CC BY
41
УДК 658.5/.7/.8:005:339.9:004
1НДУСТР1Я 4.0: КОНКУРЕНЦ1Я М1Ж Б1ЗНЕС-МОДЕЛЯМИ - НОВА СУТН1СТЬ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТ1
®2018 М1СЮНЯ Р. М., МАЙГУРОВА Д. С., ЗУБКОВА А. Б.
УДК 658.5/.7/.8:005:339.9:004
Мкюня Р. М., Майгурова Д. С., Зубкова А. Б. iHAycTpiq 4.0: конкуренцiя мiж бiзнес-моделями -нова cyтнicть конкурентоспроможност
Метою cmammiе об(рунтування впливу б/знес-модел/ п/дприемства на його конкурентоспроможн/сть. Беручи до уваги в/дсутн/сть об'ективноi значущост/ самоi технологи, необх/дно визначити, яким чином б/знес-модель через комерц/ал/зац/ю дозволяе розкрити приховану цннсть /н-новацИ та довести можлив/сть компанИ конкурувати на ринку за умови наявностi стшко! б/знес-модел/. Анал/з та узагальнення попередн/х розробок у визначенн/ ефективност/ б/знес-моделей та показник/в конкурентоспроможност/ п/дприемства дозволив вид/лити 18 метрик. На п/дстав/ даних 10 пров/дних високотехнолог/чних компан/й св/ту було проведено факторний та кореляцйний анал/з за визначеними метриками. Результатом досл/дження стало вид/лення ключових показник/в усп/шност/ б/знес-моделей, що впливають на конкурентоспроможн/сть п/дпри-емства. Встановлено, що компанИ, як/ будують сво/' б/знес-модел/, (рунтуючись на розвитку досл/джень та розробц /нновац/йних продукт/в при ст/йкому маркетинговому супровод/ таких д/й, мають кращ/ показники конкурентоспроможност/, особливо в довгостроковому пер/од/. Вт/м, й у короткостроковому пер/од/ так/ компанИмають конкурентну перевагу за ф/нансовими показниками д/яльност/ та часткою ринку. Ключов'! слова: б/знес-модель, конкурентоспроможн/сть, високотехнолог/чн/ п/дприемства, /ндустр/я 4.0, конкурентна перевага, маркетинг, управл/ння маркетингом, м/жнародний б/знес. Табл.: 11. Ббл.: 11.
Мiсюня Руслан Михайлович - студент, Нац/ональний техн/чний ун/верситет «Харк/вський пол/техн/чний /нститут» (вул. Кирпичова, 2, Харк/в,
61002, Украша)
E-mail: rysland1@gmail.com
Майгурова Дар'я СергП'вна - студент, Нац/ональний техн/чний ун/верситет «Харк/вський пол/техн/чний /нститут» (вул. Кирпичова, 2, Харк/в, 61002, Украша)
E-mail: dashamaigurova@gmail.com
Зубкова Ална Болеславiвна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент, кафедра менеджменту зовн/шньоеконом/чноi д/яльност/ та ф/нанав, Нац/ональний техн/чний ун/верситет «Харк/вський пол/техн/чний /нститут»(вул. Кирпичова, 2, Харк/в, 61002, Украна) E-mail: zubkova.alina@gmail. com
УДК 658.5/.7/.8:005:339.9:004 Мисюня Р. М., Майгурова Д. С., Зубкова А. Б. Индустрия 4.0: конкуренция между бизнес-моделями - новая сущность конкурентоспособности
Целью статьи является обоснование влияния бизнес-модели предприятия на его конкурентоспособность. Принимая во внимание отсутствие объективной значимости самой технологии, необходимо определить, каким образом бизнес-модель через коммерциализацию позволяет раскрыть скрытую ценность инновации и доказать возможность компании конкурировать на рынке при условии наличия устойчивой бизнес-модели. Анализ и обобщение предыдущих разработок в определении эффективности бизнес-моделей и показателей конкурентоспособности предприятия позволил выделить 18 метрик. На основании данных 10 ведущих высокотехнологичных компаний мира был проведен факторный и корреляционный анализ по определенным метрикам. Результатом исследования стало выделение ключевых компонентов бизнес-моделей, которые напрямую влияют на конкурентоспособность предприятия. Установлено, что компании, которые строят свои бизнес-модели, основываясь на исследованиях и разработке инновационных продуктов при устойчивом маркетинговом сопровождении таких действий, имеют лучшие показатели конкурентоспособности, особенно в долгосрочном периоде. Впрочем, и в краткосрочном периоде такие компании имеют конкурентное преимущество по финансовым показателям и доли рынка. Ключевые слова: бизнес-модель, конкурентоспособность, высокотехнологичные предприятия, индустрия 4.0, конкурентное преимущество, маркетинг, управление маркетингом, международный бизнес. Табл.: 11. Библ.: 11.
Мисюня Руслан Михайлович - студент, Национальный технический университет «Харьковский политехнический институт» (ул. Кирпи-чева, 2, Харьков, 61002, Украина) E-mail: rysland1@gmail.com Майгурова Дарья Сергеевна - студент, Национальный технический университет «Харьковский политехнический институт» (ул. Кирпи-чева, 2, Харьков, 61002, Украина) E-mail: dashamaigurova@gmail.com Зубкова Алина Болеславовна - кандидат экономических наук, доцент, доцент, кафедра менеджмента внешнеэкономической деятельности и финансов, Национальный технический университет «Харьковский политехнический институт» (ул. Кирпичева, 2, Харьков, 61002, Украина) E-mail: zubkova.alina@gmail. com
UDC 658.5/.7/.8:005:339.9:004 Misiunia R. M., Maihurova D. S., Zubkova A. B. The Industry 4.0: Competition between Business Models - the New Essence of Competitiveness
The article is aimed at substantiating the impact of the enterprise's business model on its competitiveness. In view of the lack of objective importance of the technology itself, it is necessary to determine how the business model through commercialization allows disclosing of the latent value of innovation and proving the company's ability to compete in the market, using a sustainable business model. Both analysis and generalization of the previous developments in the definition of efficiency of business models and indicators of enterprise competitiveness allowed to allocate 18 metrics. On the basis of data of 10 leading high-tech companies of the world, factorial and correlation analyses on the defined metrics were carried out. The result of the research is allocation of key components of business models that directly impact competitiveness of enterprise. It has been determined that companies that build their business models based on research and development of innovation products with sustainable marketing support of such actions have the best indicators of competitiveness, especially in long-term period. However, in the short term such companies also have a competitive advantage in terms of financial indicators and market share.
Keywords: business model, competitiveness, high-tech enterprises, Industry 4.0, competitive advantage, marketing, management of marketing, international business. Tbl.: 11. Bibl.: 11.
Misiunia Ruslan M. - Student, National Technical University «Kharkiv Polytechnic Institute» (2 Kyrpychova Str., Kharkiv, 61002, Ukraine) E-mail: rysland1@gmail.com
Maihurova Daria S. - Student, National Technical University «Kharkiv Polytechnic Institute» (2 Kyrpychova Str., Kharkiv, 61002, Ukraine) E-mail: dashamaigurova@gmail. com
Zubkova Alina B. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor, Department of Management of Foreign Economic Activity and Finance, National Technical University «Kharkiv Polytechnic Institute» (2 Kyrpychova Str., Kharkiv, 61002, Ukraine) E-mail: zubkova.alina@gmail.com
Сучасна ера глобалкаци змушуе нас справля-тися з 11 наслiдками та специфкою: унiфiкацiя соцiальних процесiв, зростання використання «Свково! павутини», висока швидккть появи нових технологiй тощо. Бкьш того, усi цi фактори мають вплив на рiзноманiтнi галузi, таю як полiтика, еконо-мiка, сощальне та культурне життя. Якнайкраще цей вплив можна вкстежити в змшах тенденцiй розвитку економiчного сектора. Отже, процес глобгшзацц заго-стрюе конкуренцiю мiж компанiями через ускладнен-ня процесу пiдвищення !х конкурентоспроможностi.
Глобальна економка дозволяе компанiям у кра!-нах, що розвиваються, отримати бкьш легкий доступ до нових технологш, навичок, умiнь, ринкiв та джерел фшансування, а також наближуе бкьш далекосяжнi перспективи зростання, нiж будь-коли. Водночас це зштовхуе 1х iз iнтенсивною конкуренцiею iмпортерiв дешевих товарiв та iноземних фiрм, розташованих на мшцевому рiвнi. З падiнням торговельних бар'ерiв бiльше немае такого поняття, як ткьки внутрiшнiй ринок. Будь-який товар або послуга, що пропонуе компанш, яка розвиваеться, мае дед^ бкьше вкпо-вiдати стандартам цши, якостi та доставки на мiжна-родних ринках.
1снуе реальне дослiдження переможцiв та тих, хто зазнали поразки серед фiрм у кра!нах, що розвиваються. Двостороннш характер глобалiзацГí здаеть-ся дещо неприемним для компанш та полiтикiв. Це викликало широке зацiкавлення в питаннi конкурен-тоспроможносп бiзнесу, а також шляхiв Г! шдвищен-ня. Основним завданням, що постае перед фiрмами, е те, як скористатися новими ринками та ресурсами при виршенш штенсивно! та зростаючо! глобально! конкуренци. Б1льше того, доцкьним е дослiдження можливих шляхiв iмплементацГí нових винаходiв, технологiй та шновацш у компани.
Якщо рашше в бiльшостi галузей економiки до-мiнувала едина бiзнес-модель, а конкурентна перевага досягалася переважно за рахунок застосування традицшних стратегiй - лидерства помiж витрат, диференцiацГí, фокусування - то зараз новi реали бiзнесу, змiна потреб клiентiв i моделей споживання спричиняють змшу методiв, що застосовуються ком-панiями для створення щнносп для клiентiв та змши моделей бiзнесу загалом.
Знищення торговельних бар'ерiв, швидкi темпи розвитку технологш, зниження транспортних витрат, покращення рiвня логiстичного сполучення, мiжна-родна мiграцiя, полегшення процесу комунiкацii та високий рiвень мобiльностi iнвестицiй - якнайкраще кюструють основнi характеристики сучасного свку. До того ж, вплив вищезгаданих факторiв посилюеть-ся ефектом так звано! ¡ндустри 4.0.
Термiн «Industry 4.0» був запроваджений у Hi-меччиш у 2015 р. як частина кампани, спрямовано! на заохочення розробки технологш та виробничих шщктив, спрямованих на перетворення виробни-
цтва. Industry 4.0, або Iндустрiя 4.0, по суп, являе собою наступну iндустрiальну революцiю, яка вктво-рюе наступне поколiння робототехнiки в передовому виробництвi - яка взаемопов'язана та сшвпрацюе мiж собою.
Четверта iндустрiальна революцiя означае, що дшльшсть фiзичного свiту стае типом шформацшно! системи через датчики та виконавчi пристро!', вбу-дованi у фiзичнi об'екти та пов'язанi через мережь Концепцiя Industry 4.0 стосуеться багатьох засобiв i використовуеться в самих рiзних контекстах. 6 п'ять основних факторiв, якi це визначають:
1. Big Data - це набiр даних iз традицiйних i цифрових джерел усерединi та за межами компани, що е джерелом постшного пошуку та аналiзу. Сьогод-нi данi збираються скрiзь, вк систем i датчикiв до мо-б1льних пристро!в [1].
2. Smart Factory (Смарт-фабрика) - це суцкьне об'еднання окремих виробничих еташв - вк проек-тування до виконавчих робот - i пристро!в у галуз^ машини та обладнання зможуть вдосконалювати процеси шляхом самооптимiзацГi; системи будуть самостшно адаптуватися до профкю, трафiку та ме-режi [1].
3. Кiберфiзичнi системи - це штеграцш обчис-лень, мережевих i ФГзичних процесiв. Комп'ютери та мережi спостерiгають та контролюють ФГзичнГ процеси з циклами зворотного зв'язку; коли фкична система реагуе, вона починае використовувати програм-не забезпечення для штерпретаци дш i вiдстеження результатiв та самоновачатися [1].
4. 1нтернет речей (IoT) - це тдключення вск пристро!в до 1нтернету та один до одного. Воно побу-доване на «хмарних» обчисленнях i мережах датчикiв збору даних; це мобкьний, вiртуальний та миттевий зв'язок. Цей взаемозв'язок дозволить компашям i «розумним фабрикам» набути цшсно! форми, осккь-ки обладнання буде ефективно використовувати даш для виробництва, перемщення, звiтування та на-вчання з вражаючими показниками ефективносп [1].
5. Сумктсть - це зв'язок шберфкичних систем, людей i смарт-фабрик, що спГлкуються мГж собою через IoT. При цьому виро6ничГ партнери можуть ефективно, без помилок обмшюватися шформащею [1].
На даний час у свт кнуе багато компанiй з над-звичайними технологiчними продуктами, велика ккьккть компанiй постГйно впроваджуе шноваци в товари та в процеси, як б допомагали роз-вивати бкнес. Разом з тим, незлкенна кГлькГсть пгд-приемств просто не виживае в довгостроковш перспектив^ незважаючи на можливостГ iнновацiйних продуктш. Чому видатнi фГрми, якГ протягом багатьох роив були вГдомГ сво!ми iнновацiйними продуктами, раптом втрачають свою конкурентну перевагу? Наприклад, таи потужш гравцi, як Nokia та Kodak, просто зникають з ринку. На нашу думку, вкповкь
криеться в тому, що компанй не здатш вчасно при-стосувати сво! бiзнес-моделi до змГни середовища -як споживчого, так i конкурентного.
Зараз типовГ вГдповГдГ, наданi шженерами R&D, вказують, що основна конкуренцш вiдбуваеться на нових продуктах, як базуються на впровадженнi но-вих технологш i розширеннi функцiональних можли-востей. Натомiсть, бiзнес-логiка показуе, що «новато-ри» бiзнес-моделей виявляються бкьш успГшними в середньому на 6%, шж компанй, якГ зосередили свою увагу на впровадженш технiчних i продуктових шно-вацiй (за даними BCG Innovation Survey, 2008) [2]. Як наслГдок, кершники рГзних компанш вважають, що iнновацii бiзнес-моделей е бкьш важливими для до-сягнення конкурентних переваг, шж iнновацii щодо продуктГв або послуг, i бкьше 90% керiвникiв тдпри-емств, опитаних у дослкженш IBM (2012 р.), плану-ють взяти напрям на шноваци в бiзнес-моделi сво!х компанш протягом наступних трьох роив [3].
Таи компанй', як Amazon, Uber та Skype стали взГрцями використання бiзнес-моделей, i те, як вони перетворювали галузГ, навряд чи можна пояснити класичними дослГдженнями моделей. У цш статтi дослiджуеться сфера шновацш бiзнес-моделi, яка стала нарiжним каменем конкурентоспроможноск багатьох успГшних фГрм. Компанш Amazon стала най-б1льшим книгорозповсюджувачем у свт, не маючи власного фГзичного магазину. Uber перетворився на провГдну таксi-компанiю, не маючи жодного власного автомобкя. Skype е найбкьшим постачальником телекомунiкацiй у свт без будь-яко! власно! шфра-структури комунiкацiйноi мережi.
Тим часом, здатнкть розвивати iнновацiйнi бiзнес-моделi стала актуальною темою у свГтлГ пiдвищення конкурентоспроможноск багатьох успГшних фГрм. Дослкники та практики запро-понували ркш термГни для обгрунтування концепци бкнес-модель
На цьому етапГ було поставлено за мету виокре-мити основну логкну складову та ГдентифГкувати на-бГр змГнних компонентГв, якГ мають ктотний вплив на трактування термша бГзнес-моделГ. Переважна бкьшкть авторГв придГляють значну увагу впливу бГзнес-моделГ на створення цшноск, а також наголо-шують на видкенш бГзнес-моделГ як базису для побу-дови техшко-економкно! мережГ ГнновацГй та створення життездатно!' переваги товару або компанй на певному ринку.
Через вксутнкть единого загальноприйнятого визначення надалГ ми будемо спиратися на визначен-ня А. Остервальдера, вГдомого сво!ми дослкження-ми у сферГ побудови бкнес-моделей. Отже, бкнес-модель - це обгрунтування того, як органкацш ство-рюе, забезпечуе та фГксуе цшшсть. 1накше кажучи, це схема того, як компанш веде бкнес [4].
Вкстежуеться тенденцiя того, що потреба у впровадженш серйозних шновацш поступово зни-кае, але, своею чергою, з'являеться необхкнкть компанй вмки вдало презентувати та донести значущкть та цiннiсть покращення продукту. Розробка «Бошгу» у 60-х роках минулого столктя е яскравим прикладом дано! тези та наочно кюструе можливкть компанй успiшно просувати свш товар б1льш нiж 50 ро-кiв, лише вдосконалюючи другорядш функцГ!: рiвень комфорту, внутрiшне оснащення, зовншнш вигляд; адже базовi технкш характеристики лишилися без змГн. Таким чином, нездатнкть учасникiв ринку вк-повiдати сучасним темпам розвитку свково! науки i технологiй у Industry 4.0, разом к втратою значення конкуренци за товарами та послугами з подальшим переходом до бкьш жорстко! конкуренцИ моделей i систем стратегкного управлiння, ставить на мек потребу дослiдження компонентiв бiзнес-моделi, що дозволять створити ункальну цГннГсть для кшцевого споживача та отримати конкурентну перевагу [5].
Беручи до уваги вксутнкть об'ективно! значу-щостГ само! технологи, необхкно визначити, яким чином бкнес-модель через комерцiалiза-цГю дозволяе розкрити приховану цшшсть шноваци та довести можливкть компанй конкурувати на ринку за умови наявноск стшко! бкнес-модель
1) Що сприяе ефективноск бiзнес-моделi?
2) Якими метриками можна вимГряти ефектив-НГСТЬ бiзнес-моделi?
3) ЯкГ компоненти бiзнес-моделi сприяють и ефективностi?
ВищезгаданГ приклади спростовують тверджен-ня, що конкурентна перевага, яка базуеться на товарах i послугах, е ключовим фактором усшху в умовах конкуренци. Отже, конкуренцш на сучасному ринку зосереджена на впровадженш бкнес-моделей, на тому, як компанш зможе створити цшшсть для свого цкьового покупця. Тобто бкнес-модель мае прямий вплив на конкурентоспроможнкть шдприемства.
1снуе велика ккьккть ркноманкних метрик i ключових показникш ефективностГ, що дають змогу визначити усшшшсть певного бГзнесу. Нами було об-рано 18 ркних метрик, кожна з яких е характерною для бГзнес-моделей дГяльностГ компанш - найбкьш впливових брендГв виробникв смартфонГв, або е показником, що впливае на !х конкурентоспромож-нГсть. Кожна к цих категорш включила в себе по дев'ять метрик.
Таким чином, до категори метрик бГзнес-моделГ було вирГшено вГднести:
1. Частоту випуску продукци [6]: сккьки днГв у середньому минае мГж випусками ново! моделГ смартфону. (Було розглянуто ГнформацГю щодо випуску флагманш.) ПГд час дослГдження лГтератури за темою було визначено, що на сьогодш деяк ком-панГ! вГдрГзняються вГд своТх конкурентГв довжиною
часового промшку мш випусками оновлено1 верси (моделi) свое'1 продукци. Отже, станом на 2009 р. мiж стартом продажу ново! моделi та попередньо! проходило 345 днiв. Деяю компани дотримуються чiтко визначено! дати релiзу нового смартфону, у той час як iншi мають промiжок близько двох рокiв.
2. Брендинг - експертна оцшка, що базуеться на мiсцi в рейтингу «Top 10 Smartphone brands in the world» [7]. В^ддов^дно, 10 балiв - за перше мiсце в рейтингу, 1 бал - за десяте. Дана метрика була обрана через те, що шд час аналiзу лiтератури та досл!джен-ня рiзних визначень поняття бiзнес-модель, брендинг було названо одшею iз штотних ознак визначення. Таким чином, брендинг - це процес побудови i роз-витку бренда, це комерцшно успiшна i впiзнавана серед певно! цкьово! аудитор!! торговельна марка, надкена цшностями. Це рейтинг репутаци. Як наведено в табл. 1, дана метрика базувалася на експерт-нш оцшщ в!д 1 до 4.
В!дправною точкою було обрано рейтинг Forbes «The world's most reputable companies» [8]. Reputation Institute сортуе компани в!дпов!дно до сприйняття сустльством 1хньо! д!яльност1 Показник репутаци дозволяе нам робити висновки, насшльки мщною е лояльшсть кл!ент!в та як кер!вництво компани роз-глядае процес побудови в!дношень !з споживачами.
3. Цшстсть екосистеми. Маеться на уваз! на-явшсть сум!жно! продукци, наприклад онлайн-мага-зини додатюв, музики, сумкшсть операцшно! систе-
ми, тощо. Показник було оцiнено за шкалою в^д 1 до 5 (табл. 2).
Екосистеми включають в себе не ткьки апарат-не i програмне забезпечення пристрою, але й рiзно-манiтнi розробки, програми, електронну комерцш, рекламу, пошук, унiфiкованi способи комушкаци та багато iншого.
4. Витрати на маркетинг - ккьшсний показник. Маркетинг в шновацшнш сферi покликаний висвiтлити проблеми розвитку ринку шновацш та просування на цей ринок шновацшних продуктiв, ви-користовуючи засоби i прийоми маркетингу як науки i комплекс маркетингу в щлому. У витрати маркетингу виробника входять кошти, котрi витрачають на маркетинг товарiв дано! фiрми торговельно! оргаш-зацГ!, через як фiрма збувае свою продукщю. Цей показник було обрано задля того, аби зрозумiти зв'язок мiж фiнансуванням маркетингово! дiяльностi та рiз-ними показниками конкурентоспроможностi.
5. Цшу флагманського продукту тдносно серед-нъог на ринку. Це в^дношення цши флагмана кожного виробника до середньо! цiни на ринку. Задля цього було проведено порiвняльний аналiз моделей рiзних компанiй. Було виршено порiвнювати телефони щ-ново! категори «вище середньо!» та «високо!»; т, що було випущено нещодавно (у перюд 2016-2017 рр.); iз пам'яттю 64 Гб (або наближеним показником) тощо. Даний показник було обрано задля того, або поясни-ти залежшсть мгж конкурентоспроможшстю та влас-
Таблиця 1
Експертна оцiнка рейтингу репутаци
Бал Оцшка
4 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае перше мкце в рейтингу
3 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае друге мкце в рейтингу
2 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае трете мкце в рейтингу
1 Компашя не згадуеться в рейтингу
Таблиця 2
Експертна оцшка цшкносл екосистеми
Бал Оцшка
5 Власна операцмна система, наявш платформи iз допомiжними додатками, сумiжною продук^ею. Повна сумкшсть iз компонентами екосистеми
4 Наявш платформи iз допомiжними додатками, сумiжною продук^ею, проте не мають власно! операцмно! системи. Повна сумiснiсть мiж компонентами екосистеми
3 Власна операцмна система вщсутня, наявна платформа iз зменшеною ктькктю допомiжних додаткiв, вщ-сутня власна платформа для доступу до медiа-продукцГÍ. Часткова сумкшсть мiж компонентами екосистеми
2 Власна операцмна система вiдсутня, немае власно! платформа допомiжних додаткiв, вщсутня власна загальна платформа для доступу до медiа-продукцi!. Часткова сумкшсть iз компонентами екосистем ком-панiй-конкурентiв
1 Власна операцмна система вiдсутня, немае власно! платформа допомiжних додаткiв, вiдсутня власна загальна платформа для доступу до медiа-продукцi!. Наявна лише регюнальна платформа додатш, не сумiсна iз компонентами екосистем компашй-конкурен^в
Q_ <
<
ш
тивктю бГзнес-моделГ, спрямовано! на пошук ншГ на ринку та визначення кшцевого споживача. ВГдомостГ про моделГ телефонш та цГн зведено в табл. 3.
6. Валову маржу - вГдсоток в1д виручки вГд ре-алГзацГ! продукци та змГнними витратами. Валова маржа - це розрахунковий показник, сам по собГ вш не характеризуе фшансового стану шдприемства або будь-якого його аспекту, але використовуеться в роз-рахунках ряду показникГв. Величина маржинального доходу показуе внесок шдприемства в покриття по-стшних витрат i одержання прибутку. Валова маржа визначаеться полГтикою цГноутворення. Висока маржа валового прибутку забезпечуеться стабкьною перевагою компанй над конкурентами, осккьки це до-зволяе !й продавати сво! продукти i послуги ктотно дорожче í'хньоi собГвартостГ.
7. Витрати на R&D-Biddu. Науково-дослГд-ницьк та дослГдно-конструкторськГ роботи - сукуп-нГсть робГт, спрямованих на отримання нових знань та !х практичне застосування при створенш нового виробу або технологи. Пд час аналку лГтератури за-значалося припущення, зкдно з яким змГни в конкурентному середовищГ привели до того, що само! шноваци недостатньо для отримання конкурентно! переваги. СлГд правильним чином и Гмплементувати.. Таким чином, на мек було дослГдження зв'язку мгж тим, скГльки фГнансування видкяеться на вГдд1л R&D та, що бкьш важливо, чи мае вплив на конкуренто-
спроможнгсть концентрацгя уваги компанй на певнгй складовГй даного вкдку.
8. Киьккть продуктiв для ймовiрного споживача, шт. - кожен виробник смартфошв мае певний набГр лГнГйок продуктГв, нац1лених на певну цшову категорГю. Дана метрика дозволяе зробити висно-вки щодо ршня диференщаци виготовлено! продукци компанш. Тому одним к ефективних способш шдви-щення рГвня конкурентоспроможностГ шдприемства е розробка та застосування дкво! стратеги диференщаци. Таким чином, дослГдження даного показника надасть змогу в майбутньому робити висновки про вплив дано! метрики бГзнес-моделГ на ршень конкурентоспроможностГ шдприемств, що розглядаються.
9. Рейтинг репутаци - за рейтингом Forbes «The world's most reputable companies». Дана метрика базувалася на експертнш оцшщ вк 1 до 4 (табл. 4).
Своею чергою, категорГю метрик конкурентоспроможностГ представлено такими показниками:
1. Частка ринку у вiдсотках. Даний показник показуе частку продукци окремо! фГрми в загально-му випуску продукци дано! галузГ. Частка ринку - показник, що дозволяе оцшити ршень конкурентоспроможностГ шдприемства з точки зору освоеного !м ринкового потенцклу. 3i зростанням частки ринку позици шдприемства стають все стшкшими. Змша цього показника найбкьшою мГрою впливае на норму прибутку. Результатом дослГджень Американсько-
Таблиця 3
Розрахунок середньо! цiни флагманського продукту
Виробник Модель Цша моделi % вщ середньо!' цши
Samsung S8 27000 161
Apple X 38000 226,6
Huawei Met 10Pro 25000 149,08
Lenovo P2 8700 51,88
Xiaomi Mi5s 6500 38,76
LG V30 21800 129,99
ZTE Axon 7 Mini 8900 53,07
Oppo R11 12200 72,75
Alcatel A5 Led 5300 31,6
Vivo X20 14300 85,27
Д Цша на ринку, UAH 16770
Q_ <
Таблиця 4
Експертна оцшка рейтингу репутацГ|'
Бал Оцшка
4 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае перше мкце в рейтингу
3 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае друге мкце в рейтингу
2 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае трете мкце в рейтингу
1 Компашя не згадуеться в рейтингу
<
О ш
Q_ <
< £
ш
го шституту маркетингу i Гарвардсько! школи 6i3Hecy е дослiдна 3aKOHOMipHicTb, показана в табл. 5.
Таблиця 5
Залежнiсть норми прибутку BiA частки ринку
Частка ринку, % Норма прибутку, %
< 10 11
20-30 12-16
40 22-27
> 40 25-30
2. Кйьккть nameHmiB (ккьшсть патенпв за 2016 р. «IFI CLAIMS® Top 1000 US Assignees for 2016») [9]. Конкуренщя мiж товаровиробниками починаеть-ся задовго до того, як продукт надшде на ринок, -на стадГ! дослiдження i дослiдно-констрyкторських розробок нового продукту та ново! технологи його виготовлення. Важливим фактором е патентна чистота. ВГдсутшсть патентно! чистоти виробу, тобто наявшсть дшчих «чужих» патенпв, використаних у виробу здатне знизити конкурентоспроможшсть товару, позбавити можливостi постачати його на ринок, де дготь «чуш» патенти та загрожуе наслГдками (кон-фiскацiя товарiв, значнi матерiальнi збитки, моральна шкода тощо). Велика кГлькГсть патентiв дае компанГ! правову захищешсть, що робить процес конкуренцГ! з Гншими виробниками галyзi легшим.
3. ROI - кйьккний показник. Це фшансовий коефщент, який кюструе рiвень при6утковостГ або з6итковостГ бГзнесу, враховуючи суму вкладених у цей бГзнес iнвестицiй. ROI зазвичай виражаеться у высотках, рiдше - у виглядГ дробу [10]. Цей показник може також мати таи назви: прибуток на iнвестований ка-пiтал, прибуток на iнвестицi!, повернення швестицш, при6утковГсть iнвестованого капiталy, норма прибут-ковостГ. Фiнансовий стан е одним Гз найб1льш важ-ливих характеристик економГчно! дГяльностГ шдпри-емства, що визначають конкурентоспроможшсть та потенщал дГлового спГвробГтництва.
4. Втзнаватсть бренда. Дана метрика базу-валася на експертнш оцГнцГ вГд 1 до 4, де бали роз-подГлялися на основГ рейтингу Forbes «The world's most valuable brand list» таким чином, як це вказано в табл. 6 [11].
За своею сутшстю, дана метрика конкуренто-спроможностГ чГтко базуеться на характеристик ме-
трики бГзнес-моделей «брендинг», адже результати в даному випадку е прямопропорцшними «брендин-гу». Даний показник не лише допоможе визначити ефективнГсть створення та розробки компашею сво-го бренда, а й дасть нам змогу говорити про конку-рентоспроможнГсть шдприемства Гз суб'ективного боку оцГнювання споживачами.
5. Операцшний прибуток. Як зазначалося ра-нше, важливим Гнструментом дослГдження ринку та збереження конкурентоспроможностГ е аналГз комерцГйно! дГяльностГ суб'екта господарювання, зо-крема аналГз його фшансового стану. ОперацГйний прибуток - це аналГтичний показник, який дорГвнюе обсягу прибутку до вирахування вГдсотшв за позико-вими коштами та сплати податкГв. Цей показник роз-раховуеться на основГ фшансово! звГтностГ компанГ! та використовуеться Гнвесторами для оцшки прибут-ковостГ основно! дГяльностГ компанГ!.
6. Продашь млн од. Цей ккьшсний показник за своею сутшстю вГдрГзняеться вГд Гнших фГнансових показниюв результатГв дГяльностГ, адже вказуе на фь зичну величину i дае змогу оцшити ккьюсть покуп-щв. ПГд час аналГзу лГтератури за темою було вГдзна-чено необхГдшсть компанГ! видГляти нГшу на ринку, де вона оперуе. Це дае змогу робити висновки з приводу того, як саме рГзш метрики бГзнес-моделей впливають на защкавлешсть покупщв у продукцГ! даних компанГ! i, як наслГдок, формуеться конкурентна перевага.
7. Здаттсть задавати тренд - дана метрика була оцшена за шкалою вГд 1 до 5 за методом екс-пертно! оцшки. Даний показник показуе, яким чином впровадження нового продукту впливае на подаль-ший розвиток галузГ (табл. 7).
Розглядання дано! метрики ставило на метГ, як саме компашя сприймаеться серед сво!х конкурен-тГв. Оцшка компанГ! конкурентами, на нашу думку, е бГльш об'ективною. Водночас, як сприйняття !"! спо-живачами - суб'ективною. Це пояснюеться тим, що компанГ! - учасники ринкових вГдносин у певнш галузГ володГють необхГдними знаннями та шформащ-ею для оцшки свое! дГяльностГ та порГвнянш цих результатГв Гз результатами конкурентГв.
8. Каnталiзацiя компани. Ккьшсний показник - поточна вартГсть всх !! акцГй. ЕфективнГсть дГяльностГ шдприемства значною мГрою обумовлю-еться рГвнем його капГталГзацГ!. Обчислюеться дана величина як множення цши однГе! акцГ! на ккьюсть
Таблиця 6
Експертна оцшка показника шзнаваносл бренда
Бал Оцшка
4 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае перше мкце в рейтингу
3 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае друге мкце в рейтингу
2 Серед тих, що розглядаються, дана компашя посщае трете мкце в рейтингу
1 Компашя не згадуеться в рейтингу
Експертна оцшка здатност компанп задавати тренд
Таблиця 7
Бал Оцшка
5 Компашя е значущим учасником глобального ринку, а и продукцiя - взiрцем. Саме такi компани е рушмною силою розвитку шдустрп
4 Компашя е значущим учасником регюнального ринку, а и продукцiя - взiрцем. Саме такi компани е рушм-ною силою розвитку шдустрп у вщповщних регiонах
3 Компанiя мае ряд успшних розробок на глобальному ринку, але в бтьшоси випадках орiентуеться на лще-рiв «5» та «4»
2 Компашя мае ряд успшних розробок на локальному ринку. Здатшсть впливати на розвиток галузi обмеже-на географiчно
1 Компанiя цiлком орiентована на часткове або повне котювання. Здатнiсть задавати тренд мiнiмальна
випущених акцiй. Величина ринково! капiталiзацГi та И зростання часто е характеристиками успiшностi акцюнерно! компани. Зростання значення ринково! кашталiзащ'i дае змогу стверджувати про шдвищення ефективностi дiяльностi пiдприемств, забезпечення прибутковосп, конкурентоспроможностi та швести-цшно! привабливостГ
9. Оцшка техтчного оснащення споживачами. Цей показник було ощнено за 10-бальною шкалою, що базувалася на досл^дженш вiдгукiв покупцiв про певш моделi смартфонiв. Дана метрика була вико-ристана через необхiднiсть визначення конкурентно!' позици пiдприемства завдяки оцшкам споживачiв. Оцiнка 10 означала найвищий рiвень задоволеностi вiд смартфону, а 1 - абсолютну незадоволенiсть. Даш зведено в табл. 8.
У табл. 9 наведено ва даш та експертш оцш-ки за метриками бiзнес-моделей та конкурентоспро-можностГ
Наступним пунктом було проведення розрахун-кiв кореляцГ! (залежностi) факторiв конкурентоспро-
можностi компангй вiд пливу на них компонентш бiзнес-моделей. Даний етап роботи було здгйснено задля виявлення найбгльш сильно! залежностi мiж метриками, що аналiзуються.
З цieю метою було розраховано показник кореляцГ! Пгрсона (табл. 10). Зггдно з табл. 10 найбгльш впливовими компонентами бiзнес-моделей е вгд-носна цгна флагмана, рейтинг репутацГ!, витрати на маркетинг, брендинг i цiлiснiсть екосистеми. Дане твердження базуеться на ïx високому коефщгентг кореляцГ!.
Д ля подальшого дослгдження було видглено I % такг показники конкурентоспроможностг, J V як частка ринку, продаж, ROI, втзнавангсть бренда та здатнгсть задавати тренд. Результати за гн-шими метриками розглядати недоцгльно, адже гмо-вгрнгсть похибки надто висока.
Разом з тим, за результатами початкового роз-рахунку кореляцгй, остаточнг висновки зробити до-сить важко. Це пояснюеться тим, що гснуе вгдносно
Таблиця 8
Розрахунок оцiнки технолопчного оснащення продукту
Коефiцieнт ваги - - 35% 25% 15% 15% 10%
Виробник Модель Загальна оцiнка Цша / ямсть Продук-тивнкть та управ-лiння Оснащення Акумуля-тор Дисплей Фотокамера
Samsung S8 9,4 7,6 9,35 9,82 8,92 9,14 9,24
Apple X 9,3 4,2 9,99 8,72 8,23 9,9 9,56
Huawei Met 10Pro 9,1 7,6 9,37 8,93 8,89 9,49 7,97
Lenovo P2 7,1 8,6 6,87 5,52 9,24 8,63 6,26
Xiaomi Mi5s 8,5 7,5 9,93 6,23 10 9,22 8,07
LG V30 9,3 5,2 9,48 9,46 9,06 9,38 9,42
ZTE Axon7Mini 8,5 8,5 8,55 8,8 7,62 9,28 7,58
Oppo R11 6,7 6,6 7,9 7,6 4,7 7,15 8,14
Alcatel A5 Led 6,3 7,0 6,84 4,76 7,0 7,77 4,49
Vivo X20 4,2 3,85 4,42 3,9 3,59 4,68 4,23
NJ О 00
EKOHOMIKA МЕНЕДЖМЕНТ I МАРКЕТИНГ
IO
VO
NJ
о
Значения метрик б1знес-моделей та конкурентоспроможносл
Таблиця 9
^^—^^^ Компашя Метрика ~~ Samsung Apple Huawei Lenovo Xiaomi LG ZTE Oppo Alcatel Vivo
Частота випуску нового продукту, дн1 360 360 360 390 680 390 395 350 345 410
Брендинг (1-10) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
UmicHicTb екосистеми (1-5) 5 5 3 3 4 3 3 1 2 1
Витрати на маркетинг, млрд дол. 3,3 1,8 0,327 0,201 0,235 1 0,124 0,330 0,197 0,330
Цша флагманського продукту (вщнос-но середньоТ, %). 161 226,6 149,08 51,88 38,76 129,99 53,07 72,75 31,6 85,27
Валова маржа, % 45,16 37,9 49,2 13,71 9,63 23,45 30,81 16,84 26,56 10,43
R&D, млрд дол. 11,58 1,8 0,526 1,26 0,740 0,939 14 0,423 0,600 0,387
Асортимент продукта на 1 покупця, шт.. 5 4 6 5 2 5 5 5 3 3
Рейтинг репутаци, (1-4) 3 4 1 1 1 2 1 1 1 1
Частка ринку, % 24,5 15,3 8,2 3,2 6,6 4 3,3 5,5 1,3 4,3
Ктьмсть патент^, шт. 5518 2102 1202 156 3738 2428 473 97 565 97
ROI, % 29,06 18,48 11,35 6,65 3,59 6,58 -2,17 1,63 11,68 2,59
Впвнавашсть бренда (1-4) 3 4 2 1 1 1 1 1 1 1
Операцмний прибуток, млрд дол. 1,58 10,2 0,226 0,672 0,101 0,519 0,952 0,254 0,575 0,208
Продаж, млн од. 81,9 51,2 27,5 10,94 23,2 13,3 11,28 18,5 4,45 14,3
Здатшсть задавати тренд (1 -5) 5 5 4 3 1 3 3 2 3 2
Катталвац1я, млрд дол. 373,64 869,6 7,395 51,664 45 10,2 163,72 70 9,68 0,295
Оцшка техжчного оснащения спожива-чами (вщ о до 10) 9,4 9,3 9,1 7,1 8,5 9,3 8,5 6,7 6,3 4,2
¡ ° Таблиця 10
Розрахунок кореляцш
Б1знес-модель
Показник Частота ви-пуску нового продукту Вщносна цша флагмана Рейтинг репутацм Асортимент на покупця R&D Витрати на маркетинг Брендинг Валова маржа Цшкшсть екосистеми
Частка ринку кореляцш Шрсона -0,121 0,719 0,776 0,191 0,411 0,939 0,765 0,612 0,686
¡MOBipHicTb похибки 0,739 0,019 0,008 0,597 0,238 0,000 0,010 0,060 0,028
Продажу од. кореляцш Шрсона -0,108 0,714 0,773 0,183 0,411 0,937 0,768 0,607 0,688
¡MOBipHicTb похибки 0,767 0,020 0,009 0,612 0,239 0,000 0,009 0,063 0,028
Катталвацт кореляцш Шрсона -0,201 0,747 0,907 0,034 0,252 0,641 0,587 0,451 0,685
¡MOBipHicTb похибки 0,577 0,013 0,000 0,927 0,482 0,046 0,075 0,190 0,029
1— о Оцшка спожи- кореляцш Гарсона 0,070 0,544 0,538 0,422 0,364 0,495 0,798 0,638 0,749
* о вач1в ¡MOBipHicTb похибки 0,847 0,104 0,108 0,224 0,301 0,146 0,006 0,047 0,013
о CL ROI кореляцш Гарсона -0,306 0,667 0,745 0,156 0,196 0,880 0,712 0,670 0,695
1-1 о 1— ¡MOBipHicTb похибки 0,389 0,035 0,013 0,668 0,588 0,001 0,021 0,034 0,026
CD CL 5- X о Операцмний кореляцш Гарсона -0,208 0,722 0,843 -0,033 0,019 0,448 0,467 0,354 0,580
прибуток ¡MOBipHicTb похибки 0,565 0,018 0,002 0,928 0,958 0,194 0,174 0,316 0,079
Вп1знаван1сть кореляцш Шрсона -0,275 0,888 0,904 0,182 0,198 0,769 0,751 0,690 0,731
бренда ¡MOBipHicTb похибки 0,443 0,001 0,000 0,615 0,584 0,009 0,012 0,027 0,016
Здатн1сть кореляцш Гарсона -0,629 0,793 0,755 0,531 0,369 0,726 0,699 0,865 0,733
задавати тренд ¡MOBipHicTb похибки 0,051 0,006 0,012 0,114 0,294 0,017 0,025 0,001 0,016
Патентування кореляцш Гарсона 0,346 0,412 0,563 -0,096 0,332 0,779 0,658 0,357 0,622
¡MOBipHicTb похибки 0,327 0,237 0,090 0,792 0,348 0,008 0,039 0,311 0,055
NJ О VO
EKOHOMIKA МЕНЕДЖМЕНТ I МАРКЕТИНГ
велика ккьшсть компоненпв бiзнес-моделей i показ-никiв конкурентоспроможностi, що мають сильний зв'язок (серед тих, що розглядаються).
Через це е доц1льним провести факторний аналiз. Дане рiшення приведе до групування певних компоненпв та показниюв для подальшого аналiзу. Як показано в табл. 11, було видкено двi групи по-казнишв конкурентоспроможностi: фiнансовий стан (короткостроковий; мктить ROI, частку ринку, продаж) i вплив бренда (довгостроковий; мктить здат-нiсть задавати тренд i вшзнавашсть бренда) i три групи компоненйв бiзнес-моделi: R&D, маркетинг i запуск нового продукту/шновацИ.
цiлiснiсть екосистеми. Серед показнишв конкуренто-спроможностi - частка ринку, продаж^ ROI, вшзнавашсть бренда та здатшсть задавати тренд. Показни-ки кореляцИ мiж iншими метриками не розглядалися через високий показник iмовiрноI похибки.
Через складшсть пiдбиття пiдсумкiв на основi даного етапу роботи, зумовлену високим показником сили кореляцИ мiж компонентами, на наступному еташ було виршено розподiлити 1х на фактори. Шсля повторного аналiзу залежностi мiж факторами можна зробити висновок, що залежно вк орieнтащI компанИ на довго- чи короткострокову перспективу будуть визначеш рiзнi показники конкурентоспроможностi
Таблиця 11
Кореляцiя мiж факторами
Показник Фактори бiзнес-моделi
Маркетинг Запуск шновацп R&D
Конкурентоспроможшсть Фшансовий стан (короткостроковО кореля^я ^рсона 0,698 -0,047 0,394
iмовiрнiсть похибки 0,025 0,897 0,261
Вплив бренда (довгостроковО кореля^я ^рсона 0,651 0,273 -0,198
iмовiрнiсть похибки 0,042 0,446 0,583
Результати факторного та кореляцiйного аналь зу, проведеного на пiдставi даних провкних високо-технологiчних компанiй свiту - виробниюв смартфо-нiв, показали, що компанИ, якi будують сво! бiзнес-мо-делi, грунтуючись на розвитку дослджень та розробцi iнновацiйних продуктiв при стшкому маркетинговому супроводi таких дш, мають кращi значення за показниками конкурентоспроможносп, особливо в довгостроковому перiодi (г = 0,651). Безпосередньо це знаходить воображения в репутацИ бренда компанИ. Втiм, i в короткостроковому перiоду такi компанИ мають конкурентну перевагу за фшансовими показниками дiяльностi та часткою ринку (г = 0,698).
ВИСНОВКИ
На сьогодшшнш день свiту притаманна тен-денцiя того, що потреба у впровадженш серйоз-них шновацш поступово зникае, але, своею чергою, з'являеться необхiднiсть компанИ вмiти вдало пре-зентувати свою продукцiю та створити щншсть для кiнцевого споживача.
Задля шдвищення конкурентоспроможностi пiдприемства було розглянуто вплив компоненпв бiзнес-моделей на даний показник. У результат проведено! роботи було видкено 9 компонента бiзнес-моделей та 9 показнишв конкурентоспроможностi, за якими здшснено оцiнку дiяльностi 10 найб1льш впли-вових брендiв - виробникiв смартфошв.
Було виявлено, що найбiльш впливовi компонентами бiзнес-моделей е: вкносна цiна флагмана, рейтинг репутацИ, витрати на маркетинг, брендинг i
Отже, шдприемствам для пiдвищення конку-рентоспроможносп в короткостроковiй перспективi слiд зосередити увагу на шдвищенш показникiв ROI, частки ринку та обсяпв продажу. У той час, як для довгостроково!' перспективи - це здатшсть задавати тренд та вшзнавашсть бренда.
Результати факторного та кореляцшного аналiзу надали змогу зробити висновок, що успшшсть функщонування бiзнес-моделi компанИ зале-жить вiд 11 «маркетингових зусиль». Тобто, як би не була побудована бiзнес-модель дiяльностi компанИ, як би складовi не мала, без належного управлшня маркетингом про конкурентоспроможшсть компанИ мова не йде, особливо в довгостроковому перюдь Та-кий результат виглядае як аксiома, проте його науко-ва та практична щншсть полягае в тому, що це було математично доведено. Отже, у подальшому необхк,-но дослкити безпосередньо складовi бiзнес-моделей високотехнологiчноí галузь ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Clearpath Team. 5 KEY INDUSTRY 4.0 TECHNOLOGIES // ARC Advisory Group. 2016. URL: https://www.ottomotors. com/blog/5-industry-4-0-technologies
2. BCG Innovation Survey [Електронний ресурс] / J. Andrew, H. Knut, M. David et al. // BCG Perspectives. 2008. URL: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ innovation_growth_innovation_2008/
3. IBM. Leading Through Connections. Insights from the Executive Officer Study / IBM. 2012. URL: https://www-935.ibm. com/services/multimedia/anz_ceo_study_2012.pdf
4. Osterwalder A., Pigneur Y., Clark T. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ, Wiley, 2010. 273 p.
5. Johnson M. W., Suskewicz J. How to Jump-Start the Clean Tech Economy. Harvard Business Review. 2009. November. P. 73-93. URL: https://hbr.org/2009/11/how-to-jump-start-the-clean-tech-economy
6. Zott C., Amit R. The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance. Strategic Management Journal. 2008. Vol. 29. No. 1. P. 1-26.
7. Hitesh B. Top 10 Smartphone brands in the world in 2017 // Marketing91. URL: https://www.marketing91.com/top-smartphone-brands/
8. Strauss K. The world's most reputable companies. Forbes. 2017. URL: https://www.forbes.com/sites/karsten-strauss/2017/02/28/the-worlds-most-reputable-companies-in-2017/#5f5525302fe3
9. IFI CLAIMS® Top 1000 US Assignees for 2016 // IFI CLAIMS. 2016. URL: https://www.ificlaims.com/rankings-misc-top-1000-2016.htm
10. ROI // Osvita.ua. 2010. URL: http://osvita.ua/add-edu-cation/glossary/11025/
11. The World's Most Valuable Brands // Forbes. 2017. URL: https://www.forbes.com/powerful-brands/list/
REFERENCES
Andrew, J. et al. "BCG Innovation Survey". BCG Perspectives. 2008. https://www.bcgperspectives.com/content/arti-cles/innovation_growth_innovation_2008/
"Clearpath Team. 5 KEY INDUSTRY 4.0 TECHNOLOGIES". ARC Advisory Group. 2016. https://www.ottomotors.com/ blog/5-industry-4-0-technologies
Hitesh, B. "Top 10 Smartphone brands in the world in 2017". Marketing91. https://www.marketing91.com/top-smart-phone-brands/
"IBM. Leading Through Connections. Insights from the Executive Officer Study". IBM. 2012. https://www-935.ibm.com/ services/multimedia/anz_ceo_study_2012.pdf
"IFI CLAIMS® Top 1000 US Assignees for 2016". IFI CLAIMS. 2016. https://www.ificlaims.com/rankings-misc-top-1000-2016.htm
Johnson, M. W., and Suskewicz, J. "How to Jump-Start the Clean Tech Economy". Harvard Business Review. 2009. https:// hbr.org/2009/11/how-to-jump-start-the-clean-tech-economy Osterwalder, A., Pigneur, Y., and Clark, T. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley, 2010.
"ROI". Osvita.ua. 2010. http://osvita.ua/add-education/ glossary/11025/
Strauss, K. "The world's most reputable companies". Forbes. 2017. https://www.forbes.com/sites/karsten-strauss/2017/02/28/the-worlds-most-reputable-companies-in-2017/#5f5525302fe3
"The World's Most Valuable Brands". Forbes. 2017. https:// www.forbes.com/powerful-brands/list/
Zott, C., and Amit, R. "The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance". Strategic Management Journal, vol. 29, no. 1 (2008): 1-26.
Q_
<c
<
O u
BI3HECIHQOPM № 9 '2018 211
www.business-inform.net
