CC BY
14
УДК 336.14:331.101.262
С. Я. Берсуцька,
кандидат економ1чних наук, м. Бахмут,
В. С. Зайцев,
кандидат економ1чних наук, м. Краматорськ
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГ1ЧНИХ БЮДЖЕТ1В ЕФЕКТИВНОГО ВИКОРИСТАННЯ ЛЮДСЬКОГО КАП1ТАЛУ
Постановка проблеми. Розвиток eKOHOMi^ Украши супроводжуеться реформуванням мехашз-му фшансового управлiння промисловими тдпри-емствами, досягнення конкурентних переваг стае набагато складтше забезпечити тiльки за рахунок ефективного фiнансового менеджменту та швести-цш у фiзичнi активи. Це обумовлено тим, що в умо-вах риншв, що розвиваються, та високо! конкурен-ци, нефiнансовий механiзм, який базуеться на ощнщ та управлшш нематерiальними активами промисло-вого тдприемства, набувае все бiльшого значення. На сьогодш, поряд iз одержанням прибутку та тд-вищенням катташзаци тдприемств, прiоритетними напрямами стратегiчного розвитку е збереження i розширення частки ринку збуту продукцп, вдоско-налення внутршшх бiзнес-процесiв, якi досяга-ються за допомогою ефективного управлiння трудо-вими ресурсами. В працях багатьох авторiв трудовi ресурси усе частше розглядаються як людський ка-пiтал, який являе собою найбшьш цiннi активи i згiдно зi стратегiчними цщями пiдприемства забез-печуе бажаний дохвд та створюе конкурентнi переваги. Стратепчш показники, що характеризують людський каттал пiдприемства, мають потребу у фшансовому обгрунтуваннi видiлення кошт^в тд-приемством на реалiзацiю тте! або iншоl стратепчно! мети. Традицiйно для обгрунтування видiлення кошт^в на реалiзацiю короткострокових фiнансових цшей використовуеться шструмент фiнансового менеджменту - бюджетування. Розвиток управлшсь-ких методик i змiна умов зовнiшнього середовища вимагае збiльшення гнучкосп системи бюджетування, тдвищення ролi стратегiчних завдань, а та-кож вдосконалення ll шструментарто.
Аналiз останнiх дослiджень. Теоретичним пи-танням формування та управлiння людським катта-лом промислових пiдприемств займалися вiтчизнянi та зарубiжнi вченi: С.С. Аптекар, В.М. Геець, О.А. Гршнова [1], О.Л. Сськов [2], Р.1. Капелюшнiков, М.М. Критський, Л.А. Останкова [3], Е.В. Лiбанова, Г.М. Скудар, €.Д. Циренова, Р. Каплан, Д. Нортон [4]. Питання використання технологи бюджетування розглядали у сво1х роботах B.G. Хруцький [5], €.В. Мягков [6], Нiвен Пол Р. [7], Л. Едвшссон. 1н-теграцл збалансовано1 системи показнишв (ЗСП) та системи бюджетування присвячено роботи таких за-рубiжних та вiтчизняних вчених: Х. Рамперсада, [8],
Ншьса-Горана Ольве, А. А. Вiхрова [9]. У роботах названих авторiв питаниям управлiння стратепею за допомогою збалансовано! системи показнишв при-дiлено достатню увагу, однак запропонований ними економiчний iнструментарiй нацiлено на управлшня сукупиiстю ресурсiв. У той же час немае чiтко сформульованого методичного пiдходу до стратепчного управлiния людським катталом, який е ви-значальною складовою стратегiчного потенщалу пiдприемства. Крiм того, у представлених роботах механiзму формування та реалiзаm! стратегiчних щ-лей пiдприемства також не придшяеться достатньо! уваги, зокрема, ролi бюджетування у процесi управлшня людським катталом шляхом розробки та ощнки нефiнансових показнишв. Враховуючи ви-щевикладене, обрана тема до^дження е актуальною.
Метою статт е розробка концепцп управлiння людським катталом промислового пiдприемства за допомогою стратепчного бюджетування, що дозволить тдвищити його iнновацiйну активнiсть ввдпо-вiдно до стратеги розвитку.
Виклад основного матерiалу дослiдження. У традицшному розумiннi процес бюджетування представляе прогноз розвитку тдприемства на май-бутнш перiод, що складаеться на основi ретроспективного аналiзу фiнансового стану тдприемства й отнки впливу рiзних чинникiв на основнi показнишв його дiяльностi. Однак економiчнi ввдносини, що динамiчно розвиваються в Укра1ш, вимагають но-вих форм управлшня тдприемством, тiсно пов'яза-них з його стратепею. Вiдсутнiсть зв'язку мiж системою бюджетування та стратепею розвитку тдприемства е причиною неефективно! мотивацл ке-рiвникiв тдроздшв та !хшх працiвникiв до досягнення стратепчних цiлей.
Як правило, тсля встановлення цiльових зна-чень у стратегiчних картах при кон'юнктурних ввд-хиленнях, як неминучi, витрати на заходи скорочу-ються, але цiльовi значення збалансовано! системи показнишв далеко не завжди переглядаються, що й веде до 1хнього невиконання, а в результат - до дис-кредитацл само! до! ефективного стратепчного уп-равлiния по збалансованш системi показнишв. Усу-нути ц проблеми дозволяе iитеграцiя в едине цiле бюджетування та ЗСП.
Система стратепчного бюджетного управлiння дозволяе вирiшити такi завдання: встановлення вза-емозв'язку планування й контролю виконання стра-тегiчних i тактичних плашв пiдприемства; забезпе-чення узгодженосп плашв вах пiдроздiлiв на шд-приемствi i !х спрямованост на досягнення единих цшей; оцiнка й взаемозалежне управлiння всiма аспектами дiяльностi пiдприемстБа; змщнення фшан-сово! дисциптни та тдпорядкування iнтересiв ок-ремих структурних пiдроздiлiв iнтересам тдприем-ства в цшому за допомогою управлiння по ввдхилен-
нях, заснованому на зютавленш спроектованих i фактичних показниюв дiяльностi пiдприемства за звiтний перюд; можливiстъ розрахунку рiзноманiт-них плашв без залучення додаткових ресурсiв; ство-рення бази для обгрунтовано! системи мотиваци персоналу шляхом 11 прив'язки до системи фшансо-вих показниюв. Для рiшення наведених завдань системи стратепчного бюджетного управлiння форму-ються показники людського кашталу, що ввдповвда-ють стратегiчним цiлям ЗАТ «НКМЗ» (див. таб-лицю).
Таблиця
Показники людського кашталу та стратепчш цiлi ЗАТ «НКМЗ» [авторська розробка]
Складовi людського кашталу Показники людського кашталу Стратегiчнi цiлi ЗАТ «НКМЗ»
1 2 3
1 Бiофiзичний каптал
Стан здоров я П - кшьшсть лiкарняних листов на 1000 чол. у рш, шт. ЗСП1 - забезпечити найкращу орга-нiзацiю працi
П2 - кшьшсть днiв хвороби на 1 лшарня-ний лист за рш, шт. ЗСП2 - розробити моделi робочих мiсцъ
Вк П3 - середшй вш працiвникiв, рокiв ЗСП3 - забезпечити сощальну захи-щенють член1в колективу у виглядi найвищих сощальних показнишв у машинобудуваннi
П4— питома вага вшових категорiй пра-цiвникiв, %
П5 - коефiцiент варiацil, %
Стать П6 - питома вага жшок, % (аналiз по ок-ремих категорiях персоналу)
П7 - питома вага чоловЫв, % (аналiз по окремих категорiях персоналу)
Мотивованють П8 - мотивацшний потендiал ЗСП4 - усвiдомлення кожним пра-щвником свое! приналежност до «Планети НКМЗ»; ЗСП5 - визнання корпоративних ценностей кожним працiвником; ЗСП6 - забезпечити ввдповвдшсть особистих цшей сп1вро61тник1в корпоративна стратегИ
Потреби й шнносп П9 - важливють трудових цiнностей ЗСП7 - опитування сп1вро61тник1в про органiзацiйну культуру по шно-вацiях i змiнах
21нтелектуальний каптал
Рiвень освiти П10 - кшьшсть роив навчання (по катего-рiях персоналу) ЗСП8 - зд1йснити 100-вiдсоткове перенавчання
П11 - кiлькiсть видiв освiти (по категорiях персоналу) ЗСП9 - визначити вимоги до знань й ушнь працiвникiв
П2 - питома вага з вадповвдним рiвнем освiти, % (по категорiях персоналу) ЗСП10 - впровадити систему авто-матизовано! оц1нки знань
Зактчення таблиц
1 2 3
Квалiфiкацiя П13 - питома вага за ДК, % ЗСП11 - огляд наявних наукових i технологiчних можливостей, проведений пращвниками
П4 - категорiя, середнiй розряд, питома вага, % ЗСП12 - досягти вищоï квалiфiка-ujï персоналу
П15 - кiлькiсть професiй на 1 чол. ЗСП13 - забезпечити виконання будь-якого профшьного замов-лення; ЗСП14 - визначити групи стратепч-них професiй
Компетентнiсть П16 - кiлькiсть пройдених курсiв навчання на 1 чол. ЗСП15 - забезпечити наявнiсть стратегiчних компетенцш на клю-чових позищях тдроздшу
П17 - кшьшсть семiнарiв (зовнiшне навчання) на 1 чол. ЗСП16 - здiйснити 70-вiдсоткову сертифшащю
П18 - кшьшсть стажувань на 1 чол. ЗСП17 - довести частку замовлень новоï технiки до 20% рiчного обсягу продажiв
Практичнi навички, умшня П20 - ощнний аркуш НКМЗ ЗСП18 - забезпечити подачу не менш 1 рацпропозицп в рiк вiд кожного iнженера
Iнформованiсть Пл - оцiнний аркуш НКМЗ ЗСП19 - сформувати особисту стра-тепчну карту кожному ключовому спiвробiтниковi; ЗСП20 - впровадити сигнальш системи контролю iнформацiï
Професiоналiзм П22 - ощнний аркуш НКМЗ ЗСП21 - постшно генерувати новi вде1', реалiзовувати 1'х у виглядi ново1' продукцiï, послуг
Майстернiсть П23 - оцiнний аркуш НКМЗ ЗСП22 - забезпечити поставку мате-рiальних ресурсiв точно в строк
3 Соцгалъний каптал
Сощальний статус П24 - робiтник, iнженер, службовець, ке-рiвник, питома вага, % ЗСП23 - забезпечити сощальну за-хищенiсть членiв колективу у ви-глядi найвищих сощальних показнишв у машинобудуванш
Родинний стан П25 - е одруженим / не е одруженим, питома вага, %
Житловi умови П26 - наявнiсть власного житла, так / не-мае, питома вага, % ЗСП24 - мотивувати фахiвцiв за досягнення цшей
Наявнiсть дiтей П27 - 0, 1, 2, 3 та бшьше, питома вага, %
Стаж роботи П28 - середшй стаж пращвнишв, рошв
П29 - питома вага категорш пращвнишв iз середнiм стажем, %
На OCHOBÎ iндивiдуально розроблених показни-шв ефективносп, наступного зiставлення плановых i фактичных даних керiвники одержують шформа-щю, що дозволяе ïm зробити оцiнку ефективносп ре-алiзацiï стратегiй в основних галузях розглянутих Balanced Scorecard. У нашому випадку це показники
неспйкосп попиту, поява конкуруючих фiрм i продуктов, зростання цiн на сировину, правовi ризики та шше.
Balanced Scorecard на основi вдив^ально розроблених показнишв ефективносп вирiшуе ва цi проблеми, беручи на себе управлшня ключовими
процесами, тдсилюючи зворотний зв'язок (вплив зовнiшнього середовища на чинники дiяльностi пiд-приемства) за допомогою переведення бачення в стратегiю, розширення комунiкацiй i зв'язкiв тд-приемства iз зовшшшм середовищем, здiйсиюючи бiзнес-планування.
Доведено, що подiбнi операцп можуть вико-нати тдготовлет фахiвцi, що використовують у практищ креативний стиль i новацшш можливостi трудово! дiяльностi як форми прояву людського капиталу.
Функщя мотивацiя та контроль займае особ-ливе мiсце в системi стратепчного бюджетування. Будучи основою системи стратепчного управлiння людським катталом, вона покликана чгтко ввдби-вати зв'язок мiж дiяльнiстю окремих працiвникiв i системою винагороди. Винагорода стае чинником мотивацп тiльки в тому випадку, якщо працiвник знае, що нарощування зусиль може збiльшити ймо-вiрнiсть одержання те! винагороди.
Провiдне мiсце в стратепчно орiентованiй сис-темi мотивацп належить стратегiчнiй готовностi.
Стратегiчна готовнють людського катталу формуеться в процес реалiзацп таких етапiв:
1) визначення груп стратегiчних професiй;
2) розробка профшв стратегiчних компетенцiй працiвникiв;
3) виявлення можливостей i компетенцiй пра-цiвникiв;
4) лiквiдацiя «розривiв компетенщй»»;
5) монiторинг виконання стратегiчних завдань i складання звiту про стратепчну готовнiсть персоналу.
Стратегiчна готовнють людського катталу мiстить ряд стратепчно важливих показникiв: рь вень тдготовленосп працiвника, стратегiчна ввдпо-вiднiсть займанш посадi, задоволенiсть результатами свое! пращ тощо, ям носять переважно нефь нансовий характер i становлять основу стратепчних карт пiдприемства. Система мотивацп на основi стратепчно! готовности в силу свое! нефшансово! спрямованост ускладнюе оцiнку ефективностi ви-користання людського катталу в грошовому вира-женнi.
Дана система мотивацп мае потребу в допов-неннi нематерiальних параметрiв фiнансовими iнди-каторами системи бюджетування, що приведе до збалансованост матерiально! й морально! винагороди пращвника при виконаннi стратегiчно важливих завдань.
Збалансована система мотивацi! заснована на всебiчнiй оцiнцi людського катталу за допомогою штеграцп стратегiчних цшей i тактичних можливостей тдприемства.
Взаемодiя мiж стратегiчним i тактичним рiв-нями збалансовано! системи мотивацп людського катталу здшснюеться у двох напрямках. З одного
боку, показники стратегiчно! готовности людського катталу е основою для розробки бюджету, чим за-безпечують взаемозв'язок бюджетов з довгостроко-вими цiлями тдприемства. З шшого - стратегiчнi показники тддаються ретельному проробленню в рамках стратепчних бюджетов i спiввiдносяться з фактично доступними ресурсами, при цьому страте-гiчнi цiлi одержують матерiальне втшення й почина-ють виконуватися.
Однак далеко не ва статтi бюджету тдприем-ства здатш враховувати показники, орiентованi на стратепю. 1з цього приводу юнують рiзнi точки зору.
Деякi автори виступають на пiдтримку методу складання динамiчного бюджету, що припускае по-еднання операцiйного й стратегiчного бюджетiв. Вони пропонують застосовувати операцiйний бюджет для розпод^ ресурсiв, необхiдних для фшан-сування типових повторюваних видiв дiяльностi, а стратегiчний - для облшу витрат на лiквiдацiю ю-тотних розривiв мiж поточними й бажаними результатами за найважлившими показниками дiяльностi [10, с. 102].
Ввдповвдно до iншо! думки, варто використову-вати тiльки один бюджет, що повинен мютити в собi повний комплекс операцiйних i стратепчних еле-менпв, необхiдних для вщображення стану тдпри-емства. У рамках цього методу тдприемство зму-шене розглядати всi без винятку статп бюджетiв через призму стратеги [10, с. 102]. При формувант такого стратепчного бюджету виникае необхвднють у використанн ключових показнишв ефективностi стратегiчних карт, якi мають бути розроблет як для тдприемства в цшому, так i для його структурних пiдроздiлiв.
На вiдмiну вiд традицiйного бюджетного уп-равлiння, управлiния людським катталом за допомогою ключових показнишв ефективност концент-руеться переважно на показниках нефшансового характеру, якi спрямованi на реалiзацiю стратегiчних цiлей за допомогою формування нефiнансових стра-тегiчних бюджетов.
Стратегiчнi бюджети пiдприемства в рамках збалансовано! системи мотивацп людського катталу розробляються на основi нефшансових показ-нишв ефективност стратегiчно! карти людського катталу.
Мотивацшш показники збалансовано! системи мотивацп обираються на основi ключових показни-кiв ефективност таким чином, щоб цiльовi значення цих показнишв у стратегiчних картах деталiзува-лися в показники стратегiчного бюджету.
В« мотивацiйнi показники в системi мотивацп повиннi мати кiлькiсне вираження, оскiльки система об'ективного розрахунку розмiру винагород пратв-ника не передбачае суб'ективн поняття типу «пози-
тивний» або «негативний», тому що вони можуть привести до плутанини.
Однак далеко не в« винагороди пращвника но-сять матерiальний характер, при виконанш нефшан-сових показникiв стратепчно' готовности працiвник мае право на моральне заохочення у виглядi просу-вання по кар'ерним сходам, розвитку в професш-ному планi та iнше.
На вiдмiну вiд матерiального заохочення, що спираеться на канони економiчноï рацюнальносп, моральне е скорше мистецтвом, нiж наукою, осш-льки саме нефiнансовi цiлi пращвнишв складшше всього пiддаються оцiнцi, а отже, i задоволенню.
Кiлькiсть мотивацiйних показнишв, задiяних у мотивацiйнiй оцiнцi людського кашталу, не по-винне бути занадто великим, тому що буде спосте-р^атися розпилення зусиль працiвника й у результат! може привести до недосяжного рiвня вах без винятку показнишв.
Тому необхвдно ретельно вiдбирати мотива-цiйнi показники, якi безпосередньо впливають на реалiзацiю тОе' або iншоï стратегiчноï мети.
Досягнення працiвником цшьового значення по кожному мотивацшному показнику припускае ваго-вий метод розподшу стратегiчних показникiв.
Вiдповiдно до даного методу, кожному страте-гiчному мотиващйному показнику людського каш-талу привласнюеться певна вага в загальному обсязi показнишв, що встановлюеться залежно ввд ступеня важливост показника, вiн також впливае на розра-хунок розмiру премiï працiвниковi, що досяг його виконання.
Фшансова збалансованiсть е найбiльш жорст-кою формою збалансовано' системи мотиваци i яв-ляе собою класичний бюджет, тобто рiвнiсть грошо-вих сум. У рамках фiнансовоï збалансованосп системи мотивацiï спiвробiтникiв встановлюеться зале-жнiсть мiж матерiальною винагородою й рiвнем економiï витрат при виконанш стратепчних бюджетов.
Нефшансова збалансованiсть являе собою м'яку форму збалансовано' системи мотивацiï й спрямована на виконання нефiнансових показникiв стратепчних карт, яш характеризують стратегiчну готовнють людського кашталу. Ефективнiсть реаль заци стратегiï в рамках збалансовано' системи мотиваци залежить вiд концентрацп зусиль персоналу в усiх напрямках дiяльностi пiдприемства (фiнанси, клiенти, внутршш процеси, навчання та розвиток), у цьому випадку процес створення вартост стае зба-лансованим щодо короткострокових i довгостроко-вих перiодiв.
Бюджетування звичайно вiдповiдае вертикаль-нiй iерархiчнiй структурi бiзнесу: кожен бюджет на-даеться на затвердження керiвниковi вищого рiвня. Доповнюючи традицшну фiнансову звгтнють, стра-тегiчнi карти виступають як додаткове обгрунту-
вання необхiдностi видшення коштгв тому або ш-шому пiдроздiлу для iнвестування в нематерiальнi активи, зокрема, у людський каттал. На противагу процесу бюджетування, модель стратепчних карт демонструе горизонтальний шдхвд управлiнського процесу, при якому тдроздши й окремi пращвники розробляють сво' стратегiчнi карти, консульту-ючись iз колегами того ж рiвня оргашзацшно' iерархiï. Цiлi горизонтального пiдходу мають ю-тотнi вiдмiнностi вiд цшей вертикально!' iнтеграцiï: вони заснованi на ланцюжку ц1нностей пiдприем-ства й призначеш, насамперед, для визначення не-обхiдного рiвня обслуговування споживачiв, скла-дання графiкiв виконання окремих бiзнесiв-проце-сiв, формування компетенц1й спiвробiтникiв та iнше
[9].
Для цих господарських процесiв характерний обмежений часовий обрш, тому що строки виконання робп, якiсть продукцiï й стутнь п1дготовле-ност^ персоналу звичайно важко зв'язати з фiнансо-вими показниками окремо взятого пiдроздiлу. Щоб досягти усп1ху у сво'й дiяльностi, тдроздш повинен докладати зусиль для формування компетенцш сво'х спiвробiтникiв, вiдновлення матерiальних ак-тивiв i вдосконалення бiзнес-процесiв. Витрати на ц1 цiлi являють собою iнвестицiï в майбутне, яш, як правило, не вiдображаються в традицшних формах фiнансовоï звiтностi, що мають вертикальну структуру управлшня.
Для оргашчного сполучення стратегiчно важ-ливих, переважно нефiнансових ц1лей тдприемства iз системою короткострокових фiнансових показнишв необхвдне доповнення горизонтального тдходу управлiння системою вертикально' iнтеграцiï в про-цесi бюджетування.
Таким чином, цш й показники людського кат-талу в стратепчнш складовiй навчання та розвитку знайдуть фiнансове обгрунтування за допомогою деталiзацiï в цш й показники операц1йних бюджетов тдприемства. Якщо процес постановки довгостро-кових ц1лей людського капiталу в перспективнш програмi розвитку пiдприемства виконаний задовь льно, то складання операц1йного бюджету буде по-лягати в трансформацп плану першого року всього перюду в поточний операц1йний бюджет, що повш-стю буде вiдповiдати стратепчним цiлям i показни-кам людського кашталу.
Мехашзм трансформацiï стратегiчних цшей людського катталу за допомогою стратепчних карт у систему бюджетов представлений на рисунку.
Людський каттал бере безпосередню участь у реалiзацiï стратеги, ввд того, наск1льки пiдготовле-ний i мотивований даний нематерiальний актив, залежить одержання прибутку тдприемства в рiзних аспектах дiяльностi, починаючи вiд впровадження iнновацiйних технологiй у процес виробництва й за-шнчуючи розширенням ринкiв збуту й залученням
нових ктенпв, що забезпечуе збшьшення вартост пiдприeмства в довгостроковiй перспектив [2].
Вiдсутнiсть зв'язку мiж процесом складання бюджету та стратегiчними цшями людського кат-талу пiдприeмства приводить до того, що керiвники не зважуються витрачати цiннi ресурси на реалiза-цiю стратегiчних iнiцiатив, ям принесуть додаткову економiчну вартють у майбутньому.
У зв'язку Î3 цим виникае потреба пiдприeмств у стратепчному бюджетуваннi, що спрямовано на усунення неефективного використання стратегiчних
ресурсiв людського катталу тдприемства. Модель стратепчного бюджетування припускае збiльшення кожного прогнозованого стратепчного показника людського капiталу на 10%, тобто в значення показ-ника додаеться так званий буфер проекту, загальний для всiх статей. Пiсля законченна звгтного року буфер проекту по кожнш статтi витрат збiльшуеться ще на 10%, що дае можливють одержати бiльше ре-альну величину витрат на розвиток людського катталу в стратепчнш перспектива
Рисунок. Мехашзм трансформацп стратегiчних цiлей людського катталу за допомогою стратепчних карт у систему бюдже^в
[авторська розробка]
Таким чином, буфер виступае як так званий резерв для покриття непередбачених витрат тдприемства.
Що стосуеться стратепчних шщатив, то вони здебшьшого мають нефшансовий характер: тдви-щення квалiфiкацi! персоналу, кшьшсть рацпропо-зицш на одного спiвробiтника, рiвень мотивованост
спiвробiтника, i прорахувати суму грошових надхо-джень вiд !хньо! реалiзацi! вкрай складно. У цьому випадку при визначеннi черговостi реалiзацi! того або шшого стратегiчного показника доцшьно вико-ристовувати метод розмiщення прюритетв за сту-пенем термiновостi, де видшяються три ступенi тер-мшовостг
- стратепчш показники людського катталу, ям потрiбно реалiзовувати термiново й у повному об-сязi;
- стратепчш показники людського катталу, ям також необидно реалiзовувати вiдразу, але при ви-користаннi обмеженого обсягу ресурав;
- стратегiчнi показники людського катталу, ям пiдприемство вiдкладае «на пот!м» (коли з'являться ресурси).
Пiсля вдентифшацц стратегiчних показникiв людського катталу необхщно провести роботу з ïx-ньо1 подальшоï деталiзацiï в системi стратепчного бюджетування.
Опис стратегiчниx показнишв людського катталу в ^CT^i стратепчних карт е обов'язковим етапом, що передуе постановщ й впровадженню системи бюджетного управлшня на основi нефшансо-вих показнишв, особливо з позицш зворотного зв'язку: якщо результати аналiзу показують, що бюджет виконати в iснуючиx рамках не можна, неми-нуче виникае питання про змiну стратегiï, для вико-нання якоï вiн i складаеться.
Якщо довгостроковi цiлi в перспективнш про-грамi розвитку пiдприемства виконуються, то скла-дання стратегiчного бюджету буде полягати в трансформацп показнишв стратегiчниx карт у стратепч-ний бюджет за допомогою нефшансових показникiв ЗСП.
Створення нефiнансовиx стратегiчниx бюджетов спрямоване головним чином на досягнення нефь нансових стратегiчниx цшей пiдприемства, завдяки своïй здатностi впливати на пiдсумковi фiнансовi результати операщйно1' дiяльностi, задаючи прюри-тетнi напрямки при розподiлi ресурсiв у процес бюджетування. Формування стратегiчниx бюджетов людського катталу пов'язане iз труднощами вибору методики й перiодичностi розрахунку показникiв, що характеризують ефективнiсть його викорис-тання.
У рамках стратегiчного бюджетування доць льно використовувати матрицю розмщення прюри-тет!в за ступенем термшовосп, що дозволяе прийня-ти ршення про черговiсть реалiзацiï тих або iншиx стратегiчниx показникiв людського катталу.
Стратепчш бюджети людського катталу про-мислового пiдприемства дозволяють не тшьки роз-рахувати необxiднi витрати тдприемства на реаль зацiю стратегiчниx шщатив, але й зробити прогноз витрат на майбутн перiоди з наростаючим тдсум-ком. Одним з основних завдань стратегiчного бюджетування е визначення обсягу iнвестицiй у люд-ський каттал для досягнення поставлених цiлей й оцiнка ефективностi вкладень. Для того, щоб прийняти обгрунтоване рiшення про вкладення ко-штгв у розвиток людського катталу, тдприемству необxiдно визначити перiод окупностi даних швес-тицiй. Критерiï, застосовуванi для вибору iнвестицiй
у людський каттал, базуються на концепцiï страте-пчно1' спрямованостi тдприемства, що дозволяе ощнити ефективнiсть вкладень за допомогою розрахунку стратепчних коефщенпв людського катталу з наступним грошовим вираженням ix у стратепч-них бюджетах i вiдстеженням процесу ïxнього вико-нання. Розкриття меxанiзму руху грошових кошттв у процесi стратегiчного бюджетування мае важливе значення для iнвестицiйноï дiяльностi тдприем-ства, осшльки цi потоки кошттв представляють сту-тнь реалiзацiï стратегiчниx цiлей за допомогою ключових нефшансових показнишв людського капi-талу.
У цшому можна вiдзначити, що використання стратегiчниx бюджетiв людського катталу дае можливють тдвищувати якiсть поточного й стратепчного планування на тдприемстш, робити його ефективним елементом системи управлшня.
Висновки. У результат! проведеного досль дження вдосконалено методичний тдхвд ефектив-ноï реалiзацiï стратегiчниx показнишв збалансова-ноï системи господарюючого суб'екта, що заснова-ний на результатах використання синергетичного ефекту об'еднання ЗСП i бюджетування за допомогою мехашзму трансформацп стратегiчниx цiлей людського катталу, сформованого на основi впро-вадження стратегiчниx карт у систему бюджетов. Стратегiчне бюджетування дозволяе виявити залеж-нiсть мiж показниками iндивiдуальноï оцiнки пра-цiвникiв i комплексною системою показнишв дiяль-ност! тдприемства, виступаючи iнструментом опису стратег1чних цшей кожного аспекту дiяльно-ст в рамках збалансовано].' системи показнишв. У результат! впровадження системи стратепчного бюджетування тдприемство одержуе можливiсть не просто аналiзувати й оцiнювати результати дiяльно-ст за минулий перюд, але й ефективно управляти своею дiяльнiстю на основi даного аналiзу.
Лiтература
1. Грiшнова О. А. Людський каттал: формування в ^CT^i освгти i професiйноï тдготовки / О.А. Грiшнова. - Кив: Т-во «Знання» : КОО, 2001. - 254 с. 2. Еськов А. Л. Развитие механизма мотивации труда в системе производственного менеджмента крупного предприятия : диссертация на соискание степени доктора экономических наук. - Киев, 2006. - 589 с. 3. Останкова Л. А. Проблеми формування людського катталу сучасноï Украши / Л.А. Останкова, Р.М. Масалаб // Економiчний вюник Донбасу. - 2016. - №2 (44). - С. 170-174. 4. Роберт С. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. / С. Роберт Ка-план, П. Дейвид Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. -Москва: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. - 320 с. 5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового
планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Га-маюнов. - Москва: Финансы и статистика, 2002. -440 с. 6. Мягков Е. Бюджетирование на промышленном предприятии: опыт ОАО «Днепроспец-сталь» / Е. Мягков // Бухгалтерский учет и аудит. -Киев, 2006. - № 3. - С. 23-31. 7. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов : пер. с англ. / Пол Р. Нивен. - Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. -328 с. 8. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. / Хьюберт К. Рамперсад. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 26. 9. Вихров А. А. Интеграция систем ВБС и бюджетирования в единый инструмент управления / А. А. Вихров, Н. А. Лекомцев // Управление компанией. - 2005. - № 10 (53). - С. 43. 10. Каменская О. А. Бюджетирование как эффективный инструмент управления финансово-хозяйственной деятельностью промышленных предприятий / О. А. Каменская // Вюник Нацюнального техшчного ушверситету «Харшвський полгтехшчний шститут». - 2006. - № 13 (1). - С. 102-105.
Берсуцька С. Я., Зайцев В. С. Формування стратепчних бюдже^в ефективного викори-стання людського капггалу
У результат! проведеного досл!дження вдоско-налено методичний тдхвд ефективно! реал!защ1 стратепчних показнишв збалансовано! системи гос-подарюючого суб'екта, що заснований на результатах використання синергетичного ефекту об'ед-нання ЗСП i бюджетування за допомогою механiзму трансформацп стратепчних цшей людського кат-талу, сформованого на основ! впровадження стратепчних карт у систему бюджетов. Доведено, що стра-тегiчне бюджетування дозволяе виявити залежнiсть м1ж показниками iндивiдуально! оц1нки працiвникiв i комплексною системою показнишв д1яльност1 тд-приемства, виступаючи iнструментом опису страте-г1чних цшей кожного аспекту д1яльностг в рамках збалансовано! системи показнишв.
Ключовi слова: збалансована системи показни-к1в, стратепя, стратегiчне бюджетування, людський кап1тал, мотиващя, стратегiчнi ц1л1, стратегiчна карта.
Берсуцкая С. Я., Зайцев В. С. Формирование стратегических бюджетов эффективного использования человеческого капитала
В результате проведенного исследования усовершенствован методический подход эффективной реализации стратегических показателей сбалансированной системы хозяйствующего субъекта, который основан на результатах использования синерге-тического эффекта объединения ССП и бюджетирования с помощью механизма трансформации стратегических целей человеческого капитала, сформированного на основе внедрения стратегических карт в систему бюджетов. Доказано, что стратегическое бюджетирование позволяет выявить зависимость между показателями индивидуальной оценки работников и комплексной системой показателей деятельности предприятия, выступая инструментом описания стратегических целей каждого аспекта деятельности в рамках сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегия, стратегическое бюджетирование, человеческий капитал, мотивация, стратегические цели, стратегическая карта.
Bersutska S., Zaytcev V. Formation of strategic budgets for effective use of human capital
As result of research, the methodical approach to the effective implementation of strategic indicators of a balanced system of an economic entity is improved, which is based on the results of using the synergetic effect of combining a balanced system of indicators and budgeting using the transformation mechanism strategic goals of human capital, formed on the basis of the introduction of strategic maps into the system of budgets. It is proved that strategic budgeting makes it possible to reveal the relationship between the indicators of individual assessment of employees and the complex system of performance indicators of an enterprise, acting as a tool for describing the strategic objectives of each aspect of activity within the framework of a balanced system of indicators.
Keywords: balanced system of indicators, strategy, strategic budgeting, human capital, motivation, strategic goals, strategic map.
Стаття надшшла до редакщ! 08.09.2017
Прийнято до друку 12.09.2017
