Инновационный аутсорсинг в малом и среднем бизнесе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Н.А.Гончарова1

ИННОВАЦИОННЫЙ АУТСОРСИНГ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

В настоящее время инновационному развитию страны посвящено множество научных трудов [1, 2, 3, 5, 7, 11, 13]. Термин инновация широко используется как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий и процессов: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение», «инновационный аутсорсинг». Именно сущности инновационного аутсортинга в малом и среднем бизнеса посвящена эта статья.

Инновационная деятельность малых и средних предприятий (МСП) создает устойчивую базу для формирования адаптивности МСП к факторам высшего окружения. Последовательно и непрерывно внедряя инновационные разработки МСП приобретают дополнительные конкурентные преимущества, обеспечиваемые новаторским характером стратегических планов, гибкостью и мобильностью тактических решений.[6] Инновационные свойства малых и средних предприятий преобразуют их в организации предпринимательского типа, т. к. предпринимательство рассматривается современной наукой как хозяйственная деятельность, базирующаяся на предпринимательских инициативах и ответственности предпринимателя.

Инновационная активность МСП всегда сопряжена с изменениями. В концепции управления изменениями именно приспосабливаемость (адаптивность) к динамике внешних условий, осуществляемая на основе инновационной активности, является наиболее важным качеством для субъекта хозяйствования с точки зрения эффективного управления. Уровень эффективности управления определяется, в первую очередь, степенью адаптации к меняющимся обстоятельствам. В приспосабливании бизнеса к постоянным трансформациям велика роль вариативности управленческих решений, т. е. многовариантности выбора в ходе их принятия. Причем конкретное управляющее действие реализуется по совокупности изменений, формируемых в состоянии отдельных элементов хозяйствующего субъекта и обусловливаемых проявлениями внешних и внутренних факторов. Этим достигается минимизация негативных последствий при адаптации к изменяющейся среде и возникающим новым требованиям. Подобное представление называется управлением по изменениям. Чем крупнее бизнес-единица (разветвленней ее организационная структура), тем сложнее и менее однозначны отношения по поводу осуществления трансформаций, составляющих содержание управленческих воздействий. Повышается не только неоднозначность и сложность их оценки, но и трудность в прогнозируемости, их совокупная зависимость от различных факторов и действий. Очевидно, что подобные обстоятельства на малых и средних предприятиях проявляются более умеренно, чем на крупных. Именно поэтому средний и малый бизнес является более приемлемой сферой для использования концепции управления по изменениям.

Анализ современных методов управления позволяет в качестве наиболее подходящей методологической основы (для эффективной реализации внутрифирменных изменений в предпринимательских структурах среднего и малого бизнеса) рассмотреть системно-конструктивистский подход. [8, 9] В его рамках хозяйствующий субъект представляется как единая система, состоящая из сети разносторонне связанных между собой элементов. Взаимовлияние последних приводит к появлению новых качеств системы, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. В роли структурных составляющих при системно-конструктивистском подходе рассматриваются разнообразные событийные явления, происходящие в рамках одного хозяйствующего субъекта. Это могут быть действия технологического, организационного, финансового, правового, экологического, коммуникационного характера. В наиболее общем виде их можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие. Первые охватывают те

1 Наталья Александровна Гончарова, старший преподаватель (Братский технический университет). E-mail.: goncharova-n@mail.ru

структурные части и элементы, которые осуществляют или отождествляют собой материализацию хозяйственной деятельности в рамках коммерческой организации. Вторые же охватывают различные причинные (мотивационные) отношения. В рамках системно-конструктивистского подхода изменения играют роль ключевого инструментарного компонента методического обеспечения внутрифирменного управления. Они не обязательно должны касаться только принципиальных вопросов деятельности коммерческой организации (например: освоения новых технологий производства, выпуска нового продукта и т. п.). В качестве таковых могут выступать и менее глобальные перемены: нововведения в кадровой политике; новые формы работы с клиентами; дополнения в системе оплаты труда работников; иные маршруты доставки продукта; трансформации технологического процесса в отдельных операциях [4] или использование операционного анализа как метода оценки эффективности управленческих решений в процессе планирования хозяйственной деятельности малых предприятий [12]. Обе эти группы модификаций при своей реализации приводят к изменению состояния бизнес-субъекта или отдельных его структурных элементов. Системно-конструктивистский подход к управлению изменениями в МСП и концепция инновационного развития предприятий этого типа предъявляют особые требования внутрифирменному управлению в малом и среднем бизнесе. Эти требования включают в себя:

- необходимость следования логике модельных построений в области управления МСП, включая следующую последовательность - "концепция - стратегия - программа - план -тактические и оперативные решения по его реализации";

- необходимость пополнения знаний о состоянии инновационной среды, развития служб мониторинга;

- изучение современных управленческих концепций и, в частности, событийного подхода, формирующего системно-конструктивистские представления; необходимость разработки управленческого инструментария, соответствующего этим концепциям;

- следование принципам теории жизненного цикла продукции, организованного на основе мониторинга жизненного цикла;

- необходимость внедрения непрерывных систем обучения персонала МСП;

- проведение соответствующих организационных изменений, позволяющих полноценно реализовывать функцию управления изменениями в соответствии с принципами управления и маркетинга;

- необходимость формирования организационной культуры, стимулирующей инновационную активность персонала МСП.

Обеспечить соблюдение этих требований можно на основе инновационного аутсорсинга, который предполагает передачу части функций, связанных с развитием инноваций, сторонним организациям. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования в поддержку второстепенных функций и в развитие направлений, не обеспечивающих основную долю прибыли компании. Очевидно, что аутсорсинг не рассматривается как способ решения проблем компании - будь то проблемы управления, внедрения новых технологий или финансовые затруднения.[10 с.118] К основным особенностям инновационного аутсорсинга следует отнести следующее:

1) в рамках инновационного аутсорсинга можно осуществлять все функции в области развития инноваций в организации. В реализации некоторых из них целесообразно сочетать усилия внешних консультантов организации, используя комбинированную модель инновационного аутсорсинга.

2) комбинированная модель инновационного аутсорсинга может быть использована в тех случаях, когда для реализации функции развития инновации или необходимы глубокое значение потенциальных возможностей персонала малой или средней организации, или возможно обращение к организациям другого типа (например, рекламным). К функциям, рекомендуемым к реализации в рамках комбинированной модели относятся:

- проведение лабораторных и рыночных испытаний новой продукции;

- внедрение инноваций на рынок;

- проведение информационно-маркетинговой компании или агрессивных рекламных действий (на тех стадиях жизненного цикла, где они целесообразны);

- элиминирование («вывод») инновации.

3) в области управления инновациями в рамках инновационного аутсорсинга целесообразно проводить следующие действия:

- организация и управление перманентным инновационным процессом в рамках которого сочетаются функции анализа, прогнозирования, планирования, координации и контроля применительно к обеспечению преемственности, последовательности и непрерывности инноваций;

- создание и обеспечение функционирования системы управления изменениями на малых и средних предприятиях;

- обеспечение последовательности модельных построений, включающей в себя ряд блоков (рис. 1.).

Рис. 1. Последовательность модельных построений в управлении инновациями

- мониторинг инновационной среды;

- разработка и использование управленческого инструментария, соответствующего положений системно-конструктивистского подхода;

- внедрение систем обучения персонала в области развития и управления инновациями, формирование организационной культуры инновационного типа;

- обеспечение готовности управленческого персонала к появлению уникальных управленческих проблем;

- организация информационного обеспечения функции управления инновациями в малом и среднем бизнесе;

- использование мотивационных составляющих в управлении инновационным развитием и, в частности, средств внутриорганизационного маркетинга и ряд других.

4) при выполнении функций управления инновациями также может быть использована комбинированная модель инновационного аутсорсинга. По существу, каждая из изложенных управленческих функций может быть реализована на основе комбинации усилий внешних специалистов и работников малой или средней организации. Однако следует подчеркнуть, что в качестве внешних консультантов в данном случае должны быть привлечены специалисты в области управления организацией (в совокупности всех его составляющих), а также специалисты в управлении и организации инновационных процессов.

5) комбинированная модель инновационного аутсорсинга может найти применение и в области развития инноваций и в области управления инновациями. Но ее конфигурация может быть различной. В первом случае она состоит из двух элементов:

- специалистов инновационного консалтинга (внешних консультантов-инноваторов);

- специалистов организации, занятых инновационной проблематикой.

Во втором случае необходимо сочетание трех элементов:

- внешних консультантов-специалистов по широкому кругу управленческих проблем (стратегических, тактических, оперативных);

- внешних консультантов-специалистов в области инновационного развития и управления;

- специалистов малой или средней организации, занятых ее инновационными проблемами.

В этой «тройке» позиции внешних специалистов в области управления организацией как системой должны быть лидирующими. В соответствии с изложенным подходом к формированию комбинированной модели, дифференцирующей развитие инновации и управление инновациями на два самостоятельных элемента, следует выделять:

- комбинированную модель развития инноваций в МСП;

- комбинированная модель управления инновациями в МСП.

Вышеизложенные тезисы позволяют прийти к следующему выводу: в практике малого и среднего бизнеса, возможно, использовать различные модели, в которых сочетаются функции развития инноваций и управления инновациями.

Модель предполагающая использование усилий внешних консультантов для реализации незначительной части функций инновационного развития и управления, и в любом случае исключая стратегические функции, - «внутренняя» модель инновационного аутсорсинга.

Модель, предполагающая использование усилий внешних консультантов для реализации практически всех функций, внутренние специалисты занимаются лишь предоставлением необходимой информации и способствуют эффективной реализации функции внешнего консультирования. С определенной долей условности ее можно характеризовать как внешнюю.

Модель, предполагающая использование усилий внешних консультантов для реализации части функций инновационного развития и управления. Она может быть охарактеризована как внешняя и представлена двумя подвидами. Критерием выделения этих подвидов является степень участия внешних специалистов в решении задач МСП.

Если привлеченным специалистам передаются стратегические прерогативы, т. е. функции по формированию стратегических управленческих решений в области развития инноваций и управления инновационным процессом, то такую модель правомерно характеризовать, как внешнюю стратегическую. В условиях малого и среднего бизнеса существуют объективные предпосылки для применения данной модели. Основной из них является отсутствие опыта, необходимых знаний и практических навыков по проблемам управления инновациями у работников организаций рассматриваемого типа (особенно в организациях, относящихся к категории малых). Способность преодолеть подобную проблему -безусловное достоинство внешней стратегической модели. Основной ее недостаток - низкая гарантированность в соблюдении коммерческой тайны и сохранении информации, имеющей стратегическую значимость. При привлечении внешних специалистов-консультантов руководство МСП стремится минимизировать риск утечки информации, а также риски, связанные с возможной утратой стратегического видения в отношении инновационного процесса и управления организацией вообще, оно пытается минимизировать и число передаваемых на аутсорсинг функций, исключая стратегически значимые функции. При этом формируется модель, которую можно идентифицировать как внешнюю тактическую. В ней предусматривается передача консалтинговой организации, привлекаемой к инновационному аутсорсингу только тех функций, которые могут помочь руководству МСП разрабатывать, принимать и реализовывать стратегические инновационные решения. Оперативные решения в области развития и управления инновациями должны формироваться и осуществляться без привлечения сторонних специалистов и не являются предметом инновационного аутсорсинга.

Синхронизированная комбинированная модель инновационного аутсорсинга, базирующаяся на пропорциональном объединении усилий внешних специалистов и работников МСО. Пропорциональность в данном случае означает, что:

- внутренние и внешние специалисты в равной мере задействованы в инновационной проблематике МСО;

- сбалансированы две самостоятельные функции, реализуемые на основе инновационного аутсорсинга - развития инноваций и управления инновациями.

«Внешняя» и «внутренняя» модели также имеют комбинированный характер, но четко разделять и дистанцировать функции развития и управления инновациями в их рамках вряд ли целесообразно (хотя и возможно), т. к. в их построении отражено, в первую очередь, отношение к стратегическим аспектам, а на стратегическом уровне в МСО развитие и управление инновациями практически смыкаются. Модели инновационного аутсорсинга в организациях малого и среднего бизнеса представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Модели инновационного аутсорсинга

Синхронизированная комбинированная модель инновационного аутсорсинга является основной, отражающей все нюансы предлагаемого методического подхода. С определенной долей условности ею можно ограничиться в инструментальных разработках, используя более общий термин (комбинированная модель). Важно подчеркнуть, что комбинированная модель в любом случае реализуется за счет создания временных рабочих групп, состоящих из внешних специалистов и работников организации. Ее использование сопровождается не только прямым эффектом (предоставлением консультационной помощи), но и косвенным. Косвенный эффект достигается за счет повышения квалификации сотрудников МСО, участвующих в аутсорсинге, передачи их знаний, умений, практических навыков, которыми обладают независимые специалисты.

Основным принципом формирования и реализации комбинированной модели инновационного аутсорсинга является принцип полного использования интеллектуального потенциала МСО, присущего организациям рассматриваемого типа и нуждающегося в привлечении внешних специалистов для успешной реализации. Этот тезис обусловлен реалиями сегодняшнего дня, и в частности вектором инновационного развития экономики страны, когда потенциал коммерческих организаций определяется не столько материальными активами, сколько интеллектуальным капиталом, не имеющим четкой материальной оценки.

Список литературы

1. Анискин, Ю. П. Организационные аспекты инновационного развития экономики глобализации / Ю. П. Анискин // Экономическое возрождение России. - 2005. - № 2(4). - С. 1920.

2. Асаул, А. Н. Высокотехнологический комплекс: определение экономического роста страны / А. Н. Асаул // Экономическое возрождение России. - 2008. - № 3(17). - С. 3-7.

3. Асаул, А. Н. Проблемы инновационного развития отечественной экономики/ А. Н. Асаул //Экономическое возрождение России. - 2009. - № 4(22). - С. 3-6.

4. Введение в инноватику: учеб. пособие / А. Н. Асаул [и др.]; под ред. засл. деятеля науки РФ А. Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2010. - 280 с.

5. Георгиев, Р. Развитие инновационных сетей и альянсов в условиях глобализации / Р. Георгиев // Экономическое возрождение России. - 2007. - № 1(11). - С. 8-11.

6. Гончарова, Н. А. Социально-экономическая сущность инновационных процессов в малом и среднем бизнесе / Н. А. Гончарова // Экономическое возрождение России. - 2010. - №3(25). - С. 108-115.

7. Гордеев, Д. А. Проблемы развития новых институциональных форм и отношений в инновационной деятельности в Российской Федерации / Д. А. Гордеев // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 3(21). - С. 52-58.

8. Иоханес, Рюэгг&Штюрм. Новая системная теория и внутрифирменные изменения/Р.Ш. Йоханес. Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5. - С. 72-78.

9. Иоханес, Рюэгг&Штюрм. Системно_конструктивистская «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии/ Р.Ш. Иоханес// Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №6. - С. 87-91.

10. Мартыненко, А. В. Использование инновационного аутсорсинга в деятельности корпоративных структур/ А. В. Мартыненко, С. И. Удовиченко // Экономическое возрождение России. - 2010. - №3(25). - С. 116-120.

11. Моисеева, Н. К. Инновационная модель развития предприятий на основе синергии знаний (маркетинговый аспект) / Н. К. Моисеева // Экономическое возрождение России. - 2005. -№ 2(4). - С. 71-74.

12. Савельева, И. П. Операционный анализ как метод оценки эффективности управленческих решений в процессе планирования хозяйственной деятельности малых предприятий/ И. П. Савельева // Экономическое возрождение России. - 2006. - №1(7). - С. 53-60.

13. Создание знания и информационной инфраструктуры субъектов предпринимательства /А.

H. Асаул [и др.]. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2010. - 252с.

The list of the literature

I. Aniskin, Ju. P. Organizational aspects of innovative development of economy / Ju. P. Aniskin //Economic revival of Russia. - 2005. - № 2(4). - P. 19-20.

2. Asaul, A. N. Hightech complex: definition of economic growth / A. N. Asaul // Economic revival of Russia. - 2008. - № 3(17). - P. 3-7.

3. Asaul, A. N. The problems of innovative development of the domestic economy/ A. N. Asaul //Economic revival of Russia. - 2009. - № 4(22). - P. 3-6.

4.Introduction into Innovation: Student book. / A. N. Asaul [and others]; ed. By Honored Scientist of Russia, A. N. Asaul. - SPb.: ANO «IPEV», 2010. - 280 p.

5.Georgiev, R. The development of innovative networks and alliances in the context of globalization /R. Georgiev // Economic revival of Russia. - 2007. - № 1(11). -P. 8-11.

6. Goncharova, N. A. Social and economic essence of innovative processes in small and average business/ N. A. Goncharova // Economic revival of Russia. - 2010. - № 3(25). - P. 108-115.

7. Gordeev, D. A. Problems of development new institutional forms and attitudes in innovational activity in the Russian Federation/ D. A. Gordeev // Economic revival of Russia. - 2009. - № 3 (21). -P. 52-58.

8. Johannes, Ryuegg&Shtyurm. The new system theory and in_house changes/ R._Sh. Johannes//Problems of management theory and practice. - 1998. - № 5. - P. 72-78.

9. Johannes, Ryuegg&Shtyurm. Systemic-constructivist «theory of firms», we and the management of the processes of profound change in the company/ R._Sh. Johannes// Problems of management theory and practice. - 1998. - № 6. - P. 87-91.

10. Martynenko, A. V. Using an innovative outsourcing of corporate structures/ A. V. Martynenko, S. I. Udovychenko // Economic revival of Russia. - 2010. - №3 (25). - P. 116-120.

11. Moiseyev, N. K. Innovative model of development of the enterprises on the basis of a synergy of knowledge (marketing aspect)/ N. K. Moiseyev // Economic revival of Russia. - 2005. - № 2 (4). - P. 71-74.

12. Savelyev, I. P. Operational analysis as a method of an estimation of efficiency of administrative decisions in the course of planning of economic activities of small enterprises/ I. P. Savelyev // Economic revival of Russia. - 2006. - №1(7). - P. 53-60.

13. Creation of knowledge and information infrastructure of business subjects / A. N. Asaul [and others]. - St. Petersburg: ANO «IPEV», 2010. - 252 p.