CC BY
10
УДК 005.935.21.52
ФОРМУВАННЯ ЗОН КОНТРОЛЮ В СИСТЕМ! СТРАТЕГ1ЧНОГО КОНТРОЛ1НГУ П1ДПРИ6МСТВА
©2019
КИЗЕНКО О. О.
УДК 005.935.21.52
Кизенко О. О. Формування зон контролю в систем! CTpaTeri4Horo контролшгу пщприсмства
ЦЛями cmammi е анал'в теоретико-методичних засад формування зон контролю в cucmeMi стратег'нного контролшгу тдприемства та уза-гальнення результатiB досл'джень щодо х Ыагностування на укранських тдприемствах. На основi анал'ву i синтезу релевантних науково-прак-тичних розробок укранських i заруб'жних автор'в виявлено, що штерактивне середовище стратег'нного контролшгу е забезпечувальним еле-ментом системи стратег'нного управл'тня. За результатами анкетування виб'рки укранських тдприемств щодо само'дентиф'шаци страте-гiчнuх актив'в методом описовоi статистики були д'шгностоват зони контролю в cucmeмi стратег'нного контролшгу для тдприемств рзних вид'в економНно!' д'тльност'и Досл'дження розвивае концеп^ю стратег'нного контролшгу як ¡нституту внутр'штх менеджмент-консультан-т'в компанИ. Практична рeалiзацiя отриманих рeзульmаmiв сприятиме налагодженню бiзнec-парmнeрcmва менеджера та контролера через уникнення дублювання функцй у стратегНному процеа. Орuгiнальнicmь роботи полягае в тому, що на засадах мiждucцuплiнарноcmi розвинуто прикладт аспекти сучасноi концепцИ контролшгу щодо розмежування стратег'нного контролю як функцИ стратег'нного управлшня та контролю як базовоi функцИстратег'нного контролшгу.
Ключов'! слова: стратегнний контроль, cmраmeгiчнuй контролшг, зона контролю, iнформацiйнuй ресурс, бiзнec-модeль, технологиуправлшня. Рис.: 2. Ббл.: 19.
Кизенко Олена Олександрiвна - кандидат економнних наук, доцент, докторант кафедри стратеги бiзнecу, Кивський нацональний eкономiчнuй утверситет ¡м. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Шв, 03057, Украна) E-mail: olena.kyzenko@kneu.ua
УДК 005.935.21.52 Кизенко Е. А. Формирование зон контроля в системе стратегического контроллинга предприятия
Целями статьи являются анализ теоретико-методинеских основ формирования зон контроля в системе стратегинеского контроллинга предприятия и обобщение результатов исследований по их диагностированию на украинских предприятиях. На основе анализа и синтеза релевантных научно-практических разработок украинских и зарубежных авторов установлено, нто интерактивная среда стратегического контроллинга является обеспечивающим элементом системы стратегинеского управления. По результатам анкетирования выборки украинских предприятий относительно самоидентификации стратегических активов методом описательной статистики были диагностированы зоны контроля в системе стратегического контроллинга для предприятий различных видов экономической деятельности. Исследование развивает концепцию стратегического контроллинга как института внутренних менеджмент-консультантов компании. Практическая реализация полученных результатов будет способствовать налаживанию бизнес-партнерства менеджера и контроллера посредством избегания дублирования функций в стратегическом процессе. Оригинальность работы заключается в том, что на основе междисциплинарности развиты прикладные аспекты современной концепции контроллинга относительно разграничения стратегического контроля как функции стратегического управления и контроля как базовой функции стратегического контроллинга. Ключевые слова: стратегический контроль, стратегический контроллинг, зона контроля, информационный ресурс, бизнес-модель, технологии управления. Рис.: 2. Библ.: 19.
Кизенко Елена Александровна - кандидат экономических наук, доцент, докторант кафедры стратегии бизнеса, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина) E-mail: olena.kyzenko@kneu.ua
UDC 005.935.21.52 Kyzenko O. O. The Formation of Control Zones in the System of Strategic Controlling of Enterprise
The article is aimed at analyzing the theoretical and methodical bases of formation of control zones in the system of strategic controlling of enterprise and generalizing the results of researches on their diagnostics at Ukrainian enterprises. On analyzing and synthesizing the relevant scientific and practical developments of Ukrainian and foreign authors is determined that the interactive environment of strategic controlling is the ensuring element of a strategic management system. According to the results of the survey of the sample of Ukrainian enterprises regarding self-identification of strategic assets by the method of descriptive statistics, the control zones in the strategic controlling system are diagnosed for enterprises with various types of economic activity. The research develops the conception of strategic controlling as an institute of the internal company's consulting managers. Practical implementation of the obtained results will help to establish the business-partnership of manager and controller by avoiding duplication of functions in the strategic process. The originality of the publication consists in developing on the interdisciplinary basis the applied aspects of the modern controlling conception concerning the differentiation of strategic control as a function of strategic management and control as a basic function of strategic controlling. Keywords: strategic control, strategic controlling, control zone, information resource, business model, management technologies. Fig.: 2. Bibl.: 19.
Kyzenko Olena O. - Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor, Candidate on Doctor Degree of the Department of Business Strategy, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: olena.kyzenko@kneu.ua
Експоненщальш тренди розвитку шформацш-них, комушкацшних та когштивних технологш у цифровш економщ визначають траектори 3míh бiзнес-моделей компанш, подекуди руйную-чи традицшш галузi та налагоджеш бiзнес-процеси. Дедалi бкьша впливовкть означених трендiв на ре-зультатившсть господарсько! дшльносп тдприемств
сприяла формуванню запиту серед !х керiвникiв на ефективш управлшсьш технологи штеграцц внутрш-ньо! та зовшшньо! шформацн в процеа прийняття управлшських ршень щодо трансформацц бiзнес-моделей компанш.
На цьому шдгрунп активно розвиваеться су-часна концепцiя контролшгу як стратепчно! навпацн
та 6i3Hec-naprnepcTBa менеджера та контролера [14, с. 149]. За визначенням представнишв мiжнародноI профкьно'1 асоцiацГi «Internationale Controller Verein» (ICV), минули тi часи, коли контролер сприймався як «рахiвник гороху» (a pea counter - англ.) - пере-вiряв бiзнес-показники i засвiдчував ix коректнiсть або необх1дшсть виправлення. Сьогоднi ж, визначаю-чи можливостi розвитку бiзнесу i необxiднi ресурси, конкретизуючи i коригуючи цш за принципами си-нерги, контролер е партнером керiвника [19].
Можна констатувати, що суть контролшгово! дiяльностi на пiдприемствi поступово змшюеться з iнформацiйно-облiковоi на внутршньоконсульта-цшну. Вiдповiднi науковi розвiдки свiдчать, що в1д-недавна контролери стали в^дпов^альними за дедалi ширший спектр завдань. Змши емпiрично очевиднi, але теоретичну модель цих нових ролей ще не роз-роблено [16; 18].
Отже, на сьогоднi лише формуеться розумшня контр олiнгу як служби внутрiшнix менедж-мент-консультантiв з адаптаци та впрова-дження методiв стратегiчного управлiння в конкрет-них компанiяx. Причому контролiнг дедалi бiльше технолопчно мае забезпечувати реалiзацiю базових функцш стратегiчного управлiння, однiею з яких е стратепчний контроль.
Теоретичнi концепци контролiнгу, в яких видкя-ють стратепчний i оперативний рiвнi, досить широко аналiзуються в наукових публкащях, зокрема в роботах В. В. Бердникова [1], I. М. Дашко [2], В. Б. 1вашкеви-ча [3], Т. М. Рогуленко [9].
Бкьшшть науковщв под1ляють думку про те, що стратепчний контролшг виконуе методичну та консультацшну шдтримку впровадження на тдпри-емствi системи раннього виявлення тенденцш i фак-торiв, здатних принести при 1х розвитку як вигоду, так i збитки для компани та створюе шформацшну основу стратегiчного управлiння [14, р. 9, 147-153; 7; 8; 12; 15]. Методичний шструментарш створення тако1 системи широко представлений у публшащях зi стратегiчного менеджменту. Зокрема, до найпопу-лярнiшиx на сьогодш можна вiднести методи аналiзу конкуренци та ринкiв М. Портера, життевих ци^в корпорацiй I. Адiзеса, SWOT-аналiз, Balanced ScoreA card, Activity Based Budgeting (Costing), Benchmarking, функщонально-варпсний аналiз. За результатами прикладних дослiджень европейських учених вияв-лено, що на сьогодш основш завдання, пов'язанi зi стратегiчним плануванням i стратегiчним управлш-ням, переважно виконуються менеджерами, тодi як завдання, пов'язанi з виявленням стратепчно важли-во'1 iнформацii, - контролерами [13, р. 103].
Як св^чить аналiтика консалтингово1 компани Bain & Company за 2006-2017 рр. [17], стратепчне планування (Strategic Planning), як комплексний про-цес для визначення майбутнього бiзнесу, залишаеть-
ся актуальним. Причому комплексшсть передбачае виршення широкого кола завдань - в^л, формування Miciï та вiзiï до розробки прибутковоТ бiзнес-моделi та мошторингу продуктивностi компанИ.
Hайвiдомiшим iнструментом стратепчного управлiння, який дозволяе здiйснювати мош-торинг ефективностi, е збалансована система показнишв (Balanced Scorecard), проте ця методика у 2017 р. не потрапила у топ-10 управлшських шстру-ментiв рейтингу Bain & Company, i лише 29% ком-панш вибiрки заявили про його використання [17]. В аспекта стратегiчного контролшгу можна зауважи-ти, що проблема iз застосуванням Balanced Scorecard полягае у визначенш об'ектiв монiторингу i контролю, спектр яких може виходити за межi чотирьох проекцш (^енти, фiнанси, бiзнес-процеси та навчан-ня i розвиток персоналу), зважаючи на мшлившть зо-внiшнього оточення i меж конкурентних риншв шд впливом NBIC-конвергенцН Цi питання на сьогодш залишаються дискусiйними i не мають однозначно'ï вiдповiдi. Про це йшлося в попереднiх до^дженнях за участю автора щодо iмплементацiï системи зба-лансованих показникiв в операцшних системах рiз-них типiв, зокрема [4; 5].
Фокусування стратепчного управлшня на роз-робцi прибутково'1' бiзнес-моделi вимагае застосуван-ня iнструментiв з бiзнес-моделювання як штеграто-рiв отримано! стратепчноТ шформаци. На сьогоднi найбкьш знаними е пiдходи до аналiзу бiзнес-моде-лей компанiй за A. Остервальдером (A. Osterwalder) та А. Сливоцьким (A. Slywotzky).
У до^дженнях зi стратепчного контролшгу функщя контролю висвилюеться не досить широко. Контроль, як функщя щодо порiвняння планових i фактичних економiчних показникiв, загалом зрозумь ла, проте труднощi виникають на еташ формування об'ектiв контролю та вiдповiдноï системи показни-йв. Разом з тим, вищеозначене дослкження компанИ Bain & Company показало, що сучасними трендами в шдвищенш ефективност застосування управлш-ських шструменив е протидiя бюрократИ та склад-ностi в управлiннi й мониторинг витрат у перiод зрос-тання компанИ. Це св^дчить про шнування потреби виходу за межi суто шструментарш стратепчного планування й окреслення напрямiв нових досл^джень щодо трансформацИ бiзнес-моделей компанiй у циф-ровш економiцi.
Зважаючи на те, що розвиток шформацшних технологiй сприяе формуванню в компашях штерак-тивного середовища стратегiчного контролiнгу, створення управлшських технологш роботи зi стратепч-но важливою шформащею е актуальним завданням для сьогодшшшх керiвникiв i власнишв бiзнесу, вирь шення якого потребуе подальшого наукового пошуку.
Метою стати е аналiз теоретико-методичних засад формування зон контролю в системi страте-
пчного контролшгу пiдприeмства та узагальнення результата дослiджень щодо !х дiагностування на вь тчизняних пiдприeмствах.
Eмпiричнi дослкження консалтингово! компани Ое1о111е свiдчать, що обiзнанiсть компанiй щодо методiв стратепчного управлiння в умовах циф-рово! економiки призводить до того, що вони проду-кують надлишок даних, яю рееструють, накопичують (архiвують) та збериають [6]. Цi надлишковi даш, як правило, пiдприемство не використовуе. Причини можна подкити на двi групи: 1) iсторичний характер шформаци, яка випливае з цих даних, i нерелевант-нiсть по вкношенню до стратегiчних рiшень та 2) не-достатньо розвиненi аналiтичнi шструменти для про-гностичного аналiзу даних. Виникнення тако! ситуаци пов'язуеться великою мiрою з недооцiнкою керiвника-ми сили впливу на економiчний мехашзм компани змь ни базових iмперативiв ведення бiзнесу при переходi в1д iндустрiальноi до постiндустрiальноi економiки.
Зокрема, А. Сливоцький обгрунтовуе необйд-шсть змiн традицiйних управлiнських технологiй перш за все тим, що в iндустрiальнiй економщ бкь-ша частина необхкно! шформаци надходила з влас-но! компани або з пе! галузi бiзнесу, в якiй працюе шдприемство. Об'ективною ознакою постшдустрь ально! економiки е посилення влади споживачiв на успiшнiсть бiзнесу, тому необхкна базова шформа-цiя знаходиться за межами компани (клiентська база i положення конкурентiв) i за межами галузi (вiдмiннi моделi бiзнесу, вже розроблеш iншими, здатнi до-помогти у виршенш стратегiчних проблем, з яки-ми стикаеться компашя) [10]. Тому на сьогодш 94% фшансових директорiв вбачають необхiднiсть шд-вищення економiчноi ефективностi бiзнес-функцiй шляхом автоматизаци ключових процесiв, але при цьому вкзначають вiдсутнiсть розроблених управ-лшських технологiй впровадження iнновацiйних рiшень щодо використання стратегiчно важливо! ш-формаци [6]. Вiдповiдно, отримання пiдприемством корисност (цiнностi) вiд згенеровано! та збережено! iнформацii прямо залежить вiд ефективност меха-нiзму перетворення даних у структуровану шформа-ц1ю, з яко! нарощуються знання як джерела кей для трансформаци окремих елементiв бiзнес-моделi.
Поняття стратегiчного контролю А. Сливоцький ввiв як один iз ключових елементiв бiзнес-мо-делi компани на рiвнi з вибором споживачiв, забез-печенням винагороди за свою дiяльнiсть i вибором масштабiв дiяльностi [10]. Стратегiчний контроль пов'язаний зi здатнiстю компани захищати потiк сво-!х прибуткiв. Для забезпечення власно! капiталiзацГi компанiя, одночасно з розробкою моделi бiзнесу, повинна виявляти точки стратепчного контролю й активно !х розробляти. Напрями стратепчного контролю можуть бути доволi рiзними - з огляду на вид економiчноi дiяльностi та умови ведення бiзнесу.
Кожна точка контролю проектуеться таким чином, щоб забезпечувати перебування компани в зош при-бутку та не допускати перехоплення конкурентами частини Ii прибутковостi. Зокрема, з щею метою компани розробляють бренди, патенти, авторськ права, нову продукщю з випередженням конкурентiв; забез-печують переваги по витратах, володiння потоком ш-формацй' про споживачiв; здiйснюють контроль над системою дистрибуци, поставками, ланцюжком ство-рення цiнностi; створюють унiкальну органiзацiйну культуру тощо. Отже, точки стратегiчного контролю фактично визначають для компанш параметри вимь ру значущосп конкурентних переваг для прийняття стратепчних рiшень щодо ресурсно! шдтримки окремих елементiв бiзнес-моделi або 1х трансформаций
Базуючись на засадах вищеназвано! концепцй' стратегiчного контролю, можна констатува-ти, що ключовим завданням стратепчного управлшня е конверсiя знань про прогнозний стан бiзнес-середовища в прибуток через прийняття стратепчних управлшських ршень щодо трансформаци бiзнес-моделi компанй'. Для цього використовуеться рiзноманiтний iнструментарiй, найвiдомiшим, зокрема, е вивчення ^ентського досвiду та iншi напрями: Advanced Analytics, Balanced Scorecard, Activity Based Budgeting, Benchmarking, функцюнально-варисний аналiз, Six Sigma, Supply Chain Management. Засто-сування цього шструментарго виходить за межi тра-дицшного функцiонального розподiлу управлiнських завдань i потребуе крос-функцюнально! взаемоди та вкпов^них бiзнес-процесiв. Такий пiдхiд на засадах мiждисциплiнарностi розвивае прикладнi аспекти сучасно!' концепцй' контролiнгу як стратегiчноi навь гаци та бiзнес-партнерства менеджера i контролера [14, р. 149].
У цьому контекст викликае защкавлешсть роз-вiдка Т. Рогуленко щодо концепив контролiнговоi дiяльностi на пiдприемствi. Контролер, перш за все, переймаеться тим, щоб кожен ризик-менеджер ми сам контролювати свою роботу в процеа досягнення поставлених перед ним i компашею цкей. Для цього контролером мае бути запропонована сигнальна система вкхилень, що показуе нормальнi значення по-казникiв i такi, що вимагають коректування для прийняття ршень на стратепчному рiвнi [9].
Синтез вищеозначених науково-практичних розробок свкчить про те, що в умовах постшду-стрiальноi економiки необхiдним забезпечувальним елементом системи стратепчного управлшня е ш-терактивне середовище стратегiчного контролшгу. Важливе значення в даному контекст мае саме ш-терактивнiсть - як ключова характеристика, семан-тичне значення яко'' походить вк слова «interaction» (англ.) - взаемодiя, тобто створення середовища, здатного забезпечити крос-функщональну взаемодiю в компанй'. Саме в такому розумшш штерактивне се-
редовище стратепчного контролiнгу забезпечуе для конкретно! компани адаптацiю та комплементарнiсть в единш системi технологiй стратегiчного управлшня.
Отже, стратегiчний контролiнг можна розгля-дати як систему розробки та впроваджен-ня (надання у використання менеджменту компанш) результативних управлiнських технологи для створення нових i монетизащ! та конвертаци в прибуток наявних конкурентних переваг. Елементи господарсько! дiяльностi пiдприемств, якi пов'язанi з використанням конкретних конкурентних переваг, формують об'екти стратепчного контролю в системi стратепчного управлшня. У даному контекси по-стае важлива проблема розмежування стратепчного контролю як функщ! стратепчного управлшня та контролю як базово! функци системи стратепчного контролшгу в аспеки бiзнес-партнерства менеджера та контролера.
Система стратепчного контролшгу забезпечуе маркери виявлення та допустимi в^илення критично важливих умов реалiзащi успiшних стратегiй через вибiр методiв i розробку на !х основi технологiй стратепчного менеджменту. В^пов^но, наявний на-бiр маркерiв для конкретного пiдприемства формуе зони контролю в системi стратепчного контролшгу. Контроль в цш системi призначений для виявлення адекватностi сучасним умовам ведення бiзнесу мето-дiв, вiдповiдних управлiнських технологiй i показни-кiв (враховуючи '!х обмеження i можливостi компле-ментарностi), на основi яких розробляються стратеги та ощнюеться !х ефективнiсть.
Дiагностування зон контролю на украшських шд-приемствах в цьому досл^дженш проведено на основi самоiдентифiкацГi стратегiчних активiв шдприемства-ми з вибiрки рiзних видiв економiчноi дiяльностi.
Методологiя дошдження. Протягом 2017-2018 роив було проведено анкетування 102 шдприемств рiзних форм власностi та видiв дiяльностi. У струк-турi вибiрки великi компани (б1льше 250 сшвробпни-кiв) склали 48% респонденпв, середнi компани (50250 сшвробинишв) - 14%, малi пiдприемства (менше 50 спiвробiтникiв) - 38%. Структура шдприемств з вибiрки за сферами економiчноi дiяльностi була по-рiвняна зi структурою пiдприемств за видами еконо-мiчноi дiяльностi в Укра'М за 2017 р. [11]. В^пов^дно, за результатами порiвняння (рис. 1) структура шдприемств вибiрки за видами економiчноi дiяльностi в щлому вiдповiдае структурi пiдприемств економiки Укра!ни. Проте, зважаючи на наявнi в^дхилення, ана-лiз даних проведено на основi описово! статистики.
Обираючи об'екти стратепчного контролю в системi стратепчного управлшня, компани визначають параметри вимiру значущосп конкурентних переваг через створення та тдтримку стратегiчних активiв - частини наявних у компани ресурав, якi складно копiюються та в^дтворюються конкурентами в межах шших бiзнес-систем i сприя-ють генеруванню щнносп для клiента як основи при-бутковостi бiзнесу. На досл^джуваних пiдприемствах бiзнес-модель формуеться на основi традицiйного ланцюжка створення вартостi: в^д ресурсiв до про-позици продукту, каналiв розпод1лу i сегментування споживачiв. Самоiдентифiкацiя стратегiчних активiв пiдприемствами в^дбувалася через множинний вибiр за таким перелшом:
+ технологiчне обладнання та технологи; + висококвалiфiкований виробничий персонал; + керiвник та управлiнська команда; + система взаемоди з клiентами та клiентський капiтал;
Вид економ1чноТ д1яльност
Д1яльнкть у сфер1 адмшктративного 2% та допом1жного обслуговування 0
Е
Професшна, наукова та техычна д1яльысть Фшансова та страхова д1яльысть 1нформац1я та телекомуыкацп
Тимчасове розмщування й оргаыза^я харчування
Транспорт, складське господарство, поштова та кур'ерська д1яльнкть Оптова та роздр1бна торпвля; ремонт автотранспортних засоб1в \ мотоцикл1в ^ Промисловкть
Стьське, л1сове та рибне господарство
8%
4%
2%
5%
26%
21%
14%
Частка в структур!, %
■ Виб1рка пщприемств ■ УкраТна в цтому
Рис. 1. Порiвняльна структура тдприсмств з вибiрки та економiки УкраТни за видами економiчноí дiяльностi
14%
29%
27%
+ спроможнiсть створювати та виводити на
ринок новi продукти (товари чи послуги); + система партнерських зв'язкiв iз основними
контрагентами; + торгова марка (бренд); + дiлова репутацiя. Узагальненi данi наведено на рис. 2.
Вид економ1чноТ д1яльносп
Д1яльысть у сфер1 адмшктративного та допом1жного обслуговування
Професшна, наукова та техычна д1яльысть Фшансова та страхова д1яльнкть
1нформац1я та телекомуыкаци
Тимчасове розмщування й оргаызафя харчування
Транспорт, складське господарство, поштова та кур'ерська д1яльысть
Оптова та роздр1бна торпвля; ремонт автотранспортних засоб1в \ мотоцикл1в
Промисловкть Стьське, лкове та рибне господарство
(за даними рис. 1). Зони контролю в системi стра-тегiчного контролшгу створюються навколо управ-лiнськиx теxнологiй, що заснованi на iнстрyментарiï Benchmarking, Total Quality Management (TQM), Digital Transformations. ïx ефективне застосyвання дозво-ляe осyчаснювати виробничi процеси через постшне впровадження iнновацiй, широко використовуючи
1GG 1GG 1GG
G 1GG
1GG
1GG
5G 5G 25 5G 5G 1GG
ЗЗ ЗЗ 5G
5GG
8З
1GG
1GG
1GG 5G G 1GG ) 1GG
Pecпoндeнти, якi визнали ресурс cтpaтeгiчним, %
Texнoлoгiчнe oблaднaння тa тexнoлoгiÏ Bиcoкoквaлiфiкoвaний виpoбничий пepcoнaл Kepiвник тa yпpaвлiнcькa кoмaндa
^creMa взaемoдiÏ з клiентaми тa ^ен^ький кaпiтaл
Cпpoмoжнicть cтвopювaти тa вивoдити нa pинoк нoвi пpoдyкти (тoвapи чи пocлyги)
Cиcтeмa пapтнepcькиx зв'яз^в iз ocнoвними кoнтpaгeнтaми
■ Topгoвa мapкa (бpeнд) □ Дiлoвa peпyтaцiя
Рис. 2. Розподiл активiв, що забезпечують конкурентну перевагу пiдпpиcмcтва, за видами eK0H0MÏ4H0Ï дiяльноcтi
На основi отримано'1 iнформацiï можна сфор-мyлювати такi резyльтати щодо дiагностy-вання зон контролю на пiдприeмстваx вибiр-ки. Грyпyвання пiдприeмств рiзниx видiв економiчноï дiяльностi за значyщiстю стратегiчниx активiв дозво-ляe видiлити ключову iнформацiю при трансформа-цй' бiзнес-моделей та вiдповiднi зони контролю щодо ефективносп використання iнстрyментiв yправлiння.
Теxнологiчне обладнання та теxнологiï e най-бiльш значущими стратегiчними активами для гру-пи пiдприeмств промисловостi, альського, лiсового, рибного господарства, iнформацiï та телекомушка-ц1й, якi загалом складають 39% економши Укра'1ни
можливостi глобально! штеграци для доступу до най-кращих технiчних рiшень та ресурав.
Висококвалiфiкований виробничий персонал е важливим стратепчним ресурсом практично для вах пiдприемств, що посилюе тренд сощально! орiента-цГ! бiзнесу, а керiвник та управлiнська команда - для професшних органiзацiй, якi здiйснюють фшансову, страхову, наукову дiяльнiсть. Зону контролю форму-ють програми управлiння талантами.
Спроможшсть створювати та виводити на ринок новi продукти (товари чи послуги) е виключно важливим ресурсом для формування конкурентних переваг у тих сферах, що розробляють щншсш про-
позици з випередженням очшувань клiентiв (зокре-ма, на сьогоднi це, переважно, фшансовий, страхо-вий, ресторанний бiзнес). Зону контролю формують технологй' Advanced Analytics, як мають штегрувати-ся в уа елементи бiзнес-моделi компанш.
Система партнерських зв'язюв iз основними контрагентами i система взаемоди з Рентами та кль ентський каштал е стратегiчно важливими для бкь-шостi пiдприемств, проте дослiдження показало, що використання технологiй Customer Relationship Manu agement (CRM), Customer Satisfaction, Supply Chain Management не е повсюдним. Ширше !х використовуи ють шдприемства тих сфер дiяльностi, що спрямова-нi на розробку ушкальних цiннiсних пропозицiй для споживачiв.
Торгова марка (бренд) i дкова репутащя в бкь-шостi компанiй е джерелом формування конкурент-них переваг. Зони контролю формують елементи маркетингових технологш, як мають бути органiчно поеднаш з усiма iншими процесами компани.
ВИСНОВКИ
У дослкженш на засадах мiждисциплiнарно-стi розвинуто прикладнi аспекти сучасно! концеп-ци контролiнгу щодо розмежування стратегiчного контролю як функци стратепчного управлшня та контролю як базово! функци стратепчного контролшгу. За результатами теоретико-методичного аналiзу виявлено, що застосування сучасного управлшського шструментарш потребуе крос-функцюнально! взаемоди менеджерiв i розробки в^повкних технологiй, тому необхкним забезпечувальним елементом сис-теми стратепчного управлшня е штерактивне серед-овище стратегiчного контролiнгу. Через зштавлення i структуризацiю стратегiчних активiв були дiагно-стовано зони контролю в системi стратегiчного конт-ролiнгу для шдприемств рiзних видiв економiчноi дiяльностi. Концепцiя стратегiчного контролiнгу потребуе подальшого розвитку в напрямi становлення служби внутрiшнiх менеджмент-консультантiв для розробки та iмплементацii управлiнських технологiй по застосуванню сучасного шструментарш стратепчного управлшня. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Бердников В. В. Аналитическая концепция контроллинга бизнеса. Аудит и финансовый анализ. 2013. № 2. С. 228-241.
2. Дашко I. М. Стратепчний контролшг на пщприем-ctbí: його сутшсть, значення, основнi методи та iнструменти. ШестицИ: практика та досв1д. 2016. № 20. С. 25-29.
3. Ивашкевич В. Б. Проблемы терии управленческого учета и контроллинга. Международный бухгалтерский учет. 2016. № 14. С. 34-38.
4. Кизенко О. О., Гребешкова О. М. Результатившсть стратеги виробничого пщприемства: щентифжа^я за системою економiчних показниш господарсько! дiяльностi.
Формування ринковоÏ економки. Спец. вип. «Стратег/ч-hí ¡мперативи сучасного менеджменту» : у 2 ч. 2012. Ч. 1. С. 92-104.
5. Кизенко О. О., Гребешкова О. М., Востряков О. В.
Ви!^рники результаив стратепчного процесу на пщприем-ствах невиробничоТ сфери. Стратегя економчного розвитку УкраНи. 2012. Вип. 30. С. 144-151.
6. Климова М. Делойт: «Диджитализация бизнеса -и драйвер, и барьер». URL: http://expert.ru/siberia/2018/01/ delojt-didzhitalizatsiya-biznesa—i-drajver-i-barer/
7. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / пер. с нем. М. : Аль-пина Бизнес Букс, 2006. 269 с.
8. Пщопригора I. В., Мшка В. Ф. Формування систе-ми стратепчного контролшгу. Всник економки транспорту iпромисловост\. 2016. № 53. С. 102-106.
9. Рогуленко Т. М. Контроллинг как инструмент корпоративного управления. Вестник университета. 2018. № 9. С. 35-41. DOI 10.26425/1816-4277-2018-9-35-41.
10. Сливотски А., Андельман Б., Моррисон Д. Дж. Законы большой прибыли / пер. В. Н. Егорова. М. : Эксмо, 2017. 480 с.
11. Статистична шформа^я. Державна служба статистики УкраТни. URL: http://www.ukrstat.gov.ua/
12. Almasan A., Circa C., Zarzycka E., Dobroszek J.
Management accounting information from the perspective of managers: the case of Poland and Romania. Selected findings of a survey research. Zeszyty Teoretyczne Rachunkowosci. 2016. No. 90. P. 41-64.
13. Bienkowska A., Kral Z., Zabtocka-Kluczka A. Selected functional solutions of strategic controlling in organisations operating in Poland. Management. 2018. Vol. 22. No. 1. DOI: 10.2478/manment-2018-0008.
14. Controlling in SMEs - Beyond Numbers // Proceedings of The International Conference. Prague, April 25th, 2014. University of Finance and Administration. 515 p.
15. Dobroszek J. Ewolucja controllingu w praktyce amerykanskich i europejskich przedsiçbiorstw. Acta Universita-tis Lodziensis. Folia Oeconomica. 2011. No. 249. P. 101-121.
16. Goretzki L., Strauss E., Weber J. An institutional perspective on the changes in management accountants' professional role. Management Accounting Research. 2013. Vol. 24. Issue 1. P. 41-63.
17. Rigby D., Bilodeau B. Management Tools & Trends. URL: https://www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2017
18. Weber J. The development of controller tasks: Explaining the nature of controllership and its changes. Journal of Management Control. 2011. Vol. 22. Issue 1. P. 25-46.
19. What does a controller do? Tasks, perspectives, job chances / International Association of Controllers - Internationale Controller Verein (ICV). URL: https://www.icv-controlling. com/en/about-controlling/controller-position-career-income. html
REFERENCES
Almasan, A. et al. "Management accounting information from the perspective of managers: the case of Poland and Romania. Selected findings of a survey research". Zeszyty Teoretyczne Rachunkowosci, no. 90 (2016): 41-64.
Berdnikov, V. V. "Analiticheskaya kontseptsiya kontrollinga biznesa" [Analytical concept of controlling business]. Audit i finansovyy analiz, no. 2 (2013): 228-241.
CL
<C
< £
О ш
Bienkowska, A., Kral, Z., and Zabiocka-Kluczka, A. "Selected functional solutions of strategic controlling in organisations operating in Poland". Management, vol. 22, no. 1 (2018). DOI: 10.2478/manment-2018-0008
"Controlling in SMEs - Beyond Numbers". Proceedings of The International Conference. Prague: University of Finance and Administration, 2014.
Dashko, I. M. "Stratehichnyi kontrolinh na pidpryiemstvi: yoho sutnist, znachennia, osnovni metody ta instrumenty" [Strategic Controlling at an Enterprise: Its Essence, Values, Basic Methods and Tools]. Investytsii:praktyka ta dosvid, no. 20 (2016): 25-29.
Dobroszek, J. "Ewolucja controllingu w praktyce ame-rykanskich i europejskich przedsiebiorstw". Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica, no. 249 (2011): 101-121.
Goretzki, L., Strauss, E., and Weber, J. "An institutional perspective on the changes in management accountants' professional role". Management Accounting Research, vol. 24, no. 1 (2013): 41-63.
Ivashkevich, V. B. "Problemy teorii upravlencheskogo ucheta i kontrollinga" [Problems of the theory of management accounting and controlling]. Mezhdunarodnyy bukhgalterskiy uchet, no. 14 (2016): 34-38.
Klimova, M. "Deloyt: «Didzhitalizatsiya biznesa - i drayver, i barer»" [Deloitte: "Digitalizing Business - Both a Driver and a Barrier"]. http://expert.ru/siberia/2018/01/delojt-didzhital-izatsiya-biznesa—i-drajver-i-barer/
Kontseptsiya kontrollinga: Upravlencheskiy uchet. Sistema otchetnosti. Biudzhetirovaniye [The concept of controlling: management accounting. Reporting system. Budgeting]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2006.
Kyzenko, O. O., and Hrebeshkova, O. M. "Rezultatyvnist stratehii vyrobnychoho pidpryiemstva: identyfikatsiia za sys-
temoiu ekonomichnykh pokaznykiv hospodarskoi diialnosti" [Effectiveness of a production enterprise strategy: identification of a system of economic indicators of economic activity]. Formuvannia rynkovoi ekonomiky. Special issue «Stratehichni imperatyvy suchasnoho menedzhmentu», vol. 1 (2012): 92-104.
Kyzenko, O. O., Hrebeshkova, O. M., and Vostriakov, O. V. "Vymirnyky rezultativ stratehichnoho protsesu na pidpryiemst-vakh nevyrobnychoi sfery" [Indicators of the results of the strategic process at the enterprises of non-productive sphere]. Strate-hiia ekonomichnoho rozvytku Ukrainy, no. 30 (2012): 144-151.
Pidopryhora, I. V., and Minka, V. F. "Formuvannia systemy stratehichnoho kontrolinhu" [Formation of strategic control system]. Visnyk ekonomiky transportu i promyslovosti, no. 53 (2016): 102-106.
Rigby, D., and Bilodeau, B. "Management Tools & Trends". https://www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2017
Rogulenko, T. M. "Kontrolling kak instrument korpora-tivnogo upravleniya" [Controlling as a corporate management tool]. Vestnik universiteta, no. 9 (2018): 35-41. DOI 10.26425/1816-4277-2018-9-35-41
"Statystychna informatsiia" [Statistical information]. Der-zhavna sluzhba statystyky Ukrainy. http://www.ukrstat.gov.ua/ Slivotski, A., Andelman, B., and Morrison, D. Dzh. Zakony bolshoypribyli [The laws of big profits]. Moscow: Eksmo, 2017.
"What does a controller do? Tasks, perspectives, job chances". International Association of Controllers - Internationale Controller Verein (ICV). https://www.icv-controlling.com/ en/about-controlling/controller-position-career-income.html
Weber, J. "The development of controller tasks: Explaining the nature of controllership and its changes". Journal of Management Control, vol. 22, no. 1 (2011): 25-46.
Q_
<C
< £
S
U
402 BI3HECIHQOPM № 1 '2019
www.business-inform.net
