CC BY
12
УДК 658.15+332.135
С. А. Жуков,
кандидат економ!чних наук, ДВНЗ «Ужгородський нащональнийуниверситет», м. Ужгород
1НТЕГРАЦ1Я СИСТЕМИ ОПЕРАЦ1ЙНИХ БЮДЖЕТ1В I ЗБАЛАНСОВАНО1 СИСТЕМИ ПОКАЗНИК1В У СТРАТЕГ1Ю ПРОМИСЛОВОГО ШДПРИСМСТВА
Менеджмент
Постановка проблеми. У традитйному розу-мiннi процес бюджетування надае прогноз розвитку тдприемства на майбутнiй перiод, що складаеться на основi ретроспективного аналiзу фшансового стану пiдприемства й оцiнки впливу рiзних факторiв на основнi показники його дiяльностi. Однак еконо-мiчнi вiдносини, як динамiчно розвиваються в Ук-ра!ш, вимагають якiсно нових форм управлiння тд-приемством, тюно пов'язаних iз його стратегiею. Таким чином, доповнення процесу бюджетування не-фiнансовою складовою збалансовано! системи по-казникiв (ЗСП), що входить до складу ктентсько! й внутршньо! складових, а також складово! навчання та розвитку, дозволяе погодити систему оперативного управлшня зi стратепчним менеджментом, розвивати систему мотивацл на основi бюджетування, iнтегруючи особист! цш спiвробiтникiв iз щ-лями тдприемства.
У робот засновникiв ЗСП Р. Каплана та Д. Нортона [5], нефiнансовi показники, за допомогою взае-модп та збалансованост перетворюють стратегiю в ряд послвдовних мiкрозавдань, рiшення яких, пов'я-зано, насамперед, з !хньою здатнiстю на раншх ста-дiях сигналiзувати про дто несприятливих факторiв, якi практично не уловлюються фшансовими показ-никами.
ЗСП, як анал^ичний iнструмент реалiзащ! стратеги промислового пiдприемства, дозволяе сконцентрувати зусилля менеджменту в усiх напря-мах його дiяльностi в тесному взаемозв'язку зi стра-тегiчними цiлями, на вiдмiну вiд системи, побудова-но! переважно на контролi оперативних фшансових результатов.
Частково проблеми використання й взаемозв'язку нефшансових показникiв вирiшуе бюджетування, що охоплюе в основному вертикальний iерархiчний рiвень управлiння: кожен бюджет пред-ставляеться на затвердження керiвнику вищого рiв-ня. Доповнюючи традицiйну фiнансову звiтнiсть, збалансована система показнишв виступае як до-даткове обгрунтування необхiдностi видiлення кош-■пв тому або iншому тдроздшу для iнвестування в нематерiальнi активи.
Виходячи iз цього, ЗСП в системi фiнансового управлiння розробляеться на основi горизонтального пiдходу до управлшського процесу, при якому тдроздши розробляють сво! бюджети автономно,
консультуючись i3 колегами того ж р1вня оргатза-щйно! iepapxii'. Збалансована система показникiв може бути використана для надання в прозорому видi взаемозв'язшв, що iснують мiж пiдроздiлами тдприемства, i сприяе налагодженню мiж ними ефективно! комуткаци.
Аналiз останшх дослщжень. У наукових до-слiдженнях, пов'язаних зi збалансованою системою показникiв, питання про зв'язок те! системи iз системою бюджетування практично не розглядаеться. Бiльшiсть публiкацiй зводить суть ЗСП до системи вишру результативности (Perfomance Measurement), тобто основну увагу придшяють питанням вибору та поданню показнишв, а також зв'язку показнишв з аспектами узгодження цiлей зi спiвробiтниками й оцiнки результатов дiяльностi. Питання планування та бюджетування у сиш^ iз ЗСП поверхово освгг-ленi в роботах Пола Р. Швена, Horvath & Partners [4], €. Хруцького [6], G. Мягкова [2], Р. Каплана та Д. Нортона [5].
Метою статт е формування механiзму ^егра-щ! збалансовано! системи показнишв та системи оператйних бюджетов в едину стратегiю промислового тдприемства.
Виклад основного мaтерiaлу дослiдження. Бюджет являе собою оперативний фiнансовий план дiяльностi пiдприемства, складений на наступний перiод (рiк) у натуральному й грошовому вира-жент, що вiдображае надходження (доходи) i ви-трати коштгв й охоплюе ва сфери господарсько! дь яльност пiдприемства. Бюджетування звичайно вiдповiдае вертикальнш iерархiчнiй структурi бiз-несу: кожен бюджет надаеться на затвердження ке-рiвниковi вищого рiвня. Доповнюючи традицшну фiнансову звiтнiсть, збалансована система показнишв виступае як додаткове обгрунтування необхвдно-стi видiлення коштгв тому або iншому пiдроздiлу для iнвестування в нематерiальнi активи промислового тдприемства. На противагу процесу бюджетування, модель збалансовано! системи показнишв де-монструе горизонтальний пiдхiд управлшського процесу, при якому тдроздши й окремi пращвники розробляють сво! стратепчш карти, консультуючись iз колегами того ж рiвня органiзацiйно! iерархi!. Цiлi горизонтального тдходу мають ютот-нi вiдмiнностi вiд цшей вертикально! iнтеграцi!: вони заснованi на ланцюжку щнностей тдприем-
ства й призначеш, насамперед, для визначення не-обхщного рiвня обслуговування споживачiв, скла-дання графiкiв виконання окремих бiзнес-процесiв, формування компетенцп спiвробiтникiв та iнше.
Для цих господарських процесiв характерний обмежений часовий обрiй, тому що строки виконання роб^, якiсть продукцп й стутнь тдготовле-ност персоналу звичайно важко пов'язати з фшан-совими показниками окремо взятого тдроздшу. Щоб досягти устху у сво1й дiяльностi, пiдроздiл повинен докладати зусиль для формування компетен-щй сво1х спiвробiтникiв, вiдновлення матерiальних актиыв та удосконалювання бiзнес-процесiв. Ви-трати на цi цiлi являють собою швестицп в май-бутне, ям, як правило, не вiдбиваються в традицш-них формах ф1шнсово! звгтносп, що мають верти-кальну структуру управлшня.
Для органичного сполучення стратепчно важ-ливих, переважно нефiнансових цшей пiдприемства
iз системою короткострокових фшансових показни-шв необхiдне доповнення горизонтального тдходу управлiння системою вертикально! штеграцп в про-цесi бюджетування.
Таким чином, цш й показники промислового тдприемства в стратегiчнiй складовiй навчання й розвитку знайдуть фiнансове обгрунтування за до-помогою деталiзацi! в цш й показники операцiйних бюджетов тдприемства. Якщо процес постановки довгострокових цiлей у перспективней програмi розвитку тдприемства виконаний задовiльно, то складання операцiйного бюджету буде полягати в трансформаци плану першого року всього перюду в поточний операцiйний бюджет, що повнютю буде вiдповiдати стратепчним цiлям i показникам тд-приемства в майбутньому [2, с. 23].
Мехашзм трансформаци стратеги на операцш-ний рiвень за допомогою нефшансових складових збалансовано! системи представлений на рис. 1.
Операцшний ршень
Бюджет доходш i витрат -обсяг продажш; -постiйнi витрати; -змiннi витрати; -доход вщ основно1 дiяльностi; -чистий прибуток
г
-зниження
витрат
обслуговування;
- збiльшення
прибутковосп
клiентlв
7
Складова внутрiшнiх бiзнесiв-процесiв
- досягнення операцшно1 досконалосп;
- пiдвищення гнучкостi виробничих процесш
Складова навчання й розвитку
V
- розвиток стратегiчних компетенцiй спiвробiтникiв;
- досягнення стратеНчнох вiдповiдностi особистих цшей спшробггникш корпоративнiм
Нефшансово1 складово1 збалансовано1 системи показникш
СтратеНчний ршень
Рис. 1. Механiзм трансформаци стратеги на операцшний р1вемь за допомогою нефiнансових складових збалансованоТ системи [авторська розробка]
Трансформащя стратегiчних цшей у систему ють своечасну координащю бюджетних показнишв
бюджетов вiдбуваеться за допомогою нефшансово! й, як наслвдок, пiдвищення ефективностi дiяльностi
складово! збалансовано! системи показниюв, як за тдприемства в цшому. допомогою причинно-наслiдкових зв'язшв здiйсню-
-135
Економiчний вюник Донбасу № 2(52), 2018
На B^MiHy ввд консолщованого бюджету, що вiдповiдаe на запитання «Що пiдприeмство повинне мати?», збалансована система показнишв показуе, як цього досягти.
Таким чином, в штегрованш системi повшстю реалiзуeться принцип управлшня тдприемством «згори - донизу»: стратепчш цiлi розподiляються по центрах фшансово! вiдповiдальностi, якi, у свою чергу, формують показники ЗСП, необхщш для до-сягнення цих цшей, потгм здiйснюeться реалiзацiя
стратегИ у вигляд! безперервного процесу через систему бюджетов.
Головна роль в iнтегрованiй системi керування вiдведена фшансовому директоровi, осшльки безпо-середньо на нього покладена вiдповiдальнiсть за бю-джетний процес й iнтеграцiю плашв тдприемства на перспективу, в1н володiе повною iнформацiею про д1яльн1сть тдприемства й може вчасно контро-лювати рiвень ризику стратегiчних витрат i довго-строковий ефект в1д !хнього здiйснення (рис. 2).
Стратепчш цш тдприемства
vTv
Збшьшення доходу
Збшьшення доходу, скорочення змшних витрат
V
Центр
доходу
П_Г
Скорочення витрат
Максимь
зашя прибутку
Центр маржинального доходу
tr
V
Центр прибутку
Центр витрат
Дохвд
Обсяг продаж1в
Витрати -
Дохвд
Змшш витрати
i if
Чистий прибуток
Витрати
Змшш витрати
Постшш витрати
Бюджет Доход1в i Витрат
Бюджет руху грошових коштiв
Розподш iнвестицiй й аналiз 1х окупносп
Бюджет балансу
Центр швести-цiй
"TT-
Надходження iнвестицiй
Окупнiсть iнвестицiй
Рис. 2. 1мтегращя системи операцiйних бюджетiв i збаламсованоТ системи показнишв у едину стратегiю мромислового м1дмриемства [авторська розробка]
За допомогою об'еднання двох дточих шстру-менпв управлiння (збалансовано! системи показнишв i бюджетування), стратепя й тактика гармонiйно поеднують у собi як фiнансовi, так i нефiнансовi показники всiх видiв ресурсiв промислового тдприем-ства. Даний механiзм iнтеграцiï являе собою остан-нiй крок на шляху до стратепчних можливостей тд-приемства. Найбшьша цiннiсть стратегiчноï ввдпо-
вiдностi промислового тдприемства полягае у впливi його показнишв на цш окремих функцюна-льних пiдроздiлiв i в остаточному тдсумку на кор-поративнi цш. Вдосконалення таких яшсних пара-метрiв промислового пiдприемства: рiвень профе-сiйноï пiдготовки, iнтелектуальний потенцiал пра-швника, зацiкавленiсть працiвника в результатах своеï працi, вiдiграють ключову роль у процес реа-
лОзацл стратепчних цшей тдприемства в цшому [7, с.80].
У вiддiлi розвитку персоналу Новокраматор-ського машинобудiвного заводу ЗАТ «НКМЗ» була розроблена й впроваджена разом з Донбаською державною машинобудiвною академiею програма про-фесiйного розвитку молодих фахiвцiв «3-2-1», що дозволяе повною мiрою реалiзувати здiбностi молодих фахiвцiв, що безпосередньо впливае на устш-нiсть реалОзацп стратегiчних цiлей тдприемства. Програма мае таку назву, оскшьки три дш в тиждень студенти вчаться в Академп, два працюють на верс-татах у цехах тдприемства й один день навчаються в навчальних класах ввддшу розвитку персоналу Но-вокраматорського машинобудiвного заводу. Нав-чання за даною схемою починаеться на третьому кур«, йому передуе ввдбОр студентов за спещальною комплексною методикою. Осво!вши технологiчнi можливост нових верстатгв О програмування, тсля закхнчення Академп молодО фахОвщ влаштовуються на завод, де зобов'язуються ввдробити не менш 3-х рошв.
Як показуе досввд, ефективнють пращ фахОвтв, що пройшли курс навчання по данш програм^ знач-но вище шших ствробгтнишв, якюний кар'ерний
рют О численн шновацшш розробки, що сприяють досягненню стратепчних цшей тдприемства за до-помогою штеграцп операщйного планування в сис-темО бюджетов О розробки стратепчних Ошщатив у збалансованш системО показнишв. Опитування ке-рОвникхв промислових тдприемств Донецько! обла-ст показав, що проблема тдвищення квалОфшацл в цей час е досить актуальною для вах категорш пра-щвнишв.
В енергетичнш галузО не вщповщали квалОфша-цИ в 7,7% опитаних, була недостатня - в 6,6%; у па-ливнш промисловост - 5,3 й 2,9% вщповщно; у чорнш металургп - 13 й 4,2% [2].
Багатьом пращвникам необхщт перетдго-товка або тдвищення квалОфшаци вже сьогодт. АналОз стратеги й тактики управлОння промисловим тдприемством на прикладО ЗАТ «НКМЗ» дозволяе зробити висновок, що на даному тдприемствО персоналу придшяють велику увагу: це й усшяш сота-льн програми, програми захисту здоров'я, ротащя персоналу й можливють кар'ерного росту, а також стимулювання й мотиващя робгтнишв.
Схематично мехашзм мотивацл персоналу в центрах фшансово! вщповщальносп тдприемства мае такий вигляд (рис. 3).
Рис. 3. Мехашзм мотивацп персоналу в центрах фшансовот вiдповiдальностi пiдприeмства [авторська розробка]
ЗСП, розроблена для центрОв фшансово! вщповщальносп, штегруеться Оз системою бюджетного управлОння за допомогою перекладу стратеги, вира-жено! у виглядО системи взаемозалежних показни-
кхв, у тактику, О гарантуе можливють адекватного контролю досягнення намОчених цшей, тому що у випадку виникнення проблем дозволяе чхтко визна-чити !хне джерело й сформулювати споаб !хнього
усунення через ввдповвдш кiлькiснi показники. При цьому бюджетування виступае сполучною ланкою мiж облiковим процесом пiдприемства i його управ-лiнням, будучи, з одного боку, шформащйною базою управлшського облiку, а з iншого боку - ввдби-вае його стан у майбутньому. Управлiнський облш, у свою чергу, служить шформащйною базою для прийняття управлiнських ршень на основi даних, наданих бюджетами тдприемства.
Нефiнансовi показники збалансованоï системи показнишв е ввдправною точкою нового менеджменту, роль якого полягае в трансформаци концеп-цл й стратеги тдприемства в площину короткостро-кових фiнансових цiлей i показнишв, яш становлять основу процесу бюджетування. Синерпзм всiх нефь нансових складових дозволяе погодити фiнансовi стратегiчнi цш з рiчним розподiлом ресурсiв за допомогою бюджетов пiдроздiлiв тдприемства [7, с.83].
Рис. 4. Блок-схема бюджетування як умравлiмськоï технологи [авторська розробка]
1нтегратя показнишв збалансовано1' системи й системи бюджетування на тдприемсти дае можли-вiсть не тшьки оперативно управляти стратегiею на вах рiвнях ïï реалiзацiï, а також попереджае мож-ливi вiдхилення ввд намiчених стратегiчних цiлей, чим допомагае керiвництву пiдприемства вчасно ре-агувати на змiни, але й приймати правильнi управль нськi рiшення. Використання збалансовано1' системи показник1в як складово!' частини стратегiчного пла-
нування робить можливими iстотнi змiни в оперативному плануванш. Основнi пiдроздiли тдприемства поряд з фшансовими показниками отримують вiд вищих пiдроздiлiв, як орiентири, i нефiнансовi показники. У новому оперативному процеа плану-вання пiдроздiли одержують чiткi завдання завдяки операцiоналiзацiï и^лей, сформульованих у збалан-сованiй системi показник1в (за схемою «зверху вниз»). Завдяки цьому тдприемство досягае уз-
годженост цшей на Bcix рiвнях управлiння. Таким чином, можна сказати, що збалансована система показнишв е своерщним «мостом» мiж системою стра-тегiчного планування й системою бюджетування.
Висновки. Результати до^дження свiдчать, що доповнення процесу бюджетування нефшансо-во! складово! збалансовано! системи показнишв, що входять до складу ктентсько! й внутршньо! складо-вих, а також складовiй навчання й розвитку, дозволяе погодити систему мотивацп на основi бюджетування, iнтегруючи особистi цiлi ствробгтнишв iз щ-лями тдприемства. Як шструментарш цього процесу розроблений механiзм iнтеграцiï системи опе-рацшних бюджетов i збалансованоï системи показнишв у едину стратегiю промислового тдприем-ства.
Лiтература
1. Джонс Э. Деловые финансы / пер. с англ. под ред.. Н.Н. Барышниковой. Москва: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1998. 416 с. 2. Мягков Е. Бюджетирование на промышленном предприятии: опыт ОАО «Днепро-спецсталь». Бухгалтерский учет и аудит. Киев, 2006. № 3. С. 23-31. 3. Нечипоренко В. Погляд у майбутне: Стратепчне планування у страховш ком-панп. Управленческий учет и бюджетирование. Кив, 2008. № 2. С. 63-65. 4. Пол Р. Нивен. Диагностика сбалансированной системы показателей / пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. 256 с. 5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - [2-е изд., исправл. и дополнен.]; пер. с англ. Москва: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. 320 с. 6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. Москва: Финансы и статистика, 2002. 440 с. 7. Kamenska О., Vesela N. Estimation of human capital in the strategic budgeting system. Economic herald of the Donbas. 2016. №4 (46). С. 79-84.
Жуков С. А. 1нтегращя системи операцшних бюдже^в i збалансовано'1 системи показнишв у стратепю промислового тдприемства
У статп обгрунтовано необхвдшсть штеграцп збалансованоï системи показнишв як складовоï час-тини стратепчного планування та системи операцшних бюджетов у едину стратепю промислового тд-
приемства. Представлено мехашзм трансформацл стратеги на операцшний рiвень за допомогою нефь нансових складових збалансовано! системи, який дозволяе здшснити своечасну координащю бюд-жетних показнишв й, як наслщок, тдвищити ефек-тивнiсть дiяльностi пiдприемства в цшому.
Ключовi слова: операцшний бюджет, збалансована система показнишв, стратепчна вшповщтсть, стратегiя, система бюджетування, мотивация персоналу, iнтеграцiя, стратепчне планування.
Жуков С. А. Интеграция системы операционных бюджетов и сбалансированной системы показателей в стратегию промышленного предприятия
В статьи обоснована необходимость интеграции сбалансированной системы показателей как составной части стратегического планирования и системы операционных бюджетов в единую стратегию промышленного предприятия. Представлен механизм трансформации стратегии на операционный уровень при помощи нефинансовых составляющих сбалансированной системы, который позволяет осуществить своевременную координацию бюджетных показателей и, как следствие, повысить эффективность деятельности предприятия в целом.
Ключевые слова: операционный бюджет, сбалансированная система показателей, стратегическое соответствие, стратегия, система бюджетирования, мотивация персонала, интеграция, стратегическое планирование.
Zhukov S. Integration of the system of operational budgets and a balanced system of indicators into the strategy of an industrial enterprise
The article substantiates the necessity of integrating the balanced system of indicators as an integral part of strategic planning and the system of operational budgets in a unified strategy for the enterprise. The mechanism of strategy transformation to the operational level is represented with the help of non-financial components of the balanced system of indicators which allows for the timely coordination of budgetary indicators and, as a result, improve the efficiency of the enterprise as a whole.
Keywords: operational budget, balanced system of indicators, strategic compliance, strategy, system budgeting, staff motivation, integration, strategic planning.
Стаття надшшла до редакци 06.03.2018
Прийнято до друку 19.06.2018
