояние. Инновации в этот период должны идти преимущественно эволюционным путем.
Антикризисная реструктуризация имущественного комплекса является одной из важных и сложных подзадач в работе по восстановлению платежеспособности предприятия. В ходе осуществления любых оперативных мероприятий необходимо видеть не только ближнюю цель - выведение предприятия из кризисного состояния, но и дальнюю - организацию производства в новой, эффективной форме. Такой подход можно назвать стратегическим подходом.
Стратегический подход включает в себя комплекс мероприятий как в период кризиса, так и после него. Особенность этого подхода в том, что он, решая оперативные задачи по выводу из кризиса, ориентирован на перспективу. В долгосрочном периоде стратегический подход к реструктуризации имущественного комплекса должен привести к финансовой устойчивости и увеличению рентабельности предприятия с целью недопущения кризисных явлений в будущем.
Условием проведения реструктуризации нормально работающего предприятия является желание владельцев компании повысить доходность, предотвратить угрозу захвата или преодолеть тенденции к снижению рентабельности продаж продукции. Основными задачами такой реструктуризации (по
Н.В. Власовой [2]) являются: увеличение доходов собственников; сохранение устойчивого положения на рынке; необходимость совершенствовать структуру управления.
В соответствии с выделенными задачами можно определить следующие направления реструктуризации: акционерного капитала; системы управления предприятием; трудовых ресурсов; производства; имущества предприятия.
Реструктуризация акционерного капитала. Структура собственности эволюционирует в соответствии с законами рыночной экономики в сторону дальнейшей концентрации акций в руках крупных собственников, при этом идет процесс выдавливания миноритарных акционеров (владельцы незначительных пакетов акций, иногда работники предприятия).
В последнее время усилилась роль государства в регулировании экономических отношений, связанных с акционерным капиталом. Так, у крупных предприятий, находящихся в кризисном состоянии и имеющих
задолженности перед государством (чаще всего это налоговые задолженности), изымаются акции принадлежащих им компаний, которые либо передаются в собственность государству, либо продаются на торгах.
Реструктуризация системы управления предприятием. Разработка мероприятий по усовершенствованию системы управления играет важную роль в повышении эффективности работы предприятия в целом.
К основным типовым недостаткам системы управления можно отнести: чрезмерную замкнутость структурных подразделений на первых руководителей - наличие множества заместителей главного директора и директоров с размытым диапазоном ответственности; отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (часто обслуживаются только нужды бухгалтерии).
Для реорганизации структуры управления практически любого промышленного предприятия можно выделить основные направления реструктуризации управления: снижение числа связей, замкнутых на генерального директора - четкое разграничение функций отделов и служб (бухгалтерия и финансовый отдел); четкое разграничение полномочий руководителей отделов и служб; предоставление определенной свободы действий отдельным службам - создание специализированных отделов (маркетинга и т. п.).
Следует отметить, что, проводя вышеперечисленные мероприятия по реструктуризации, часто приходится сталкиваться с задачей выделения подразделений в отдельные юридические лица, способные самостоятельно зарабатывать деньги. Кроме того, из соображений экономической целесообразности решение ряда задач, требующих больших затрат и квалифицированных кадров, возможно, стоит поручить внешним организациям, предоставляющим такого рода услуги (разработка бизнес-планов, налоговое планирование и т. д.).
Реструктуризация трудовых ресурсов. Чтобы выжить в рыночных условиях, предприятия вынуждены осуществлять технологические нововведения, а это, в свою очередь, делает необходимым реструктуризацию рабочей силы и повышение квалификации работников. Иногда эта задача решается путем поиска специалистов на стороне или обучения новых кадров.
Еще одной характерной чертой изменения структуры занятости в промышленности в период рыночных преобразований является дифференциация и гибкость условий труда. Это выражается, главным образом, в изменении продолжительности рабочего времени и в применении различных форм оплаты труда.
Гибкие формы использования трудовых ресурсов по-разному применяются к разным категориям работников в зависимости от специализации работников, их роли в производстве конкурентоспособной продукции, трудового стажа, квалификации и т. п.
Реструктуризация производства. Необходимость следовать постоянно изменяющейся рыночной конъюнктуре рождает потребность в обновлении технологий и изменения в организации труда. Несмотря на то, что такие меры связаны с крупными затратами, многие предприятия идут на их проведение.
Исследования инноваций в промышленности показывают, что большая часть нововведений, включая технологические, осуществляется за счет собственных средств предприятии и носит локальный, точечный характер. Характерной чертой современной реструктуризации производства является жесткая локализация нововведений. Это обусловлено потребностью в снижении рисков неэффективных изменений.
А.А. Зайцев [4] полагает, что необходимость совершенствования системы управления реструктуризацией производства предприятий отечественного машиностроения определяется задачами обновления производственного аппарата, снижения себестоимости выпускаемой продукции, проведения организационно-структурной перестройки
производства и т. д.
В этой связи возникает необходимость более полного учета совокупности факторов, определяющих те или иные приоритетные направления (организационные, структурные, технологические и т. д.) развития предприятий на перспективный период.
На наш взгляд, одним из таких факторов являются объективные процессы начала постепенного формирования в отечественной экономике предприятий нового типа. Важность учета влияния такого рода закономерностей на необходимость повышения качественного уровня управления реструктуризацией производства отечественных машино-
строительных предприятий определяется возрастающим динамизмом структурных, организационных, кооперационных процессов.
Для предприятий отечественного машиностроения эффективность и глубина процессов реструктуризации производства в значительной мере определяются возможностями существующей в машиностроении системы кооперационных связей. В соответствии с этим перед отечественными государственными властными и предпринимательскими структурами должна быть поставлена весьма важная задача по началу формирования в ближайшее время рыночной системы специализированного производства продукции общемашиностроительного применения. Инициируемая отечественным бизнесом, в лице общефедеральных, отраслевых, региональных объединений промышленников и предпринимателей, а также отечественными корпоративными структурами, ее реализацию целесообразно осуществлять под протекторатом государства как важный элемент государственной промышленной политики.
Опыт промышленноразвитых стран подтверждает важность решения данной проблемы. В ряде стран уже в течение многих десятилетий действуют промышленные ассоциации по специализированному производству поковок, штамповок, литых заготовок, нормализованных деталей и узлов, в полной мере удовлетворяющие потребности рынка. При этом существует и межстрановая специфика системы кооперационных отношений в данной области. Так, например, в Японии система кооперации основывается на долгосрочных связях поставщиков и потребителей. В США в данной области преобладает погоня за низкими ценами, поэтому смена поставщиков происходит более часто.
Реструктуризация имущества предприятия предполагает проведение анализа имеющегося имущества и выделение наиболее значимых объектов, которые необходимы для производственной деятельности предприятия [5].
Часть имущества, возможно, стоит реализовать или сдать в аренду. Однако необходимо отметить, что такая форма получения доходов не должна стать для предприятия основной.
Средства, полученные таким путем, направляются на обновление основных средств,
служат для увеличения фонда оплаты труда. Они также направляются в резервный фонд предприятия, который может служить защитой в случае возникновения кризисной ситуации.
Реструктуризация предприятия - это форма самооздоровления без крупных внешних финансовых вливаний. Только после нее можно убедить кредиторов или будущих новых собственников, что на предприятии имеется основа для внешних финансовых вливаний.
При правильно выбранной стратегии реструктуризация предприятий объективно полезна для всех участников хозяйственной деятельности, связанных с предприятием. Реструктуризация даст возможность укрепить структуру предприятия, ввести в строй новые технологии, расширить ассортимент выпускаемой продукции, укрепить внешние связи организации, обеспечить население рабочими местами. В итоге формируется эффективно работающее предприятие, которое в состоянии приносить реальный доход не только владельцу, но и государству через соответствующие отчисления в бюджеты разных уровней.
Итак, реструктуризация предприятий -ключевой вопрос современного этапа реформирования российских предприятий. Недостаточная эффективность и неудачи реструктуризации обычно обусловлены отсутствием системного подхода к анализу финансовохозяйственной деятельности реформируемых объектов (финансовое обеспечение, подготовка персонала, технологическое оснащение, вспомогательное производство и т. д. обычно рассматриваются отдельно). В связи с этим возникает потребность в системных и инженерных методах, позволяющих обосновывать наиболее адекватные проектные решения по стратегии организационных преобразований предприятия, в частности, в реинжиниринге бизнес-процессов.
Различают обратный инжиниринг (исследование функционирующих на предприятии бизнес-процессов, диагностика «узких мест» производства); прямой инжиниринг (разработка моделей новой организации бизнес-процессов); адаптивный (непрерывный) инжиниринг (постоянная адаптация бизнес-процессов к внешней среде без сокращения объемов производства) [6].
В процессе инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов важную роль играет модельно-ориентированная система поддержки принятия управленческих решений, которая генерирует и анализирует множество альтернативных решений, с помощью специального алгоритма или ЛПР определяет оптимальный или рациональный вариант. В частности, эффективным модельным инструментарием являются методы имитационного моделирования, с помощью которых могут быть решены задачи обратного инжиниринга (выявление «узких мест» и путей их расшивки), прямого инжиниринга (проектирование новых организационно-экономических структур), адаптивного инжиниринга (отслеживание последствий принятых решений и управление с опережением) [4].
Особо следует отметить то обстоятельство, что сегодня в экономической теории и практике сталкиваются противоположные точки зрения на процессы реструктуризации, в т. ч. целесообразность и эффективность слияний и поглощений компаний.
Тенденция к объединению бизнеса и концентрации капитала наиболее остро проявляется в условиях экономического кризиса. По мнению экспертов, подобная тенденция может быть характерна для мирового рынка весьма продолжительное время. Например, как в Европе, так и в России крепнет тенденция слияния производителей газа и электроэнергии. Крупные энергетические компании предлагают различные энергоносители, -прежде всего, газ и электроэнергию - из одних рук (подход Multi Utility). Это связано с оптимизацией расходов на выработку электроэнергии на газовых электростанциях, применяющих теплосиловые установки.
Однако, как отмечает М.Е. Калинцева [7], процесс реструктуризации производства часто ведет к тому, что появляется не одна, а две точки, соответствующие оптимальному уровню производства (количество производимой продукции может быть как увеличено, так и уменьшено).
Допустим, фирмы, объединившись, начинают совместное производство. Количество выпускаемой продукции растет, и производство становится более рациональным, но вследствие объединения могут возникнуть, например, проблемы с коммуникацией, ведущие к потерям в результате внутренних
трений и снижающие эффективность активов предприятия.
Результатом реструктуризации активов могут стать две различные ситуации. Человеческий труд может быть заменен работой новых машин, вследствие чего себестоимость продукции снизится. Фирма, соответственно, получит возможность сохранить прибыль даже при условии ограничения производства. Однако можно рассматривать процессы реструктуризации и с другой стороны: продукция станет дешевле, и рынок примет большее количество товаров.
На отыскание общих принципов возникновения структур в открытых экономических системах направлены синергетические исследования.
Если рассматривать синергетические эффекты в рамках теории динамических систем, то под синергетическими затратами будем понимать совокупные затраты самоорганизующейся системы - предприятия. Они отличаются от общих затрат синергетическим эффектом объединения. Тогда предприятия представляют собой системы, нуждающиеся в постоянном притоке ресурсов (энергии и материи), которые преобразуются внутри системы и в преобразованном виде выделяются наружу.
Планирование синергетических эффектов реструктуризации предприятия основывается на следующем. Множество отдельных элементов открытой системы-предприятия задействованы в процессе постоянного тестирования различных возможностей, предоставляемых им экономической системой, пробуя при этом новые типы движения или реакции. Под воздействием непрерывно поступающей энергии (или энергии и вещества) один или несколько типов такого коллективного движения или коллективной реакции (мод) оказываются предпочтительнее других. Именно эти формы движения или типы реакций становятся преобладающими в системе. Постепенно происходит подчинение ими всех прочих форм движения или типов реакций. Моды проявляются в явных изменениях структуры активов системы-предприятия. Состояния, достигаемые системой в результате возникновения новых мод, являются состояниями более высокой степени упорядоченности. Успеха добиваются те моды, чья
скорость роста выше; они же определяют макроскопическую структуру [8].
В том случае, если несколько мод (параметров порядка) имеют равную скорость роста, они могут при известных условиях объединиться друг с другом, что в итоге приводит к возникновению совершенно новой структуры. Поэтому при реструктуризации достаточно высока вероятность успеха горизонтальной интеграции, если оба участника сделки принадлежат к отраслям, находящимся в одной фазе роста или зрелости (т. е. имеющим одинаковые скорости роста). В этом случае наблюдается значительное повышение производительности за счет экономии на масштабах и укрепления рыночных позиций объединенного предприятия. Успешной будет и горизонтальная интеграция предприятий отраслей, находящихся в фазе упадка.
Проводимая фирмами в период зрелости или упадка отрасли интеграция с компаниями развивающихся отраслей, как правило, не приносит успеха поглощающей фирме. В рамках классической теории это объясняется неумением руководителей поглощающей фирмы управлять предприятием, действующим в конкурентной и изменчивой среде. С синергетических позиций такой эффект можно объяснить разницей в динамике развития. Успеха добиваются те компании, чья скорость роста выше; они же определяют макроскопическую структуру активов нового предприятия. Поэтому для поглощаемой фирмы синергетический эффект стоимости активов может быть отрицательным.
Добиться положительной скорости роста моды (траектории развития) можно, если приток энергии в систему (финансовых, материальных, людских ресурсов, нематериальных активов и т. п.) достаточно велик. При достижении определенных критических значений поступающей энергии общее макроскопическое состояние системы-предприятия может измениться за счет возникновения иного типа упорядоченности.
В рамках политико-экономического подхода особо отметим следующее обстоятельство. Чтобы реструктуризация производственных процессов привела к увеличению выпуска продукции и, соответственно, к полной занятости, необходимы инвестиционные вложения, направленные на рост про-
изводства. Вследствие совокупного воздействия реструктуризации и инвестиций, направленных на расширение производства, достигается оптимальное положение, соответствующее наибольшему возможному количеству выпускаемой продукции. Увеличившийся же объем продукции может быть принят рынком только в том случае, если инновации были связаны с производством новой продукции. При подобном подходе становится возможным объяснить значительную роль инноваций в процессе глобализации мировой экономики.
Институциональный подход к анализу процессов реструктуризации предприятий делает значимым введение в наш анализ понятия «сетевое взаимодействие». Сетевое взаимодействие есть характеристика сетевых структур как комплекса предприятий, взаимодействующих на основе формальных и неформальных институтов. При этом к формальным институтам возможно отнесение зафиксированных контрактов, совместной или перекрестной собственности, сырья, ресурсов, а к неформальным институтам - социальных и институциональных отношений в форме сетевых взаимодействий. Отметим, что структурные изменения, произошедшие в экономике под влиянием трансформации общества из индустриального в постиндустриальное, оказали весьма неоднозначное влияние на экономические процессы. Форма организации экономической деятельности стала одной из важных составляющих хозяйственной деятельности, появление сетей, не только социальных, но экономических, обусловленное, на наш взгляд, мотивами, очерченными еще Р. Коузом: характер взаимоотношений связан с соответствующими издержками, которые фирма должна учитывать при принятии решений, послужило причиной к объединению в сети.
Выделим основные характеристики сетевого взаимодействия:
— деятельности в сети основывается на партнерских отношениях, первостепенную роль играет в этом смысле доверие;
— сети присуща информационная симметричность, информация внутри сети общедоступна, оппортунистическое поведение одного из участников исключает его из сети, поскольку не выполняется;
— сетевые партнеры автономны, взаимно независимы, сила и мощь сетевой модели проявляется в единстве автономии;
— сетевые партнеры разделяют риски между собой пропорционально участию в сети либо поровну;
— креативность проявляется в новизне, в исследовательской деятельности, обеспечивающей мониторинг изменяющихся условий внешней среды;
— сеть открыта и адаптивна;
— партнеры действуют в сети на началах кооперации;
— деятельность в сети порождает эффект сетевой выгоды [9].
Исходя из предлагаемой постановки вопросов сетевое взаимодействие представляется эффективным механизмом реструктуризации предприятий с использованием механизма аутсорсинга. Рассмотрим этот механизм более подробно.
Под аутсорсингом понимается передача традиционных и органически присущих организации функций внешним исполнителям. Чтобы внедрить данную систему, необходимо оценить бизнес-показатели предприятий и компаний, находящихся в сетевой структуре, определить размер предполагаемой прибыли, адаптировать программу под особенности конкретного межфирменного взаимодействия, наладить четкое администрирование.
Это направление начало развиваться в экономике более двадцати лет назад и в настоящее время является самым перспективным. Аутсорсинг производства позволяет брэндам высвободить капитал для разработки новой продукции, значительно сократить сроки и издержки начала массового производства и, в конечном счете, лучше приспособиться к изменениям конъюнктуры, т. к. перестройка собственного производства занимает намного больше времени, чем смена аутсорсера. Это позволяет компаниям быстро осваивать совершенно новые для них рынки. Оригинальные производители (ОЕМ), передав производство аутсорсерам, могут сосредоточить усилия на управлении брэндом, разработке новейших технологий. Для аутсорсеров, в свою очередь, прием заказов от нескольких предприятий или компаний позволяет не только снизить издержки за счет более полной загрузки производственных мощностей, но и избежать резких сезонных
колебаний производства. Сосредоточившись только на производстве, они могут более эффективно управлять его издержками и не тратиться на массированную рекламу и маркетинг. Выстраивается интересная модель сетевой организации бизнеса: ОЕМ открывает новые рынки, другая придумывает продукт для их завоевания, третья занимается его дизайном, тестированием, ремонтом, четвертая производит, наконец, под маркой брэнда выходит новый продукт. Процедура применения аутсорсинга предполагает слаженность работы предприятий и компаний, т. к. они тратят большие средства на информационные технологии, которые позволяют управлять отношениями с клиентами и поставщиками и внутренней эффективностью. Предприятие-аутсорсер может располагаться как внутри сетевой структуры, так и за ее пределами. Вопрос присутствия предприятия-аутсорсера в сети решается в процессе осуществления стратегического планирования.
Исходя из вышеизложенного необходимо отметить ряд ключевых моментов, касающихся вопросов применения аутсорсинга как внутри сетевой структуры, так и за ее пределами [10].
1. Фокусировка собственных ресурсов на основных целях бизнеса. В процессе стратегического планирования сетевая структура самостоятельно определяет, что для нее более выгодно - вложить функции аутсорсера на одно из собственных предприятий или искать более «дешевого» партнера на стороне.
Аналогично, в отдельных случаях, при использовании аутсорсинга может произойти перераспределение ресурсов, ранее задействованных на второстепенных направлениях.
2. Снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Это происходит за счет узкой специализации предприятия-аутсорсера, которая, с одной стороны, снижает стоимость за счет «оптовой» продажи знаний и умений, с другой - обеспечивает качество функций за ту же цену в силу наличия конкуренции. Причем снижение издержек наблюдается у предприятия-аутсорсера как внутри сетевой структуры, так и за ее пределами.
3. Получение доступа к ресурсам, которых нет у предприятий-участников сетевой структуры, в случае развития деятельности в регионах, имеющих такие ресурсы
или привлечения новых предприятий-участников.
4. Быстрое развитие новейших технологий. Предприятие-аутсорсер за счет эффекта «оптовых» продаж своих услуг имеет больше стимулов и возможностей вкладываться в приобретение и освоение новых технологий работы.
5. Надежность. Аутсорсинг предполагает выполнение предприятием-аутсорсером многочисленных однотипных задач участников сетевого взаимодействия, что обеспечивает накопление практического опыта.
6. Передача ответственности за выполнение конкретной функции. В какой-то мере это стратегия диверсификации риска между предприятиями-участниками сетевой структуры и аутсорсером.
7. Большая свобода направления инве-
стиций в инфраструктуру сети. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования в поддержку второстепенных функций и в развитие направлений, не обеспечивающих основную долю прибыли предприятий-
участников сетевой структуры.
Например, применение принципиально новой модели организации бизнеса позволило ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ), которое входит в состав «Северсталь-авто», передать в управление на один год международной инжиниринговой компании «Сетсо» часть технологического процесса -литье для моторов. Следует отметить, что «Сетсо» руководит проектами литейной отрасли в странах Европы, Северной и Латинской Америки. Ее клиентами являются General Motors и Ford.
Таким образом, ЗМЗ передал часть своих производственных функций стороннему, узкоспециализированному предприятию, которое в указанный срок обязалось на 30 % сократить производственные затраты, на 50 % уменьшить потери от брака и сократить до 1 % количество рекламаций. В этом случае применение аутсорсинга не только оптимизировало литейное производство ЗМЗ, но и сделало его конкурентоспособным на европейском уровне.
Итак, как было показано выше, политико-экономический и институциональный подходы в анализе реструктуризации пред-
приятий являются практическим применением методологии экономической теории для повышения эффективности практической деятельности.
1. Данилина Я. В. Формирование варианта реструктуризации промышленных предприятий // Стратегическое планирование и развитие предприятий. М., 2005. С. 53-55.
2. Власова Н.В. Реструктуризация предприятия как часть его финансового оздоровления // Стратегическое планирование и развитие предприятий. М., 2005. С. 46-48.
3. Крючкова Е.В. Стратегии антикризисной реструктуризации имущественных комплексов // Стратегическое планирование и развитие предприятий. М., 2005. С. 116-117.
4. Зайцев А.А. Управление реструктуризацией производства предприятий машиностроения // Стратегическое планирование и развитие предприятий. М., 2005. С. 65-66.
5. Егорова Н.Е., Кузятенко А.А. Основные принципы реструктуризации на основе реинжиниринга бизнес-процессов // Стратегическое планирование и развитие предприятий. М., 2005. С. 70.
6. Хруцкий Е. Рыночные системы и варианты структурной перестройки в промышленности // Экономические науки. 1992. № 1. С. 75-82.
7. Калинцева М.Е. Планирование синергетических эффектов реструктуризации предприятия // Стратегическое планирование и развитие предприятий. М., 2005. С. 91-93.
8. Проект содействия реструктурированию предприятий (ПСРП). М., 1998.
9. Вайдер Р. Эмпирические законы сетевой экономики // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3.
10. Ночевкина Л. Структурные преобразования и инвестиционная политика в странах с рыночной экономикой // Вопр. экономики. 1991. № 8. С. 28-38.
Поступила в редакцию 3.03.2009 г.
Kovalenko O.S., Tchekmarev V.V. Political-economical and institutional approaches in the analysis of restructuring of the enterprises. In the given article the political-economical and institutional approaches in the analysis of processes of re-structuring of the enterprises are offered.
Key words: re-structuring, methodology of the analysis of the economical processes, improving of the effectiveness of the industrial activity.
