CC BY
13
медико-экономической эффективности деятельности персонала как основа дифференцированного подхода к оплате труда (используется с 1996 г. как метод экономической мотивации сотрудников с целью достижения поставленных задач). Подошел к концу период отработки формирования модели организации работы отделения врачей общей практики (ОВОП) на базе многопрофильной поликлиники. Одноканальное подушевое финансирование с полным фондодержанием, увеличение объема работы за врачей-специалистов, отработка системы новых взаимоотношений со стационарами, развитие ресурсосберегающих и информационных технологий, неформальное развитие профилактического направления (скрининговые исследования и обучающие школы для пациентов), расширение объема деятельности среднего медперсонала — все это потребовало дифференцированного подхода к оплате труда в зависимости от достигнутых результатов как учреждения в целом, так и каждого сотрудника. Для реализации системы проведен ряд мероприятий:
• подготовка руководителей всех подразделений к работе в условиях дифференцированного подхода к оплате труда;
• разработка и утверждение пакета организационно-нормативной документации (внесение изменений в Устав учреждения, разработка Положения об оплате труда, издание организационных приказов о ведении системы дифференциации оплаты, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников, определение перечня критериев оценки и т.д.);
• информирование сотрудников о новой системе оплаты труда, подписание трудового договора, в котором фиксируются все условия труда и оплаты, а также гарантированный уровень оплаты труда;
• формирования фонда материального поощрения, используя различные источники (ОМС, предпринимательская деятельность);
• разработка количественных и качественных показателей результативности, которые должны коррелировать со способами оплаты медицинских услуг.
Ушаков И.В.
Инновационные технологии управления как основа эффективной деятельности
ОГАУЗ «Иркутский областной клинический консультативно-диагностический центр», Иркутск
Иркутский диагностический центр (ИДЦ) с момента открытия в 1999 г. позиционировался на рынке медицинских услуг Иркутской области как инновационное учреждение. Самое современное оборудование, новые медицинские и управленческие технологии позволили ему довольно быстро стать лидером диагностической медицинской помощи в регионе. Параллельно разрабатывалась медицинская информационная система. После внедрения и перехода в 2002 г. полностью на безбумажные цифровые технологии начался новый период развития ИД.
Если на начальном этапе применялись такие управленческие технологии, как бенчмар-кинг, реинжиниринг бизнес-процессов, CALS-технологии, маркетинг, логистика, принципы всеобщего управлении качеством, то в последующем началась формализация системы управления с позиции стандартов ISO. Сертификат ISO 9001 получен в 2007 г.
В своей работе авторы руководствуются следующим ключевым принципом: качественная медицинская помощь не возможна без качественного менеджмента. Ведь еще доктор Эдвардс Деминг говорил: 90% проблем с качеством обусловлены неэффективным менеджментом. И возможно, главная проблема здравоохранения сегодня именно в этом. Кроме того, система управления ЛПУ должна постоянно изменяться и улучшаться. Если говорить об ИДЦ, по сути, создана инновационная модель управления ЛПУ, основанная на интеграции медицинских, управленческих и информационных инновационных технологий. И эта модель динамически развивается.
Медицинское образование и профессиональное развитие №2-3 (12-13) 2013
блок МОИПР 2 2013.indd 126 -fffi+ 25.12.2013 18:08:08
Тезисы конференции «Эффективное управление медицинской организацией»
Москва, 31 мая - 1 июня 2013 г.
Имея на старте традиционный, классический бизнес-процесс и применив информационные, управленческие и медицинские инновации (в частности, получены 4 патента на изобретения), в сочетании с современным медицинским оборудованием в результате инновационной деятельности был создан новый инновационный бизнес-процесс отдела эндоскопии. Этим процессом управляют пулы стандартов, общих для Центра и специфических для отдела. Кстати, такие же действия были предприняты во всех отделах Центра. Чего мы добились? Это позволило:
• увеличить объемы исследований за 1 год на 25%;
• проводить сложнейшие, в том числе высокотехнологичные, манипуляции при РХПГ, причем ежегодно только оперативных вмешательств делается более 300 (40% от общего количества по Иркутской области);
• проводить стентирование холедоха (только в ИДЦ), процент осложнений при РХПГ составляет около 3,5 (средний по РФ — 10%: от 7% до 15%);
• проводить более 600 эндоскопических ультразвуковых исследований в год (95% от общего количества по Иркутской области); полипэктомий — более 1000; взятие биопсии в 100% исследованиях; выявление раннего рака (in situ и 0 стадия) — до 40% из впервые выявленной онкопатологии (качество перечисленных исследований соответствует мировым стандартам). Существует интеллектуальный протокол, включающий не только описательную часть исследований, но и фото- и видеоматериалы эндоскопических исследований. Эти данные всегда доступны в режиме on-line всем врачам при работе с пациентами. Следует заметить, что оформленный в соответствие со стандартами и подвергнутый экспертизе качества протокол исследования (экспертиза качества также интегрирована в систему) является основанием для автоматического расчета заработной платы врача и медсестры. При этом зарплата медицинских работников не зависит от того, какого пациента они приняли — бесплатного или платного. Более того, они этого не знают. Их зарплата зависит только от объемов и качества предоставленных медицинских услуг. Такая система оплаты труда у была разработана и внедрена в 2005 г.
Еще один принцип работы ИДЦ: качество медицинской помощи, расходных материалов и обслуживания пациентов не зависят от типа оплаты.
Параллельно с внедрением экономичного типа производства была проведена модернизация системы менеджмента качества в взаимоинтеграцией этих технологий.
Сутью бережливого производства является устранение различного вида потерь, снижение себестоимости, повышение ценности товара или услуги для потребителя, непрерывное улучшение и повышение качества товара или услуги. Последние 10 лет бережливое производство стало активно применяться и в здравоохранении.
Для выявления, описания и снижения потерь были использованы следующие инструменты бережливого производства: карты потока создания ценности, 5S, кайдзен.
Цель построения карты потока создания ценности — обнаружить источники потерь и устранить их путем перехода к будущему состоянию потока создания ценности.
В ИДЦ было проведено картирование потока создания ценностей прошлого состояния и будущего состояния работы складов, выявлены процессы, не добавляющие ценности услугам; идентифицированы потери; определены области улучшений и максимально устранены процессы, не повышающие ценность предоставляемой услуги.
На основании данных новой карты были проведены полная реорганизация работы складов и оптимизация расстановки товара. Так как улучшение процессов должно быть непрерывным, для максимального привлечения всех сотрудников к улучшению бизнес процессов в ИДЦ в 2010 г. была запущена программа «Мы ждем перемен».
По ИДЦ были вывешены ящики, куда можно было опустить заполненную форму A3 с предложениями по улучшениям. Такую же форму можно было заполнить на внутреннем сайте ИДЦ. Данная программа является мотивационной. Так как принятые к рассмотрению или внедрению в практику комиссией по улучшениям предложения оплачивались, десятки сотрудников откликнулись на данный проект. Были рассмотрены сотни предложений по улуч-
Медицинское образование и профессиональное развитие №2-3 (12-13) 2013 И27
блок_МОИПР_2_2013.шМ 127
#
ПРИЛОЖЕНИЕ
шениям. Часть из них были внедрены. В конце 2011 г. этот проект занял 2-е место на международном форуме в Москве по управлению человеческими ресурсами.
В 2009—2012 гг. были проанализированы рабочие потоки в клинической лаборатории, отделах лучевой и ультразвуковой диагностики, стационаре краткосрочного пребывания, отделе эндоскопии. В результате реализации проектов были оптимизированы и стандартизированы процессы оказания медицинских услуг в данных отделах, выявлены потери и определены области улучшений, сокращены затраты, увеличен объем выручки за счет снижения себестоимости и сокращения времени оказания медицинских услуг.
Внедрение новых технологий управления, направленных на улучшение процессов предоставления медицинских услуг не возможны без современной информационной системы. Медицинская информационная система ИДЦ в своем роде уникальна и включает такие системы, как «Электронная библиотека врача», «Тайм-менеджмент», «Бизнес-аналитика», «Электронный документооборот», «Электронный кабинет ЛПУ», «Личный кабинет пациента» и пр.
Теперь коротко об эффективности инновационной модели управления ИДЦ, основанной на интеграции медицинских, управленческих и информационных инновационных технологий:
• За 5 лет потери сокращены на 110 млн руб.
• Суммарные доходы за 5 лет увеличились в 2,5 раза: прогнозируемый прирост дохода в 2013 г. — в 1,5 раза, причем расходы по блоку «Увеличение стоимости материальных запасов» увеличились лишь на 9%, а расходы на единицу медицинской помощи сократились на 13%.
• Объемы медицинских услуг увеличились 1,5 раза.
• Запасы расходных материалов на складе за 5 лет снизились в 4 раза.
• Процент невыполненных исследований в срок сократился с 16 до 0.
• Возврат денежных средств по причине отсутствия реагентов сократился в 19 раз.
• Интегральный показатель уровня удовлетворенности пациентов качеством медицинской помощи повысился с 75 до 91%.
• Средняя зарплата врачей за 5 лет увеличилась в 1,8 раз, прогноз на 2013 г. — 72 200 руб., медсестер — 37 150 руб.
• Более 100 ЛПУ проводят лабораторные исследования дистанционно.
• Сроки ожидания гистологического заключения: 90% — 1 день, около 45% — менее дня.
• Время ожидания пациентами проведения исследований, консультаций, лечебно-диагностических манипуляций внутри ИДЦ — максимум 15 мин.
• Доля рабочего времени врача, затраченного на работу с пациентами: 95%.
• Показатель качества (УКЛ) внешней экспертизы: 0,99.
Все это, а также переход с 2012 г. в автономное учреждение позволило радикально изменить стратегию развития центра:
• Строительство нового корпуса — 5,5 тыс. м2, для создания суперсовременной полностью автоматизированной лаборатории, в том числе патоморфологической.
• Создание филиала в г. Братске и г. Ангарске;
• Проведение реконструкции действующего здания и создание многопрофильного центра амбулаторной хирургии, международного центра эндоскопической диагностики и лечения.
• Создание центра дистанционной диагностики и мониторинга за состоянием амбулаторных пациентов.
• Приобретение новейшего лечебно-диагностического оборудования.
Реализация планов осуществляется за счет средств от приносящей доход деятельности, кредитных ресурсов. Срок — конец 2014 г.
Здесь нужно бежать, чтобы просто оставаться на месте, а чтобы попасть хоть куда-нибудь, нужно бежать в два раза быстрее.
Льюис Кэролл
1281 Медицинское образование и профессиональное развитие №2-3 (12-13) 2013
блок_МОИПР_2_2013.шМ 128
25.12.2013 18:08:09
