CC BY
138
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
РЕИНЖИНИРИНГ ФИНАНСОВО-ИНВЕСТИЦИОННОГО МЕХАНИЗМА РАЗВИТИЯ КРУПНЫХ ОТРАСЛЕВЫХ КОРПОРАЦИЙ В УСЛОВИЯХ ПОСТКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ
ЧЕРНОВА И.А.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения, e-mail: [email protected]
Современная концепция реинжиниринга ОАО «РЖД» как крупной корпорации предполагает не только переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей, но и поиск новых инструментов развития финансово-инвестиционного комплекса в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Ключевые слова: реинжиниринг; бизнес-процессы; финансовоинвестиционная стратегия; финансовые ресурсы; автоматизация.
The modern concept of reengineering of JSC «Russian Railways» as the large corporation assumes not only reconsideration and transformation of organization business for closer coordination of its functional parts' activity, but also some search of new instruments of development of finance-investment complex in the conditions of financial resources limitation.
Keywords: reengineering; business processes; financial-investment strategy; financial resources; automatization.
Коды классификатора JEL: G32, G34.
Негативное влияние экономического кризиса привело к существенному снижению инвестиций в развитие железнодорожного транспорта, что связано с ограничением железнодорожных тарифов, отсутствием решения по введению инвестиционной составляющей в тарифы, сокращением финансирования подпрограммы «Железнодорожный транспорт» ФЦП «Развитие транспортной системы России на 2010-2015 гг.».
Недофинансирование транспортной инфраструктуры может стать причиной ограничений для увеличения объемов перевозок, что негативным образом скажется на стратегии развития всей корпорации, поскольку препятствует обновлению и развитию производственной базы ОАО «РЖД» в соответствии с запросами экономики и населения. В 2010 г. на развитие российских железных дорог было направлено только 2,7% всех капитальных вложений в основные фонды страны, а в 2004 г. этот показатель составлял около 4,2% [8].
Для устойчивого развития транспортных компаний необходимо создать механизм для привлечения стратегических инвестиций в инфраструктурные проекты,
© Чернова И.А., 2010
при этом якорными инвесторами нового финансово-инвестиционного института должны выступить крупные банки с государственным участием, например «ВТБ капитал», «Газпромбанк» и др.
На интенсивное развитие основных направлений железнодорожной инфраструктуры (подходов к портам северо-запада, юга России и Дальнего Востока, транспортной сети для освоения месторождений и создания промышленных зон в Западной Сибири, на полуострове Ямал, в Туве и в зоне Байкало-Амурской магистрали, развитие Московского транспортного узла, строительство участков железных дорог для организации скоростного и высокоскоростного пассажирского сообщения) до 2020 г. корпорации потребуется инвестировать около 2,5 трлн руб. в ценах 2010 г. при этом приведенные затраты не учитывают потребностей в замене и модернизации тягового подвижного состава, технических средств и оборудования с истекшим сроком службы и в организации скоростного пассажирского движения.
Механизмы привлечения источников финансирования для реализации проектов на железнодорожном транспорте общего пользования сегодня либо требуют доработки, либо практически отсутствуют. Наиболее проработаны механизмы привлечения государственных инвестиций с использованием средств Инвестиционного фонда. Однако этот источник в части направления бюджетных ассигнований в уставный капитал ОАО «РЖД» недоступен для компании в связи с ограничениями, содержащимися в постановлении правительства от 1 марта 2008 г., потому что доля государства в уставном капитале инвестора, желающего участвовать в проекте, не должна превышать 25%.
Привлекать механизм Федеральных целевых программ (ФЦП) также не представляется возможным, поскольку согласованной причастными госструктурами (Минэкономразвития, Минрегионразвития, Минфин и Минтранс) методики оценки бюджетной эффективности государственных инвестиций в проекты, реализуемые на железнодорожном транспорте общего пользования, нет.
Использование государственной поддержки в виде целевой индексации тарифов на грузовые перевозки, по сути, формой поддержки не является. В этом случае бремя финансирования перекладывается на плечи всех пользователей услугами железнодорожного транспорта в части грузовых перевозок, а величина дополнительной индексации может и не покрывать увеличения затрат ОАО «РЖД» в связи с инфляцией.
Новый финансово-инвестиционный институт, организованный в результате реинжиниринга, может функционировать в виде фонда, который будет финансировать крупные инфраструктурные проекты, приобретая доли акций компаний электроэнергетики, транспорта и ЖКХ, и сможет участвовать в корпоративном управлении ими на основе программ финансового реинжиниринга. Инновационный характер инструментов финансового реинжиниринга основывается на разработке нового делового процесса управления финансово-инвестиционным комплексом, реинжиниринг бизнес-процессов которого направлен на трансформацию потенциальной стоимости нематериальных активов компании в материальную стоимость через цепь причинно-следственных связей [2, с. 69-70].
Инновационные системы управления должны культивировать инновационные ценности, поощряя адекватную им восприимчивость к нововведениям, новым инструментам и технологиям развития бизнеса в условиях ресурсных ограничений и формирования нового механизма привлечения инвестиций. Концепция
ТЕRRА ECONOMCUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
изменений — это то, во что компания верит, то, чего она хочет достичь в итоге, а сама концепция обеспечивает критерии изменения процесса, в котором существенный элемент всех проектов реинжиниринга состоит в направленности на процесс, а не функцию. Реинжиниринг не исчерпывается лишь проектированием бизнес-процессов, а предопределяется воплощением новых моделей процессов в реальности.
Концепция реинжиниринга предопределяет формирование новой модели управления на основе реализации креативного подхода к поиску ресурсов и механизмов реализации инвестиционных программ. Организационный реинжиниринг предполагает позитивную модернизацию мышления у работников на каждом уровне управления организацией: организация должна постоянно «улавливать» смысл новых изменений в процессе, потребность в коммуникациях, чтобы каждый участник организации воспринимал методы и цели управленческих решений.
Финансовый реинжиниринг компании проводится в следующих условиях:
• если компания находится в условиях ресурсных ограничений или в состоянии кризиса;
• в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности остаются неблагоприятными;
• в благополучных, быстрорастущих компаниях, которые проводят интенсивную инвестиционную стратегию развития.
Реинжиниринг финансово-инвестиционных инструментов и механизмов управления необходим крупным российским компаниям, так как они нуждаются в существенных изменениях, которые необходимы в процессе адаптации к изменившейся внешней бизнес-среде, а для большинства компаний существует потребность в кризисном реинжиниринге.
В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес-процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, реинжиниринг бизнес-процессов в оригинальном понимании этого термина невозможен. Речь должна идти об инжиниринге бизнес-процедур и бизнес-учетной и управленческой практики.
Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой реинжиниринг может принести должный успех. Руководство компании сможет оценить возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации [4, с. 78-79]. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.
О фискальных льготах как форме господдержки можно говорить только в части налога на имущество железнодорожного транспорта, попадающего в соответствующий перечень объектов, исключаемых из налогооблагаемой базы. Работающей законодательной базы по привлечению средств частных инвесторов к финансированию проектов на железнодорожном транспорте общего пользования также нет, в то время как создание таких проектов позволило бы грузовладельцам наращивать объемы производства и реализации своей продукции, увеличивать
доходы от основного бизнеса и не нести дополнительную инвестиционную нагрузку по созданию необходимой транспортной инфраструктуры.
С учетом существенных отличий не в пользу железнодорожников в показателях рентабельности работы ОАО «РЖД» и компаний, представляющих добывающие и перерабатывающие отрасли промышленности (основные пользователи услуг железнодорожного транспорта), такое положение тормозит развитие железнодорожной инфраструктуры и в конечном итоге является сдерживающим фактором для развития страны в целом.
Реинжиниринг финансово-инвестиционной политики должен привести к реализации следующих принципов:
• клиенториентированное развитие всех работников;
• «упреждающее обучение» команды управленцев (топ-менеджеров);
• выбор миссии и определение целевой картины;
• принятие инновационных программ управления;
• создание бизнес-единиц — центров финансовой ответственности (дочерних фирм);
• применение новой структуры, отражающей систему новых ценностей на основе ситуационных команд.
В условиях модернизации системы управления устойчивость крупных корпораций зависит от качества бизнес-процессов. Реинжиниринг — это готовность компании пренебречь тем, что так долго приносило успех, т.е., добровольно отказаться от привычных методов обеспечения своей эффективности. Реинжиниринг корпорации является процессом, где на «выходе» представлен продукт (ценность для конкретного клиента), а на «входе» — заказ. Центр принятия управленческих решений переходит с решения задач поиска ресурсов на процессы управления финансово-инвестиционным комплексом, заставляющим менять радикально сам процесс финансового управления в целом, а не его различные звенья.
Реинжиниринг предполагает ответственность работника за все этапы — он единственный уполномоченный за весь процесс, к которому может обратиться клиент — это ситуационный работник. Члены ситуационной команды — работники процесса, собранные в единое подразделение и знающие, кто отвечает за заказ клиенту. Это предполагает минимум сбоев, отсрочек и устраняет переделки, а сам процесс осуществляется во много раз быстрее, что высвобождает лишние для компании кадры, побуждает ситуационных работников к поиску инновационных методов минимизации времени на процесс с вертикальным сжатием одновременно самим принимать решения в критических ситуациях, возникающих в процессе производства, и выполнять работу, которую раньше делали менеджеры. При этом производственные подразделения становятся клиентами: клиент сам осуществляет часть процесса, что увеличивает экономическую эффективность изменений в организации.
Разработка новых бизнес-процессов финансово-инвестиционного комплекса корпорации предполагает наличие у менеджеров финансово-информационных инструментов, интуиции, творчества и самооценки и требует изменения целей организаций. Такие процессы происходят «по спирали», эволюционируют методы и приемы для решения задач при наличии:
• высокого уровня компетентности работников;
• умения ориентироваться в изменяющейся среде.
ТЕRRА ECONOMCUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
Происходит переход фазы экономического и социального развития к инновационной фазе, при этом оставаясь конкурентоспособным в условиях экономического кризиса. С одной стороны, необходимо вырабатывать новую политику, миссию, ценности и традиции работников, а с другой стороны, в современных условиях развития управленческой теории необходимо осуществить переход к управлению постоянными изменениями и пониманию новой философии бизнеса — реинжинирингу.
Реинжиниринг представляет исторический поворот с революционной ориентацией принципов финансово-инвестиционного управления: это предопределяет преодоление кризисных ситуаций, нестабильности в деятельности организаций, адаптирование к новым экономическим условиям и обеспечение инновационного пути развития с ориентацией на потребности конкретного клиента. Реинжиниринг инициирует самые разные изменения перепроектирования процесса управления организацией и требует инновационной системы оценки работ, переосмысления полномочий руководства и нового стиля жизни в трудовых отношениях его участников.
В условиях реализации программы антикризисных мероприятий кризиса ре-инжинириг практически воздействует на бизнес-процессы посредством:
■ объединения нескольких работ в одну;
■ в процессе принятия решений участвуют все сотрудники;
■ этапы процесса выполняются в естественном порядке;
■ процессы имеют множество вариантов;
■ работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно, т. е. с наименьшими издержками;
■ существенно сокращается объем проверок и контроля;
■ минимизируется необходимость согласований;
■ преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.
Показательны примеры зарубежного и отечественного опыта реинжиниринга в кризисных условиях [3, с. 45]. Одним из наиболее ярких примеров является использование справочно-правовой системы «Консультант» в ряде российских банков и предприятий, что позволило упразднить службы, контролирующие правовые вопросы в данных организациях.
В российских условиях стратегическая задача компании состоит в том, чтобы посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.
Появление и развитие бизнес-реинжиниринга в России обычно связывают с желанием существенно улучшить рыночную деятельность компании, внедрить инновации, устранить кризисные явления. Практика показала, что эффективное применение бизнес-реинжиниринга в антикризисном управлении в российских компаниях возможно только, если выполняются следующие принципиальные требования [6, с. 156]:
❖ реструктуризация работ происходит не посредством тотального автоматизирования, а через существенное, имманентное компании упрощение самих бизнес-процессов;
❖ информационные технологии и компьютеры используются не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов [9, с. 123].
Бизнес-реинжиниринг выступает как переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров эффективности компании, как производительность, стоимость, качество.
Для кардинального повышения эффективности своей деятельности, проводя реинжиниринг бизнес-процессов и используя информационные технологии, компания должна создать новую структуру и полностью изменить процессы [7, с. 200-201]. В этом случае будет достигнута стратегическая цель внедрения информационных технологий — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентные преимущества. Использование организациями реинжиниринга как наиболее инновационного подхода к методам перепроектирования действующих структур бизнеса позволит им добиться конкурентного преимущества, а в аспекте международной конкуренции — занять достойное место в мировом экономическом сообществе.
Использование реинжиниринга и других современных инструментов управления бизнес-процессами корпорации сдерживается не столько недостаточностью ресурсов, сколько отсутствием необходимых знаний и умений: 96% опрошенных руководителей и специалистов отметили, что им хотелось бы приобрести больше знаний, умений, навыков, что позволило бы снизить затраты и риски проведения преобразований. Необходима подготовка руководителей и специалистов, владеющих современными инструментами решения проблем, которые были бы адекватны разнообразию и сложности этих проблем.
Важными представляются оперативные и стратегические мероприятия, меняющие структуру компании, которую Дж. Гелбрейт определил как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации компании (наиболее общая версия):
Таблица 1
Базовая версия процесса реструктуризации1
Этапы реструктуризации корпорации
1. Полная диагно- 2. Анализ и разра- 3. Программа ре- 4. Реализация программы
стика корпорации ботка концепции структуризации реструктуризации
— финансовое со- — миссия — бизнес-планы — детализация планов
стояние — критерии успеха — планы действий — информирование сотруд-
— состояние ак- — бизнес- — описание новых ников
тивов процессы функций — стимулы активного уча-
— объемы продаж — сегменты рынка — описание стия
— загрузка фондов — потребители бизнес- — контроль сроков
— рентабельность — специализация процессов — финансовая и производ-
подразделений — конкуренты — система учета ственная реструктури-
— структура из- — стратегия роста — план работы с зация
держек (сокращения) персоналом
— текущие стра- — функциональные
тегии стратегии
1 Составлено автором по: [5, с. 23-25].
ТЕRRА ECONOMCUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы корпорации, ее сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.
На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.
Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразования финансово-инвестиционной и организационно-экономической деятельности компании как ключевых видов деятельности. Все предлагаемые меры делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические.
Программа оперативных мероприятий является первоочередной мерой по радикальному сокращению затрат и обычно предусматривает сокращение до минимума расходной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов, сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.
Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:
♦ неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад — использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
♦ разовые меры: структурное сокращение затрат — сокращение и перераспределение должностей, продажа и перераспределение активов;
♦ постоянные меры: повышение эффективности работы — повышение производительности труда, качества продукции, совершенствование обслуживания клиентов, развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.
Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру российской корпорации, разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя [5, с. 156]:
1) проект оптимизации структуры видов деятельности корпорации, финансово-инвестиционных инструментов и портфеля продуктов.
Для точного позиционирования компании проводится анализ того, на каких рынках, с какими продуктами и с какой результативностью работает (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны, факторы, определяющие конкуренцию, относительно самостоятельные сферы деятельности; для каждой сферы формулируется собственная стратегия.
Изучаются следующие направления и факторы: деятельность каждого подразделения (бизнес-единицы), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раздельных балансов по подразделениям;
2) проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;
3) проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;
4) проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;
5) проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.
В основе находится отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом, разрабатываются профили потребителей, сегментируются рынки. На данном этапе также разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарной политики, ценовой, коммуникационной и каналов распределения.
Необходимо совершенствование системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля, а также разработка критериев оценки работы бизнес-единиц и центральных служб.
Отдельное внимание следует уделить проекту формирования новой системы управления кадрами в аспекте формулирования новых требований к кадрам, критериев и принципов оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений (например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения).
Итоговым нововведением является внедрение проекта по созданию единой информационной бизнес-среды.
Таким образом, можно сделать вывод, что положительный опыт использования реинжиниринга бизнес-процессов отечественными и зарубежными компаниями делает его эффективным инструментом по управлению компанией в условиях кризиса.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг. СПб.: ООО «Валери СПД», 2009.
2. Каплан Р. Нортон Д. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
3. Кристонсен К., Овердоф М. Разрушительные перемены // Искусство управления. 2001. № 5 (11).
4. Рюэггштюрм Й., Янг М. Значение новых сетеобразных организационно-управленческих форм для динамизации предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2001. № б.
5. Соколова Г.Ю. Управленческие инновации как основа антикризисного управления // Управление компанией. № 5. 2009.
6. Управление в условиях кризиса / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Управление эффективностью бизнеса / Под ред. Г.В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Шарапов С. Стимул для развития инфраструктуры // Гудок. 2010. 18 октября // http://www.gudok.ru/transport/comment.php?ID=372945.
9. Jacobson, I., Ericsson, M., Jacobson, A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press, Addison-Wesley Publishing, 1995.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
