CC BY
39
УДК 334.012.72
ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ КОМБИНИРОВАННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ
1 о __ о
© Н.А. Гончарова1, Е.В. Трусевич2, Д.В. Огнев3
1,2Братский государственный университет, 665709, Иркутская область, г. Братск, ул. Макаренко, 40. 3Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрена комбинированная модель развития инноваций, которая предполагает привлечение внешних специалистов для решения не только основных (содержательных), но и инфраструктурных задач. При построении комбинированной модели управления инновациями в малом и среднем бизнесе предлагается использовать один из двух подходов: первый предполагает организацию постоянной консультативной помощи действующей системе управления организацией, второй ориентирован на управление отдельными проектами. Ил. 1. Библиогр. 10 назв.
Ключевые слова: инновации; инновационный процесс; инновационный аутсорсинг; комбинированная модель управления; управленческий консалтинг.
APPROACHES TO DEVELOPING INTEGRATED MODEL OF INNOVATION MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM BUSINESS
N.A.Goncharova, E.V.Trusevich, D.V. Ognev
Bratsk State University,
40 Makarenko St., Bratsk, Irkutsk region, 665709, Russia. Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St, Irkutsk, 664074, Russia.
The article deals with the integrated model of innovation development which implies the involvement of external experts to solve both main (conceptual) and infrastructural problems. It is proposed to use one of the two approaches when elaborating the integrated model of innovation management in small and medium business. The first approach provides the organization of the continuous advisory assistance to the functioning management system of the company. The second one is directed at the management of certain projects. 1 figure10 sources.
Key words: innovations; innovative process; innovative outsourcing; integrated management model; management consulting.
Инновации, инновационную деятельность и инновационный потенциал в современных условиях хозяйствования можно считать основными факторами, которые определяют масштабы и интенсивность осуществления предпринимательской деятельности на отечественном рынке.
Оценка инновационной деятельности в конечном счете позволяет определить степень ее эффективности или неэффективности вне зависимости от формы, направления ведения этой деятельности [6, с. 47].
Существует тесная корреляция между экономическим состоянием общества, масштабом стоящих перед ним практических задач и возможностями их решения. Формирование общественной потребности в
инновационной деятельности опосредуется механизмами рынка, вынуждающими экономических агентов сопоставлять размер применяемых ресурсов или совокупных издержек на инновации с результатами их освоения в производстве, с тем эффектом, который они дают. Инновационная экономика формируется, когда вложения в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки эффективны, т.е. обеспечивают получение дохода на инвестированный в знания капитал, причем в конечном итоге этот эффект отражается на общество в целом [3, с. 109].
Инновационная деятельность в экономике любой страны формируется в результате действия ряда факторов. С одной стороны, развитие научной мысли
1Гончарова Наталья Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, e-mail: [email protected]
Goncharova Natalya, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Management, e-mail: [email protected]
2Трусевич Елена Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, e-mail: [email protected]
Trusevich Elena, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Management, e-mail: [email protected]
3Огнев Дмитрий Владимирович, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента, тел.: 89G2579G838, e-mail: [email protected]
Ognev Dmitry Vladimirovich, Doctor of Economics, Professor of the Department of Economics and Management, tel.: 89G2579G838, e-mail: [email protected]
осуществляется независимо от практики и представляет собой последовательную смену научных парадигм, не имеющих обратной связи с экономической средой и направленностью технического прогресса. С другой стороны, объективный анализ свидетельствует о том, что со сменой научных парадигм происходит и изменение технологических укладов в обществе.
Нельзя не заметить корреляции между экономическим состоянием общества, масштабом стоящих перед ним практических задач и возможностями их решения. Формирование общественной потребности в инновационной деятельности опосредуется механизмами рынка, вынуждающими экономических агентов сопоставлять размер применяемых ресурсов или совокупных издержек на инновации с результатами их освоения в производстве, с эффектом, обеспечиваемым этими инновациями.
Критериальной основой эффективности инноваций становится их способность обеспечивать дополнительный эффект, который, исходя из ценностей постиндустриального общества, может быть не только экономическим, но и социальным или экологическим.
Представители «малой экономики» функционируют в следующих условиях: с одной стороны, они сталкиваются с необходимостью постоянного обновления продукта и обеспечения на этой основе ощутимых конкурентных преимуществ, с другой - их инновационная активность ограничена потенциалом малого и среднего бизнеса, несопоставимого с инновационным потенциалом крупных организаций. Исключить данные условия невозможно, но «смягчить» их проявление за счет расширения состава возможных инновационных инициатив представляется целесообразным [9, с. 4041].
Современный этап развития мировой экономики и экономики России характеризуется усилением конкуренции и возрастающей зависимостью темпов экономического роста и инновационной деятельности. На мировом рынке продукты интеллектуального труда имеют более высокую стоимость по сравнению с другими видами продукции. Рынок диктует необходимость создания условий для широкого использования нововведений, усиления инновационной активности в связи с его открытостью и ужесточением конкуренции.
Инновации в общем смысле характеризуют производство знаний. При этом производство знаний (информации) выполняет не только амортизирующую роль в воспроизводственном процессе, но и основную, координирующую функцию в хозяйственной системе, непосредственно включаясь в хозяйственные потоки и позволяя повысить уровень организованности экономического пространства [2, с. 9].
В процессе управления нововведениями в условиях малого и среднего бизнеса мы сталкиваемся с рядом объективных и субъективных трудностей. В числе основных из них: сложность организации полноценного управления нововведениями в упрощенной структуре и системе управления организациями; отсутствие стратегического видения в управлении организацией; невозможность сформировать достаточно масштабный инновационный потенциал; сложности в
организации инновационного поиска, в ходе которого изыскиваются новые идеи; отсутствие практических навыков в области разработки и внедрения инноваций.
Для решения этих проблем организациям малого и среднего бизнеса рекомендуется использовать средства аутсорсинга [10, с. 40]. Главным плюсом использовании аутсорсинга является возможность освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развить новые направления или сконцентрировать усилия на развитии уже существующих.
В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются функции ведения бухгалтерского учёта, обеспечения функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности [4, с. 9].
На сегодняшний день общепринятые методики обоснования целесообразности передачи задач или процессов на исполнение внешнему оператору отсутствуют (экономический смысл и практическая ценность отдельных предлагаемых методик неочевидны). В настоящее время существуют два основных подхода к оценке эффективности аутсорсинга: однокрите-риальный и многокритериальный. При однокритери-альном подходе измеряется влияние использования аутсорсинга только на одну характеристику предприятия. Как правило, речь идет о финансовых результатах, а в качестве оценочного показателя берутся экономия или дополнительный доход, полученный благодаря аутсорсингу. При многокритериальном подходе оценивается влияние аутсорсинга на разные аспекты деятельности компании [7, с. 90].
Синхронизированную модель развития инноваций в малых и средних организациях (МСО) можно рассматривать как базовую, формирующую возможности для реализации инновационного процесса в организациях данного вида. Ею можно ограничиться при инструментальных разработках, используя более общий термин (комбинированная модель). При использовании данной модели в МСО, как правило, осуществляются функции по организации, проведению систематизации, выведению на рынок инновационных разработок, осуществляемых специалистами самой организации. Основным принципом в данном случае является принцип наиболее полного использования интеллектуального потенциала МСО [5, с. 94]. Идея, заложенная в данной модели, заключается в активизации и эффективном использовании интеллектуального потенциала, присущего организациям рассматриваемого типа и нуждающимся в привлечении внешних специалистов для успешной реализации. Ключевым в этих условиях становится понятие интеллектуального потенциала.
В современных условиях потенциал любой организации определяется не столько материальными активами, сколько интеллектуальным капиталом, который не имеет четкой материальной оценки. В условиях малого и среднего бизнеса наличие интеллекту-
ального капитала является основным конкурентным преимуществом, определяющим возможности организации перманентного инновационного процесса, а значит и достижение стратегической устойчивости. Проблемы формирования, оценки и использования интеллектуального потенциала предметно исследуются в ряде новейших научных работ.
Комбинированная модель развития инноваций предполагает привлечение внешних специалистов для решения ряда не только основных (содержательных), но и инфраструктурных задач, возникающих в процессе формирования и реализации конкретных инновационных продуктов силами внутренних специалистов малых или средних организаций. Среди этих инфраструктурных задач представлены и управленческие задачи. Их основная особенность - нацеленность на выполнение вспомогательных функций, способствующих развитию инновационных предложений. В условиях малого и среднего бизнеса крайне важно обеспечить собственно инновационный процесс, в ходе которого могут последовательно формироваться инновационные продукты. При этом возникает ряд управленческих проблем, которые могут быть разрешены только на основе комбинированной модели управления инновациями. Исходя из специфики практической деятельности малого и среднего бизнеса, нельзя не признать, что эти проблемы обладают особой актуальностью. Весьма скромный управленческий потенциал организаций этого типа, как правило, не позволяет формировать и принимать обоснованные управленческие решения, что влечет за собой ряд последствий рыночного свойства:
- ухудшение рыночных позиций МСО;
- снижение конкурентоспособности продукции МСО, а значит, и самих организаций;
- сужение стратегических перспектив в развитии организации;
- ухудшение позиций МСО в развивающейся и постоянно трансформирующейся конкурентной среде.
Комбинированная модель управления инновациями является, по сути, основной формой инновационного аутсорсинга. Без привлечения специалистов управленческого консалтинга создать полноценную систему управления инновациями в МСО практически невозможно.
При построении комбинированной модели управления инновациями могут быть использованы два подхода. Первый предполагает организацию постоянной консультативной помощи действующей системе управления организацией. Второй подход ориентирован на управление отдельными проектами, реализуемыми в МСО. И тот, и другой подход целесообразно использовать в организациях малых форм при определенных условиях.
Первый подход (его можно характеризовать как перманентный, т.е. последовательный, непрерывный и поэтапный) следует использовать в тех случаях, когда структура управления МСО упрощена; управленческий потенциал невелик; существуют объективные сложности в формировании не только стратегических, но и тактических управленческих решений.
Примером использования перманентного подхода является создание системы непрерывного обучения. Эта система позволяет последовательно решать одну из повторяющихся проблем - повышение уровня квалификации персонала МСО. Этот пример иллюстрирует тесную взаимосвязь между комбинированными моделями развития инноваций и управления инновациями. В этой взаимосвязи более значительно воздействие управленческой составляющей, она - основная в комбинированной модели управления инновациями и инфраструктурная - в модели развитии инноваций. Воздействие, которое оказывает модель развития инноваций на систему управления, является информационным, но передающим важнейшую базовую информацию о стратегии и тактике развития МСО. Эти взаимосвязи иллюстрирует рисунок.
Механизм использования перманентного подхода заключается в привлечении конкретных специалистов в области управления инновациями в организациях рассматриваемого типа, а также групп специалистов -представителей консалтинговых организаций - к решению многих управленческих задач. В условиях малого и среднего бизнеса перманентная модель выражена в форме постоянного потребления консалтинговых услуг. Такой подход имеет ряд преимуществ:
- позволяет существенно увеличить управленческий потенциал МСО;
- на его основе можно решать не только типовые задачи, но и уникальные, возникающие в нестандартных ситуациях;
- - активное воздействие
-------------- - информационное воздействие
Взаимосвязи в системе управления МСО, предполагающие использование инновационного аутсорсинга
- позволяет «разгрузить» управленческий персонал МСО посредствам передачи части функций постоянно действующим консультантам, что весьма важно для данных организаций, в которых управленческий персонал не столь многочислен, а управленческие задачи достаточно сложны;
- способствует повышению квалификации управленческого персонала МСО, вступающего в контакт и совместно действующего с внешними консультантами, и развитию профессиональных навыков у представителей управленческого звена МСО;
- обеспечивает преемственность принимаемых управленческих решений, а также логическую последовательность их формирования (стратегия - тактика - оперативные действия).
Перманентный подход весьма удобен для малых или средних организаций. Однако он имеет и ряд недостатков, выраженных в латентной (скрытой) форме. К таким недостаткам следует отнести следующее:
- возможность утраты самостоятельности в формировании управленческих решений;
- усиление зависимости от внешних консультантов;
- возможность вступить в деловой контакт с недобросовестным консультантом, который передает закрытую информацию в конкурентную среду;
- возможность утраты перспективного видения проблем и направлений развития организации;
- появление неоправданных затрат, обусловленных тем, что многие управленческие проблемы не являются постоянными.
Помимо перманентного подхода комбинированная модель управления инновациями может быть реализована на основе проектного подхода. Он давно используется в управленческой практике, в том числе и в управлении инновациями. Применительно к инновационному аутсорсингу такой подход выражается в форме оказания консультационной помощи в процессе разработки и претворения в жизнь конкретных инновационных проектов [1, с. 177-180]. Даже если целью привлечения консультантов является усовершенствование текущей управленческой деятельности (например, проведение мониторинга различных бизнес-процессов), разработка завершенных проектов необходима. Могут варьироваться сроки проведения разработок, вычленяться отдельные (завершенные) стадии, однако непременным условием является формирование цели консалтингового проекта и технического задания, предусматривающего наличие четких и конкретных задач, а также фиксированных сроков их исполнения.
К числу базовых принципов, использующихся при разработке таких проектов, следует отнести:
1. Принцип системности.
Применительно к инновационному аутсорсингу этот принцип означает понимание того, что изменение одного компонента или процесса в организации влечет за собой изменение другого (других) процессов. Иными словами, следует опасаться, что при завершении проекта может оказаться, что технологически эффективные процессы и системы вызывают потери и
снижение эффективности при взаимодействии друг с другом. В этой связи консультанты, формирующие решения и проекты, должны учитывать всю совокупность возможных последствий и рассматривать в качестве доминант развития организации в целом.
2. Принцип прогнозной ориентации.
Любой консалтинговый проект вне зависимости от продолжительности периода, на который он рассчитан, должен быть разработан с учетом долгосрочных ориентиров. Здесь уместно вспомнить, что ключевая задача бизнеса - удержание и развитие рыночных позиций в длительном (теоретически бесконечном) периоде. Каждое из формируемых решений должно способствовать или долгосрочной стабилизации (в фазе кризиса), или долгосрочному развитию (в фазе выхода из кризиса). В тех случаях, когда консультанты привлекаются для разработки краткосрочных решений, они должны обеспечивать их согласованность с длительными перспективами. В таких случаях в составе информации, необходимой консультанту, должны содержаться стратегические ориентиры развития организации. Это условие представляется крайне важным для консультационной практики, т.к. руководители организации, гипертрофируя принципы экономической безопасности бизнеса, зачастую пытаются ограничить доступ консультантов к стратегически значимой внутренней информации.
3. Принцип планомерности управленческого консультирования.
Использование данного принципа проявляется в необходимости разработки полного детального плана консультирования, включающего последовательность стадий, обусловленных аутсорсинговым подходом. Разработка такого плана должна соответствовать технологии инновационного аутсорсинга.
4. Принцип реализации творческого потенциала консультантов.
При разработке проектов управленческого консультирования существуют определенные ресурсные ограничения: по времени, рабочей силе, оборотным средствам, оборудованию. Не учитывать эти ограничения в принципе не возможно. Учет ограничений -один из основных постулатов теории принятия решений. Однако инновационный аутсорсинг имеет смысл лишь тогда, когда консультанты, используя свой творческий потенциал, способны формировать нетрадиционные, креативные решения. Ресурсные ограничения, как правило, не позволяют абстрагироваться от шаблонных представлений и особенно проанализировать перспективные варианты развития консультируемого объекта. В этих условиях правомерно говорить о возможности пренебрежения ресурсными ограничениями на стадии моделирования возможных решений. Следует более полно использовать креативные возможности консультантов и их групп, применяя метод мозгового штурма, а также методы, известные в теории рационализации и изобретательства. Творческие способности консультантов могут не только помочь в поиске интересных нестандартных решений, но и расширить границы возможного ресурсного обеспечения.
5. Принцип консолидированного участия.
Следуя данному принципу, в рамках управленческого консультирования осуществляется соединение деятельности консультантов и сотрудников консультируемой организации. Внешние консультанты, как бы глубоко они не изучали проблемы организации, никогда не смогут узнать всех нюансов в развитии ее внутренней среды. Составить исчерпывающее представление о внутренних формальных и неформальных процессах в МСО можно только на основе интенсивного обмена между консультантами и руководителями организации; менеджерами среднего звена; сотрудниками, ответственными за отдельные участки работы.
Кроме того важно отметить, что проекты инновационного консалтинга зачастую разрабатываются в несколько этапов и сдаются заказчику постадийно. При этом важны промежуточные результаты, их понимание со стороны заказчика, согласование этих результатов или корректировка последующих стадий проекта. Стадийность проектирования подразумевает расширение контактов в цепочке «консультант - представитель заказчика». Эти контакты способствуют и самому восприятию решений, заложенных в проекте инновационного консультирования.
6. Принцип информационного пополнения.
Каждый консалтинговый проект не просто решает конкретную проблему малой или средней организации. Он позволяет пополнить ее информационные ресурсы. Причем это пополнение осуществляется по двум направлениям. Первое - касается массива внешней информации, которая «перерабатывается» для конкретного проекта. Эта информация может быть многократно использована консультантами для других проектов и других организаций. Второе направление связано с накоплением внутренней информации о консультируемой МСО. Внутренняя информация может быть многократно использована при консультировании этой же организации в рамках последующих проектов. В рамках этого направления могут сформироваться представления об устойчивых и длительных тенденциях в развитии МСО, а также создаются условия для снижения издержек, связанных с информационным обеспечением серии консалтинговых проектов.
Следование указанному принципу означает целесообразность последовательной консалтинговой работы, когда разрабатывается и реализуется последовательная совокупность (система) проектов управленческого консультирования.
Представленные принципы должны лежать в основе разработки технологии консалтингового проекта. В этой технологии можно выделить несколько укрупненных стадий:
1. Подготовительная (предпроектная) стадия.
2. Стадия формирования целей проекта.
3. Стадия декомпозиции целей и формирования совокупности задач.
4. Анализ направлений взаимодействия между консультантами и представителя консультируемой организации, т.е. направлений комбинированного консалтинга.
5. Формирование рабочих групп, способных решать поставленные задачи на основе принципов пе-
редачи консультантами или принципов комбинации действий консультантов и сотрудников организации.
6. Разработка проектных решений - мероприятий, направленных на решение каждой из задач (каждой из групп задач).
7. Синтез предлагаемых мероприятий (решений) в рамках проекта, оценка его соответствия поставленной цели; анализ и оценка всей совокупности последствий (экономических, социальных, рыночных и иных).
8. Корректировка проектируемых мероприятий в соответствии с поставленными целями и необходимостью нивелирования возможных негативных последствий.
9. Анализ возможности получения дополнительных (незапланированных) эффектов.
10. Контроллинг проекта.
Стадии, в принципе, должны осуществляться последовательно. В параллельном режиме могут производиться только те мероприятия, которые отражены в стадиях 8 и 9. Оценка негативных и позитивных последствий проектируемых мероприятий является, по существу, одной операцией, но полученные с ее помощью результаты используются по-разному. При выявлении негатива следует сконцентрироваться на компенсационных мерах или выстраивании «барьеров» распространения негативных явлений. При определении позитивных последствий необходимо искать способы их конструктивного использования, что иногда приводит к незапланированным положительным эффектам.
В МСО, которые решают задачи по управлению изменениями, целесообразно не ограничиваться одним консалтинговым проектом. Вне зависимости от того, какого рода проблемы решаются с помощью внешних специалистов (проблемы в области антикризисного управления; проблемы, связанные с созданием перманентного инновационного процесса, а также иные проблем, вызванные управлением изменениями), в малом и среднем бизнесе необходимо реализо-вывать совокупность консалтинговых проектов. Необходимость в такой совокупности является причинной создания длительного процесса управленческого консультирования, который должен быть непрерывным (т.е. не иметь временных отрезков, в которых консультирование не производится) и теоретически бесконечным. Такой процесс и является управленческим аутсорсингом, отражающим особенности малого и среднего бизнеса. С этой точки зрения правомерно говорить о технологии управленческого аутсорсинга как комплексной деятельности, реализующей серию консультационных проектов [8, с. 156].
Технология управленческого аутсорсинга может быть выстроена на основе так называемой технологии комплексного управленческого консультирования, предлагаемой в ряде зарубежных и отечественных публикаций.
Организационная технология комплексного управленческого консультирования включает в себя три фазы: начальную фазу, фазу развития, фазу завершения.
В начальной фазе осуществляется разработка
конкретного проекта управленческого консультирования. Экономическое содержание проекта может быть различным, но его цель очерчивается достаточно четко - решение конкретной проблемы в консультируемой организации.
В фазе развития производится внедрение долгосрочных изменений в деятельности консультируемой организации, имеющих стратегический характер. Она начинается непосредственно после реализации разработанного на предыдущей стадии консалтингового проекта и развивает преимущества, обеспечиваемые претворением в жизнь проектируемых мероприятий. Эта фаза есть фаза закрепления успеха и его развития в обновленных условиях.
Фаза завершения заключается в поддержке состояния развития. Задачей этой фазы является достижение стабильности в деятельности организации, несмотря на усложняющуюся внешнюю динамику. Фаза завершения предполагает, что МСО становится достаточно адаптивной в стратегическом и тактическом плане.
Что касается представителей малого и среднего бизнеса, применительно к ним актуализируются проблемы взаимодействия между малым и крупным бизнесом, где последний является источником заказов для МСО на изготовление отдельных видов продукции, производства работ или оказания услуг [10, с. 82].
Библиографический список
1. Гасымов Ш.М. Управленческий аутсорсинг в малом и среднем промышленном бизнесе: дисс. ... канд. экон. наук. СПб., 2008. 195 с.
2. Гончарова Н.А. Инновации - фактор роста конкурентоспособности предприятия // Проблемы социально-экономического развития Сибири. 2012. № 3 (9). С. 9-15.
3. Гончарова Н.А. Социально-экономическая сущность инновационных процессов в малом и среднем бизнесе // Экономическое возрождение России. 2010. № 3 (25). С. 108115.
4. Гончарова Н.А. Существующие модели оценки эффективности аутсорсинга на предприятии // Проблемы социально-экономического развития Сибири. 2011. № 4 (6). С. 9-14.
5. Гончарова Н.А. Инновационный аутсорсинг в малом и среднем бизнесе // Экономическое возрождение России. 2010. № 4 (26). С. 89-94.
6. Каверзина Л.А., Семкина Ю.В. Оценка инновационного потенциала малых предприятий строительства // Известия
ИГЭА [Электронный журнал]. 2011. № 5. С. 47.
7. Котляров И.Д. Принятие решения об использовании аутсорсинга на основе оценки его эффекта для предприятия // Инновации. 2010. № 9. С. 88-92.
8. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография / Т.Ю. Анопченко, Н.А. Гончарова, Е.В. Трусевич [и др.] / под общ. ред. С.С. Чернова. Кн/ 19. Новосибирск: Изд-во СИБПРИНТ, 2012. 372 с.
9. Трусевич Е.В., Гончарова Н.А. Инновационный менеджмент: социально-экономическая сущность и типология инноваций // Вестник Иркутского регионального отделения Академии наук высшей школы России. Иркутск. 2012. № 1 (19). С. 40-44.
10. Трусевич Е.В., Гончарова Н.А. Использование средств аутсорсинга в инновационной деятельности организаций малых форм // Вестник Иркутского регионального отделения Академии наук высшей школы России. Иркутск. 2011. № 1 (18). С. 40-46.
УДК 316.4.06
СОЦИАЛЬНО-СТРАТИФИКАЦИОННАЯ ДИНАМИКА И НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СУБЪЕКТУ РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ИНИЦИАТИВ В РОССИИ
Л п
© Т.И. Грабельных1, Е.И. Багрий2
Иркутский государственный университет, 664003, Россия, г. Иркутск, ул. Карла Маркса, 1.
Обоснована необходимость разработки новой теории социально-стратификационных процессов в части концептуального обоснования условий реализации государственных инициатив. Представлена универсальная схема взаимосвязанных процессов выдвижения и реализации государственных инициатив с социально-стратификационной динамикой в обществе, на базе которой выявлены ключевые механизмы активизации взаимодействия государства и общества. Введена категория «инновационное самоопределение» для обозначения возможности выбора социальным субъектом инновационных альтернатив социального развития. Ил. 4. Табл. 3. Библиогр. 9 назв.
Ключевые слова: социально-стратификационная динамика; инновационная инфраструктура; инновационное самоопределение; ресурсный потенциал.
SOCIAL STRATIFICATION DYNAMICS AND NEW REQUIREMENTS TO THE ENTITY OF STATE INIITIATIVE IMPLEMENTATION IN RUSSIA T.I. Grabelnykh, E.I. Bagriy
Irkutsk State University,
1Грабельных Татьяна Ивановна, доктор социологических наук, профессор кафедры социальной философии и социологии, тел.: 89148951067, e-mail: [email protected]
Grabelnykh Tatyana, Doctor of Sociology, Professor of the Department of Social Philosophy and Sociology, tel.: 89148951067, e-mail: [email protected]
2Багрий Екатерина Ивановна, аспирант, тел.: 89501398535, e-mail: [email protected] Bagriy Ekaterina, Postgraduate, tel.: 89501398535, e-mail: [email protected]
