Исследование и выбор методов стратегического контроллинга оценки состояния предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

НАРОДНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫМ КОМПЛЕКСОМ

Минатуллаев А.А. - к.э.н., доцент, заведующий кафедрой «Менеджмент» Дагестанского государственного университета народного хозяйства

Minatullayev A. A. - PhD Econ., associate professor, head of the department "Management" of the Dagestan state university of the national economy

ИССЛЕДОВАНИЕ И ВЫБОР МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

RESEARCH AND CHOICE OF METHODS OF STRATEGIC CONTROLLING OF THE ASSESSMENT OF THE CONDITION OF THE

ENTERPRISE

Статья посвящена исследованию стратегического контроллинга и выбору оптимальных методов. Рассматриваются проблемы оценки состояния предприятия

Article is devoted to a research of strategic controlling and the choice of optimum methods.Problems of an assessment of a condition of the enterprise are considered

Ключевые: слова: стратегия, предприятие, контроллинг, организация Keywords: strategy, enterprise, controlling, organization

Инструменты, которые используются при внедрении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Большинство авторов, занимающихся указанной проблематикой контроллинга, имеют единое мнение о том, что инструменты контроллинга делятся на инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Такое деление вытекает из назначения этих видов контроллинга (стратегический контроллинг нацелен на создание конкурентного преимущества, а оперативный - на его удержание) [7].

На рисунке 1 представлено графическое деление методов и инструментов контроллинга по направлению.

Методы и инструменты контроллинга

Стратегический контроллинг

- SWOT - анализ;

- GAP - анализ (стратегические разрывы);

- Make or Bye - анализ («сделать» или «купить»);

- Анализ логистических цепей;

- Портфельный анализ;

- Анализ конкуренции;

- Разработка сценариев;

- Анализ потенциала и др.

при закупке;

- Анализ по точке безубыточности;

"" - Метод расчета сумм покрытия;

- Анализ возникающих на предприятии узких мест;

- Методы расчета инвестиций;

- «Кружки качества»;

- Анализ скидок;

Оперативный контроллинг

- АВС-анализ;

- Анализ объема заказов;

- Оптимизация объемов заказов

Рисунок 1 - Методы и инструменты контроллинга

Инструменты контроллинга должны удовлетворять базовому требованию: обеспечивать выполнение функций контроллинга. Целесообразней всего было бы дифференцировать инструменты контроллинга помимо деления на инструменты стратегического и оперативного контроллинга еще на две группы инструментов: управленческого анализа и управленческого учета [5].

Следует отметить, что деление инструментов для оперативного и стратегического контроллинга в определенной степени условно, поскольку ряд инструментов может успешно применяться для реализации как тактических, так и стратегических целей (рисунок 2).

Современная цель контроллинга повышение эффективности результата с учетом гарантии ликвидности.

Стратегический контроллинг

з и л а н а й и к с е

ел

т е

ч

у

й и к с е

ел

Оперативный контроллинг

1.Анализ перспектив реструктуризации бизнеса;

2. Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов; системный анализ;

3. Портфельный анализ;

4. SWOT-анализ и SNW-анализ и др.; бенчмаркинг;

5. Инвестиционный анализ

6. Методика стратегического анализа затрат

7. Методика анализа жизненного цикла продукции

1.Анализ товарно-материальных ценностей;

2. Анализ методов оптимального ценообразования;

3 .Мониторинг будущих доходов, расходов и финансовых результатов;

4. Исследование нефинансовых параметров деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях;

5. Оценка рисков деятельности и др.

1. Оценка соответствия стратегических целей миссии организации;

2. Подготовка бизнес планов инвестиционных проектов;

3 Формирование стратегических карт

%

1 Системы и методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции; - методики распределения затрат;

2. Методы ценообразования и др.

1 Система раннего предупреждения и выявления «узких» мест; теория ограничений;

2 Планирование и бюджетирование; формирование «финансовой паутины»;

3 Внутренняя управленческая отчетность с формированием карты бизнес-процессов;

4 Сбалансированная система показателей; применение при необходимости систем ключевых показателей эффективности ZVEI, ЯЬ и DuPont и другие геоинформационные системы в контроллинге.

Рисунок 2 - Матрица инструментов контроллинга

В данной концепции главной задачей является реализация функций информационного обеспечения, нацеленной на результат планирования, регулирования и мониторинга событий в организации во взаимосвязи с функциями интегрирования, управления и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета [2].

Один из основоположников контроллинга, Д. Хан выделяет специальные задачи контроллинга, которые представлены на таблице 1 и отражают полноту задач контроллинга в схеме.

Таблица 1

Специальные задачи контроллинга

Тип задач Специальные задачи контроллинга

Пользовательские задачи - планирование и контроль в организации; - планирование и контроль достигаемых целей; - долгосрочное планирование и контроль; - оперативное планирование и контроль; - координация всех намеченных планов; - учет и отчетность; - информирование служб и отделов; - формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей

Организационные задачи - принятие решений; - участие в принятии решений

Для России подходят следующие классификации задач контроллинга:

1) генеральное целевое планирование:

— оценка и контроль внутренней и внешней среды организации;

— выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

— альтернативное планирование;

— система показателей системы планирования и контроллинга.

2) оперативное планирование:

— планирование и контроль программы;

— имитационное моделирование;

— реинжиниринг бизнеса.

3) стратегическое планирование:

— портфельные матрицы;

— инвестиционные планы и проекты;

— инновационные планы;

— расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

— мониторинг и контроль внешней и внутренней среды;

— разработка и корректировка локальных, а в некоторых случаях глобальных целей;

4) финансовый и управленческий учет:

— анализ эффективности производства;

— оценка платежеспособности;

— мониторинг рентабельности;

— анализ ROI;

— анализ производственного результата.

5) сбыт, производство, снабжение:

— реинжиниринг;

— функционально-стоимостный анализ;

— покрытие издержек;

— управление ассортиментной политикой;

— анализ безубыточности [3].

Таким образом, под системой контроллинга понимается совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга.

Задачи контроллинга выполняются с помощью специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от задач контроллинга — ориентировать процесс управления организации на достижение всех поставленных высшим руководством целей. Как правило, цели организации образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких задач, таких как:

— миссия бизнеса;

— стратегические цели;

— тактические цели;

— конкретные задачи для реализации [3].

Останавливаясь на инструментах контроллинга можно заметить, что стратегическая позиция организации определяет сильные и слабые стороны во внешней и внутренней среде. Для выяснения возможностей организации и перечня угроз следует воспользоваться таким инструментом контроллинга, как SWOT-анализ.

После проведения SWOT-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ - это оценка сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

При изучении сильных и слабых сторон организации не следует

пренебрегать такими маркетинговыми инструментами, как:

1) PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - данный инструмент, предназначен для раскрытия политических, экономических, социальных и технологических моментов внешней среды, влияющих на бизнес компании. Анализ выполняется по схеме «фактор -предприятие». Полученные результаты оформляются в виде матрицы;

2) PESTLE-анализ - версия PEST-анализа, расширенная двумя факторами - правовым и фактором окружающей среды. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Может учитываться и географический фактор [4];

3) Анализ пяти сил Портера - методика для мониторинга отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером. Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов заменителей; анализ угрозы появления новых конкурентов; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы [4].

Современные системы и методы анализа затрат в коммерческих организациях, в частности, включают:

1) анализ соотношения количества и качества продукции -выявление взаимосвязи этих понятий, т.е. при улучшении каких либо качеств продукции удовлетворение одних и тех же потребностей достигается меньшим ее количеством;

2) анализ конкурентоспособности работ, услуг - т.е. степени его превосходства, с точки зрения потребителей, над другими товарами аналогичного назначения;

3) функционально-стоимостной анализ - это системное исследование, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных. Функционально-стоимостной анализ: распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов; улучшает стоимостные показатели; позволяет получить больший объем информации для разработки и принятия решений; структурирует бизнес-процессы; отражает долгосрочные переменные затраты. При функционально-стоимостном анализе целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС - т.е. делить функции анализируемого объекта по степени их значимости.

4) методика CVP-анализа, основанного на категориях, применяемых в системе директ-костинг (маржинальный доход, точка безубыточности и др.);

5) методика стратегического анализа затрат (SCA) -формирование цепи образования стоимости, при которой реально полученная себестоимость не превышает целевую.

6) анализ жизненного цикла продукции (LCC) - концепция управления затратами жизненного цикла (т.е. оценка стоимости изделия от проектирования до снятия с производства) [8].

Одним из наиболее эффективных механизмов оперативного контроллинга в сфере управления товарно-материальными ценностями организации является АВС-анализ и XYZ-анализ.

АВС анализ может применяться при структурировании ресурсов по величине стоимости и степени важности для достижения задач экономического субъекта, а может быть использован как общий подход

при вычленении наиболее насущных и требующих максимального внимания высшего руководства проблем (т.е. определение приоритетов). В сфере материального снабжения используются методики XYZ-анализа. В упрощенном виде применение метода позволяет выделить три группы материалов, ранжированных по степени регулярности их применения [9].

Одним из важнейших инструментов оперативного и стратегического контроллинга является формирование систем показателей. Система показателей - важный информационный инструмент контроллинга, относящийся к неформализованным методам контроллинга, базирующимся на информации системы управленческого учета и системы учета в целом [10]. По мнению Ковалева В. В., система показателей - совокупность взаимосвязанных величин, отображающих состояние и развитие организации. Системы показателей в рамках контроллинга представлены в таблице 2

Важным инструментом контроллинга является сбалансированная система показателей, с которой связано формирование стратегических карт. Согласно мнению Р.Каплана и Д.Нортона [6], стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей.

Является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Т.е. стратегические карты - это графическое отображение стратегических и бизнес-планов.

Таким образом, были рассмотрены основные инструменты контроллинга.

Таблица 2

Система показателей контроллинга

Система Направления детализации

Логико-дедуктивные системы

Du-Pont Рентабельность оборота и оборачиваемость капитала

Плюс: простота применения и ориентация на повышение рентабельности Минус: ориентирован на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе; модель не позволяет оценить, за счет изменения числителя или знаменателя изменился показатель рентабельности или оборачиваемости

ZVEI Анализ развития (объем бизнеса, оценка персонал, результативность) и структурный анализ (рентабельность и ликвидность)

Плюс: наличие каталога показателей с объяснением порядка их расчета и особенностей применения Минус: наличие около 200 показателей (часть из которых - вспомогательные) усложняет практическое применение

Показатели годовой отчетности, корпоративного контроллинга, стратегического контроллинга

Плюс: меньшая громоздкость по сравнению с ZVEI Минус: ключевые показатели -рентабельность и ликвидность; недостаточное внимание уделено немонетарным показателям.

Эмпирико-индуктивные системы

BSC Сбалансирован ная система показателей Финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и производство, сотрудники/инфраструктур

Плюс: система охватывает основные аспекты деятельности организации; ориентирована на наличие обратной связи между уровнями управления. Минус: полученная информация может быть искажена в силу ряда ограничений и условностей в процессе прогнозирования; внедрение системы должно проводиться параллельно с дополнительными управленческими воздействиям

Список литературы:

1 Безрукова Т.Л. Контроллинг как система информационно-аналитической поддержки стратегического управления / Т. Л. Безрукова, П. А. Петрова // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2011. - № 3. - С. 32-39.

2 Гершун А.М. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. - 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2011. 128 с.

3 Гершун А.М., Горский М.В. Технологии сбалансированного управления. М.: МАГ КОНСАЛТИНГ, 2011. 409 с.

4 Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию). 2- изд. М.: Волтерс Клувер, 2012. 224 с.

5 Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Данилочкиной Н.Г. М.: ЮНИТИ, 2012. 279 с.

6 Дорожная карта проекта «Развитие малого и среднего предпринимательства» [электронный ресурс] // Министерство экономического развития Российской Федерации. - М.: Минэкономразвития России, 2014. - Режим доступа: http://www.economy.gov.ru/minec/ activity/sections/smallBusiness/ (дата обращения: 16.04.2015).

7 Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Савченко А.П. Контроллинг как инструмент менеджмента управленческих знаний корпорации // Научный журнал КубГАУ. 2010. №58 (04). С. 9.

8 Мирошниченко М.А., Мирошниченко А.А. Интеграция сбалансированной системы показателей и системы менеджмента качества // Научный журнал КубГАУ. [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2014. - №07(101). URL: http://ej.kubagro.ru/2014/07/ pdf/83.pdf. 22

9 Региональный сектор экономики знаний: проблемы формирования и управления: монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.П. Савченко. Под ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013. 381 с.

10 Регионы России. Социально-экономические показатели. 2014: Стат. сб. / Росстат. - М., 2014. 990 с.