CC BY
6
УДК 338
ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ПОПЕРЕДЖЕННЯ КРИЗИ НА 1Т-П!ДПРИеМСТВ!
© 2016
ЧИЖОВ В. А.
УДК 338
Чижов В. А. Формування системи попередження кризи на 1Т-шдприсмст
Метою статт'> е анал'в основних напрямюв формування системи попередження кризи та антикризового управлшня на втчизняних тдприем-ствах сфери ¡нформацшних технолог/и. Дано визначення поняттям кризи на тдприемств¡, плану безперервностI д'яльност'и Визначено основн/ завдання антикризового управл'шня тдприемством. Об(рунтовано необх/дн/сть проведення д'шгностики кризових процеав на тдприемств/. За-значено, що за специф/кою своеI д'яльностI тдприемства сфери 1Т в'др'вняються в'д класичних виробничих структур, в'дпов'дно, вимагають нших п/дход/в до управлшня кризовими процесами. З метою розробки ефективноI системи попередження кризи на 1Т- тдприемств: запропоно-вано впровадження плану безперервностI д'тльност\, у якому поеднуватимуться класичш тдходи до д'шгностики кризи на тдприемств'! (загрози банкрутства), анал'в впливу неф'шансових чинниюв на стаб'шьшсть дтльност'! компанИ, техшчш загрози переривання б'внес-процеав. Кпючов'1 слова: криза на тдприемств'!, кризис-менеджмент, план безперервностI дтльност\, 1Т-процеси. Рис.: 1. Ббл.: 10.
Чижов Вадим Анатолйович -E-mail: v_chyzhov@ukr.net
астрант, КиВський нацональний економ/чний утверситет ím. В. Гетьмана (пр. Перемоги, 54/1, Кив, 03680, Украша)
УДК 338
Чижов В. А. Формирование системы предупреждения кризиса на ИТ-предприятии
Целью статьи является анализ основных направлений формирования системы предупреждения кризиса и антикризисного управления на отечественных предприятиях сферы информационных технологий. Даны определения понятиям: кризис на предприятии, план непрерывности деятельности. Определены основные задачи антикризисного управления предприятием. Обоснована необходимость проведения диагностики кризисных процессов на предприятии. Отмечено, что по специфике своей деятельности предприятия сферы ИТ отличаются от классических производственных структур, и, соответственно, требуют других подходов к управлению кризисными процессами. С целью разработки эффективной системы предупреждения кризиса на ИТ-предприятии предложено внедрение плана непрерывности деятельности, в котором будут сочетаться классические подходы к диагностике кризиса на предприятии (угрозы банкротства), анализ влияния нефинансовых факторов на стабильность деятельности компании, технические угрозы прерывания бизнес-процессов. Ключевые слова: кризис на предприятии, кризис-менеджмент, план непрерывности деятельности, ИТ-процессы. Рис.: 1. Библ.: 10.
Чижов Вадим Анатольевич - аспирант, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (пр. Победы, 54/1, Киев, 03680, Украина) E-mail: v_chyzhov@ukr.net
UDC 338
Chyzhov V. A. The Formation of a System for Crisis Prevention at IT-Enterprise
The article is aimed at analyzing the major directions of formation of a system for crisis prevention and crisis management at the domestic enterprises of the information technology sphere. Definitions of the notions as crisis at enterprise and plan of operational continuity have been provided. The main tasks of crisis management at enterprise have been determined. The necessity of carrying out diagnostics of crisis processes at enterprise has been substantiated. It has been specified that, as to specifics of their activities, IT-enterprises differ from the classical production structures, and accordingly, require different approaches to the management of crisis processes. With a view to developing an efficient system for crisis prevention at IT-enterprise, the introduction of a plan of operational continuity has been proposed that will combine the classic approaches to diagnosis of crisis at enterprise (threat of bankruptcy), analysis of the impact of non-financial factors on the stability of enterprise, technical threats to interruption of business processes. Keywords: crisis at enterprise, crisis management, plan of operational continuity, IT-processes. Fig.: 1. Bibl.: 10.
Chyzhov Vadym A. - Postgraduate Student, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03680, Ukraine) E-mail: v_chyzhov@ukr.net
На сьогодншнш день одним з ключових елемен-тш стратеги шдвищення конкурентоспромож-ност економжи Укра!ни е забезпечення шно-вацшних, швестицшних та науково-техшчних переваг втчизняних тдприемств. ббдиною галуззю, що повною мiрою розвиваеться за даним вектором, е нацюнальна галузь шформацшних технологш (1Т), яка, серед усього шшого, демонструе послцовну трансформацш систем менеджменту у вцповцност до мiжнародних стандар-йв управлшня у сферi 1Т, зокрема у частиш формування ефективних систем попередження виникнення кризових ситуацш з урахуванням специфжи функцюнування в умовах нацюнального ринку.
Проблема дослцження специфжи кризи та кризо-вого менеджменту описана та дослужена в численних працях як втчизняних, так i зарубiжних авторiв, серед яких варто вцзначити таких: Р. Хит, К. Медсен, Н. Платц, А. Д. Чернявський, I. Бланк. Специфжа управлшня 1Т-
шдприемствами, як правило, розкриваеться та опису-еться практиками 1Т-менеджменту.
Метою стати е аналiз основних напрямюв форму-вання системи попередження кризи та антикризового управлшня на вггчизняних шдприемствах сфери шформацшних технологш.
Найбкьшу актуальшсть впровадження нових ефективних методiв управлшня набувае в кризовi пе-рюди. Слц зазначити, що подолання криз, яю можуть виникати на будь-якому еташ життевого циклу компа-ни, вимагае швидкого та професшного управлшського реагування.
Не в останню чергу це стосуеться 1Т-сфери, в якш, вцповцно до поширено! думки, кризовi явища е перманентною складовою менеджменту 1Т-процейв, так само як i висновки про те, що криза в IТ-сферi е переломним моментом, що веде до оновлення та спонукае до при-йняття шновацшних ршень. Гострота кризи повшстю
залежить В1д правильно чи неправильно приинятих управл1нських р1шень. За наявност1 професшно та адекватно розробленого антикризового плану негативш на-сл1дки кризи можуть бути зведеш до мшмуму.
К. Медсен та Н. Платц визначають, що криза - це незапланована под1я з потенц1Ино негативними насл1д-ками, що загрожують кнуванню оргашзаци через руИ-нування внутршни або зовшшни структур, або впли-ваючи на правом1рн1сть 11 кнування, яка вимагае при-Иняття негайних р1шень [2].
А. Д. Чернявський зазначае, що «криза - це пере-ломний етап функщонування будь-яко'1 системи, на яко-му вона зазнае впливу ззовш чи зсередини, що потребуе в1д не! яюсно нового реагування» [10, с. 6].
Р. Х1т стверджуе, що досв1д анал1зу криз 1 катастроф у будь-якш сфер1 людсько'1 д1яльност1 перекон-ливо св1дчить, наск1льки важливою для ефективного менеджменту е передкризова ситуац1я, коли ще можна розрахувати зусилля 1 вчасно попередити про катастрофу, що насуваеться. Анал1з походження И природа кри-зово! ситуацИ, 11 насл1дк1в п1дкаже, як запоб1гти криз1, 1, тим самим, дозволить удосконалити технолог1ю кри-зового менеджменту [9].
Основними завданнями системи антикризового управлшня шдприемством можна визначити таке [5]: + зд1Иснення пост1Иного мон1торингу зовшшньо-
го та внутршнього середовища п1дприемства; + розробка заход1в щодо зниження зовн1шньо'1
вразливост1 шдприемства; + п1двищення внутр1шньо'1 гнучкост1 управлшня
шдприемством в кризових ситуац1ях; + розробка план1в антикризового управл1ння в1д-пов1дно до прогнозованих вар1ант1в виникнен-ня криз на п1дприемств1; + забезпечення оперативного впровадження роз-роблених сценарив антикризових заход1в у раз1 виникнення кризово'1 ситуацП; + здшснення управл1ння процесом виходу п1дпри-
емства з кризи та лжвцаци нанесених збитк1в; + перегляд 1 тестування плашв антикризового управл1ння в1дпов1дно до змш внутр1шнього та зовн1шнього середовища.
Зазначене св1дчить про необх1дн1сть досл1дження за-гального финансового та економ1чного стану госпо-дарського суб'екта, визначення симптоматики кризи та масштаб1в кризового розвитку, орган1зац1Иних дис-функцш та шших в1дхилень. Це зумовлюе необх1дн1сть проведення д1агностики кризових процеав на шдпри-емств1. За своею суттю, вона е функц1ею та специф1чною стад1ею антикризового управл1ння, вих1дним пунктом для прогнозування розвитку шдприемства, складання адекватних антикризових план1в. Для кер1вництва ком-панГ1 д1агностика е засобом отримання достов1рно'1 ш-формацп щодо реальних можливостеИ п1дприемства на початковому еташ кризи та е основою для подальшого введення особливих метод1в та механ1зм1в менеджменту.
При анал1з1 теоретичних джерел з питань антикризового управлшня на шдприемств1 було виявлено, що в1тчизнян1 досл1дники в основному зосереджуються
на мошторингу ф1нансово'1 д1яльност1 п1дприемства -фшансових результатах господарсько'1 д1яльност1, маИно-вому стану, показнику л1кв1дност1, фшансовш стшкосп та платоспроможност1, дковш активност1, рентабельность
МаИже класичним алгоритмом проведення д1а-гностики кризи розвитку п1дприемства е алгоритм, за-пропонованиИ у робот1 I. Бланка, якиИ передбачае проведення таких еташв [3]:
1. Створення шформацшно! бази досл1дження.
2. Д1агностика кризового стану та загрози бан-крутства п1дприемства (п1д час яко'1 на баз1 публ1чно'1 зв1тност1 п1дприемства 1з застосуванням спец1альних приИом1в анал1зу виявляються зовн1шн1 ознаки наяв-ност1 кризи, формуеться зв1т щодо фшансового стану п1дприемства та визначаються основн1 чинники виникнення кризового стану на шдприемств1).
3. Прогнозування насидюв виникнення ситуацП банкрутства шдприемства (визначае Имов1ршсть поглиб-лення кризи до останньо1 фази, яка передбачае безпо-середньо банкрутство шдприемства)
4. Досл1дження та оцшка потенц1алу виживання п1дприемства (оцгнюе можливост1 в1дновлення нормального стану господарсько-фшансово! д1яльност1 п1д-приемства)
5. Узагальнення результат1в д1агностування кризи розвитку п1дприемства (в систематизованому вигляд1 м1стити ус1 отримаш результати досл1дження).
Однак, на думку автора, обмежешсть класичних в1тчизняних шдход1в полягае як раз у тому, що кшцевим результатом кризи на шдприемств1 вбачаеться Иого банкрутство або лжв1дац1я, та, в1дпо-в1дно, акцентуац1я д1агностики кризи на п1дприемств1 направлена на регулярну оцшку параметр1в за даними фшансово! зв1тност1 на баз1 стандартних процедур. Та-киИ анал1з значною м1рою залишае поза увагою 1нш1, не-ф1нансов1, чинники, що безпосередньо впливають на д1-яльшсть п1дприемства. На приклад1 анал1зу д1яльност1 окремих в1тчизняних 1Т-п1дприемств було виявлено, що фшансова зв1тн1сть е обмеженим джерелом шформаци щодо кризового стану п1дприемства. Подекуди пог1р-шення фшансових показниюв е останньою стад1ею роз-витку кризи, коли та входить у свою завершальну фазу.
За специфжою свое! д1яльност1 шдприемство сфе-ри 1Т в1др1зняеться в1д класичних виробничих структур, в1дпов1дно, вимагае 1нших п1дход1в до управлшня кризовими процесами. За своею суттю - це економжа знань практично в чистому виглядЬ На сьогодншнш день украшську сферу 1Т можна характеризують таким чином [8]: невимоглива до шфраструктури (едиш необх1дш елементи - електрика 1 зв'язок); не вимагае 1мпорту ресурйв; мае об'ективш передумови до ст1Ико-го зростання; щор1чно генеруе нов1 робоч1 м1сця (з дуже великими, за украшським р1внем, розм1рами оплати); надприбуткова для держави. 1Т-компанП 1нвестують в единиИ св1И реальниИ актив - людеИ - у вигляд1 зарплат та навчання, серед матер1альних актив1в - обладнання.
Однак чим бкьше використовуються в б1знес1 гн-формацшш технологи, тим серИознгше вгн потребуе забезпечення безперебшност1 процейв. Окр1м ГГ-п1д-
приемств, це також стосуеться кредитно-фшансових, телекомункацшних, енергетичних компан1й, ритейлерш i багатьох державних структур, яким критично важлива безперервшсть дково'1 активност1 [6]. У цьому контекст1 застосування такого механ1зму кризис-менеджменту, як управлшня безперервн1стю д1яльност1 п1дприемства та складання в1дпов1дного плану на пкприемствах 1Т-галуз1 Укра1ни е життевою необхкшстю.
На сьогодн1шн1й день система управлшня без-перервн1стю б1знесу поступово охопила, кр1м питань шформацшно! безпеки, практично вс1 аспекти дково'1 активност1, перетворившись в цшсну структуру погляд1в на методи забезпечення безперерв-ност1 б1знесу - ст1йкост1 оргашзаци до р1зноман1тних збо'1в, руйнувань i втрат, у першу чергу - фшансових. Забезпечення безперервност1 б1знесу обумовлено необхк,-н1стю збер1гати стшюсть i стабкьшсть функц1онування компани та 11 1нформац1йно'1 системи в р1зних умовах несприятливого впливу зовншнк i внутршнк фактор1в техногенного та/або природного характеру [7].
Business Continuity Institute визначае план безпе-рервно! дшльносп як набiр процедур та шформаци, що розробленi, зiбранi та збережеш з метою швидкого застосування у випадку надзвичайно! поди чи катастрофи [1].
План управлшня безперервшстю дiяльностi е ефективним способом спрощення та прискорення ре-агування на можливi проблеми в дiяльностi компани, а також оргашзаци превентивного антикризового менеджменту. За своею суттю, розробка такого плану е шдготовкою до можливо! кризи. Впровадження плану може потребувати подготовки резервних елементiв ве-дення бiзнесу, аваршних режимiв роботи обладнання i т.п., а також додатково! пiдготовки персоналу.
Управлшня безперервшстю бiзнесу, як i будь-який менеджмент, починаеться з визначення стратеги та пла-нування. Воно полягае в розробщ плану по забезпечен-ню безперебiйностi бiзнес-процесiв (Business Continuity Planning - BCP) i плану 1х вiдновлення в раз1 нештатних ситуацiй (Disaster Recovery Plan - DRP). Рiзниця мiж тер-мiнами BCP i DRP в тому, що BCP спрямовано на шд-тримку бiзнес-активностi та бiзнес-функцiй, у той час як DRP - на шдтримку безперебiйноi роботи шформа-цiйних систем i збереження даних. BCP орiентований на попередження проблем, а DRP - на 1х виршення [4].
Роботу з управлшня безперервшстю бiзнесу мож-на умовно описати такою схемою (рис. 1):
1. Аналiз компани з точки зору схильност до ри-зикiв передбачае декiлька етапiв [7]:
+ аналiз бiзнес-процесiв, шд час якого визнача-
еться рiвень критичност ризикiв органiзацii; + аналiз ризитв. На цьому еташ вiдбуваeться iдентифiкацiя можливих переривникiв бiзнесу та ранжування iх за ступенем важливостi; + оцшка впливу на бiзнес. На основi отриманих на попереднк етапах даних складаеться перелiк основних бiзнес-процесiв, в яких виявленi пев-ш порушення функцiонування, якi потенцiйно призведуть до збитюв. Далi будуеться модель, яка кюструе зв'язок мiж цими порушеннями та масштабами можливих втрат, яю можуть бути зафiксованi як ккьюсно, так i якiсно.
2. На еташ розробки ВСР визначаються основнi положення плану забезпечення безперервносп бiзнесу (його актуальнiсть, основнi цш та завдання, способи вирiшення).
3. Етап тестування та впровадження ВСР передбачае необхцшсть розробки заходiв та шформування персоналу про заходи, що вживаються в разi виникнен-ня загроз, а також про заходи щодо усунення наслiдкiв позаштатноi ситуацii. Вiд пiдготовки компетентного персоналу буде прямо залежати успк вцновлення пiсля поди. Варто вiдзначити, що даний етап стосуеться кри-зових подiй, пов'язаних iз технiчними збоями роботи шдприемства - збiй у робой обладнання, загроза втра-ти даних, хакерсью атаки, вилучення обладнання через втручання силових структур тощо.
4. Шдтримка плану безперервносп е важливим елементом ВСР, що передбачае забезпечення коорди-наци одночасних дiй як всерединi компани, так i в разi необхiдностi у взаемоди iз зовнiшнiми контрагентами -з державними регулюючими та правоохоронними органами, засобами масово'1 шформаци, Рентами, шве-сторами, акцiонерами i т. п. Таким чином, при певних обставинах план безперервностi дшльност повинен пе-редбачати залучення трети ойб для врегулювання спе-цифiчних кризових ситуацiй, з якими компанiя не може впоратися самостiйно. Це можуть бути як РИ-агентства для забезпечення контрзаходiв негативно'1 публiчноi шформаци, експерти з кризового менеджменту для за-гально'1 координаци робiт з мiнiмiзацii наслiдкiв кризи, незалежнi аудитори, аутсорсинговi компани.
Крiм того, на ринку представлений досить широкий спектр програмного забезпечення для автоматиза-ци процесiв планування i управлiння безперервнiстю бiзнесу. Таке ПЗ здатне спростити процеси пiдтримки поточних планiв безперервносп бiзнесу, синхрошзува-ти i шдтримувати актуальну iнформацiю, використову-
1. Аналв компани з точки зору схильносп до ризимв
4. Пщтримка плану безперервносп
2. Розробка плану безперервносп
3. Тестування та впровадження плану
Рис. 1. Життевий цикл плану безперервносп дiяльностi
ючи штерфейси iнших додаткiв, коригувати управлшня компанiею з урахуванням планiв безперервносй бiзнесу [7]. У контекстi адаптацГ! такого пiдходу до реалiй роз-витку та функцiонування вiтчизняних 1Т-компанш автором пропонуеться проведення попереднього вивчен-ня компанГ! з точки зору схильносй до ризикiв на основi аналiзу таких шести критичних елементiв забезпечення стабiльностi ведення 1Т-бГзнесу в УкраМ:
«Персонал»:
- залежшсть вiд одного спiвробiтника;
- кон'юнктура ринку працi;
- складнощi з наймом нового персоналу;
- ризики переманювання персоналу Тентом;
- рiвень сформованостi корпоративно! культури;
- рiвень лояльнiсть персоналу;
- рiвень плинност кадрiв.
«Процеси»:
- рiвень складност процесiв;
- рiвень забюрократизованостi процейв;
- рiвень сформованiсть процесiв;
- шфраструктура.
«Структура»:
- рiвень диверсифжаци ризикiв економжо-гео-графiчного розташування;
- рiвень стабiльностi економiко-правового середо-вища кра'1ни розташування;
- конфлiкт серед акцiонерiв/власникiв;
- ризики реалшаци продукту (для продуктово'1 ком-пани);
- форс-мажор.
«Клieнт»:
- ризик втрати клГента;
- складнощi з пошуком клiентiв;
- незадоволення клiента яюстю продукту/послуги;
- незадоволення клiента плиншстю кадрiв;
- географГя розмiщення клГентГв;
- ризик кризи в шдустри клiента.
«Стратегiя»:
- бiзнес-модель;
- рiвень географГчно! диверсифшщи;
- рiвень концентрацГ! клiентiв.
«фiнанси»:
- варткть персоналу та додатковi витрати через плиншсть персоналу;
- розподГл прибутку;
- варткть грошей;
- маржинальшсть;
- розмГр прибутку;
- лГкв1дшсть;
- стад1я розробки продукту;
- рiвень залежностi ВГД клiента.
УцГлому, розроблений автором алгоритм прове-дення попереднього аналiзу компанГ! з точки зору схильност до ризику передбачае автоматизова-ну систему анкетування, аналiз вiдповiдей респондентiв (на основГ визначено'1 критичностГ обраного параметру вГдповГдГ), визначення основних проблем г факторiв ризику компанГ!, формування рекомендацГй. ОтриманГ
результати пропонуеться використати як основу для складання та впровадження ВСР.
ВИСНОВКИ
Шдсумовуючи, можна зазначити, що керiвникам пiдприемств для успiшного функцiонування бiзнесу необхiдно передбачити створення плану забезпечення безперервносп бiзнесу, що дозволить мiнiмiзувати ризики i попередити негативш наслiдки само! позаштатно! ситуаци. Пропонуеться розширити сферу застосуван-ня плану безперервносп дiяльностi щодо компанiй 1Т-бiзнесу, поставивши його в основу впровадження систе-ми ефективного кризис-менеджменту на шдприемств^ об'еднавши в ньому як класичш пiдходи до дiагностики кризи на пiдприемствi (загрози банкрутства), значною мiрою розширивши аналiз впливу нефiнансових чинни-кiв на стабкьшсть дiяльностi компани, так i техшчш загрози, акцентуючи увагу на постшносп та циклiчностi роботи впроваджених планiв. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. General Business Continuity Terms // Business Continuity Institute Glossary (28 Sep. 2001). URL: http://www.thebci.org/ frametrial.html
2. Madsen K. T, Platz N. D. Crisis Management in IT Projects. Denmark: Aalborg University. URL: https://www.itu.dk/iris29/ IRIS29/5-3.pdf
3. Бланк I. О., Ситник Г. В. Управлшня фшансами пщпри-емства: пщручник. Кшв: Кив. нац. торг.-екон. ун-т, 2006. 780 с.
4. Голов А. Планирование непрерывности бизнеса организации. URL: http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=75
5. Маховка В. М. Методолопя формування системи ан-тикризового управлшня пщприемством. Шновацшна економ'!-ка. 2013. № 1 (39). С. 102-105.
6. Обеспечение непрерывности бизнес-процессов и управление кризисными ситуациями. URL: http://www.kp.ru/ guide/drp-bcm-i-bcp.html
7. Петренко С., Ремизова О. Есть ли у вас план?! URL: http://www.osp.ru/cio/2005/02/173815/
8. Тышкевич И. Как Украина выдавливает IT-сектор за границу и что при этом теряет. Хвиля. 23.09.2015. URL: http:// hvylya.net/analytics/economics/kak-ukraina-vyidavlivaet-it-sektor-za-granitsu-i-chto-pri-etom-teryaet.html
9. Xít Р. Кризовий менеджмент для керiвникiв/пер. з англ. Кшв: Наук. думка, 2002. 566 с.
10. Чернявский А. Д. Антикризисное управление: учеб. пособие. Киев: МАУП, 2000. 208 с.
Науковий кер1вник - Павленко I. А., доктор економ1чних
наук, професор кафедри економ1ки тдприемства КиТвського нацюнального економ1чного ушверситету
REFERENCES
Blank, I. O., and Sytnyk, H. V. Upravlinnia finansamy pidpryi-emstva [The financial management of the enterprise]. Kyiv: KNTEU, 2006.
Chernyavskiy, A. D. Antikrizisnoye upravleniye [Crisis management]. Kyiv: MAUP, 2000.
"General Business Continuity Terms" Business Continuity Institute Glossary. http://www.thebci.org/frametrial.html
Golov, A. "Planirovaniye nepreryvnosti biznesa organizatsii" [The business continuity planning organization]. http://www. topsbi.ru/default.asp?artID=75
Khit, R. Kryzovyi menedzhment dlia kerivnykiv [Crisis management for managers]. Kyiv: Naukova dumka, 2002.
Makhovka, V. M. "Metodolohiia formuvannia systemy antyk-ryzovoho upravlinnia pidpryiemstvom" [Methodology of formation of system of the enterprise crisis management]. Innovatsiina ekonomika, no. 1(39) (2013): 102-105.
Madsen, K. T, and Platz, N. D. "Crisis Management in IT Projects. Denmark: Aalborg University". https://www.itu.dk/iris29/ IRIS29/5-3.pdf
"Obespecheniye nepreryvnosti biznes-protsessov i uprav-leniye krizisnymi situatsiyami" [Ensuring continuity of business
processes and crisis management]. http://www.kp.ru/guide/drp-bcm-i-bcp.html
Petrenko, S., and Remizova, O. "Est li u vas plan?!" [Do you have a plan?!]. http://www.osp.ru/cio/2005/02/173815/
Tyshkevich, I. "Kak Ukraina vydavlivayet IT-sektor za granitsu i chto pri etom teryaet" [As Ukraine pushes the IT sector overseas and thus loses]. Khvilia. http://hvylya.net/analytics/economics/ kak-ukraina-vyidavlivaet-it-sektor-za-granitsu-i-chto-pri-etom-teryaet.html
УДК 005.73
ТЕОРЕТИЧН1 ТА ПРАКТИЧН1 АСПЕКТИ 0РГАН1ЗАЦ1ЙНИХ ЗМ1Н НА П1ДПРИШСТВ1*
© 2016 ШВ1НД1НА Г. О.
УДК 005.73
Швшдша Г. О. Теоретичш та практичж аспекти оргашзацшних 3MiH на шдприемсш
Метою дано!cmammi е узагальнення погляд'в на орган/зац/йн! зм/ни та критичне вивчення сучасних nidxodiB до управл'шня орган/зац/йними 3Mi-нами, а також приклад'в успшних зм'ш на сучасному тдприемстви Здшснено анал'в кнуючих тдход/в до визначення дефмци «орган/защйний розвиток», представлено концепщю А. Ван де Вена та М. Пуля як первинну для подальшого вивчення та типолог/зацп орган/защйних змш. Про-анал'вовано практику орган/защйних змш, наведено окремi моделi та !х критику, тдкреслено роль трансформащйного л'дера в процеа змн. Перспективними напрямками подальших досл'джень е ¡дентиф'шащя рушшних сил орган/защйних змш з урахуванням галузевоi специфки тд-приемств, а також оцнки впливу кардинальних i поступових перетворень на орган/защйну ефектившсть, типи життевого циклу орган/заци, питання снування певного алгоритму змш i типовкть розвитку оргашзацшних одиниць. Ключов'! слова: оргамзацшнзм/ни, оргатзацшний розвиток, трансформацшнел'дерство, стратег/чнеуправлшня. Рис.: 2. Шбл.: 18.
Швшдша Ганна Олександрiвна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри управлння, Сумський державний ушверситет (вул. Рим-ського-Корсакова, 2, Суми, 40007, Украна) E-mail: shvindina.hannah@gmail.com
УДК 005.73
Швиндина А. А. Теоретические и практические аспекты организационных изменений на предприятии
Целью статьи является обобщение взглядов на организационные изменения и критическое изучение современных подходов к управлению организационными изменениями, а также примеров успешных изменений на современном предприятии. Осуществлен анализ существующих подходов к определению дефиниции «организационное изменение», представлена концепция А. Ван де Вена и М. Пуля как основополагающая для дальнейшего изучения и типологизации организационных изменений. Проанализирована практика организационных изменений, представлены отдельные модели и их критика, подчеркнута роль трансформационного лидерства. Перспективными направлениями дальнейших исследований являются идентификация сил организационных изменений с учетом отраслевой специфики предприятий, а также оценки влияния кардинальных и постепенных преобразований на эффективность организации, вопросы существования определенного алгоритма изменений и типичность развития организационных единиц. Ключевые слова: организационные изменения, организационное развитие, трансформационное лидерство, стратегическое управление. Рис.: 2. Библ.: 18.
Швиндина Анна Александровна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры управления, Сумской государственный университет (ул. Римского-Корсакова, 2, Сумы, 40007, Украина) E-mail: shvindina.hannah@gmail.com
UDC 005.73
Shvindina H. O. The Theoretical and Practical Aspects of the Organizational Changes in Enterprise
The article is concerned with generalizing views on the organizational changes and a critical study of the current approaches to managing the organizational changes, as well as providing examples of successful changes in the contemporary enterprise. An analysis of the existing approaches to the definition of «organizational change» has been done, the concept by A. Van de Ven and M. Poole has been presented as fundamental for further studying and classifying the organizational changes. Practice of organizational changes has been analyzed, individual models together with the related criticism are presented, role of transformational leadership has been underscored. Prospective directions for further research will be: identifying the forces of organizational changes, taking account of the sectoral specificity of enterprises, as well as evaluations of the impact of both radical and progressive changes on the efficiency of organization, issues as to availability of a certain algorithm of changes and typicality in the development of organizational units. Keywords: organizational changes, organizational development, transformational leadership, strategic management. Fig.: 2. Bibl.: 18.
Shvindina Hanna O. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management, Sumy State University (2 Rymskoho-Korsakova Str., Sumy, 40007, Ukraine) E-mail: shvindina.hannah@gmail.com
Успшш оргашзацшш змши та оргашзацшний розвиток вважають синошмами, i впевнешсть y тому, що для сучасно'1 оргашзаци важливо вчасно змшю-ватися, подкяють багато вчених i практиюв. Закордонш вчеш займаються проблемою проведення оргaнiзaцiйних змш так само давно, як була сформована теорiя оргаш-
зацш як стале поле дослджень. Можна згадати модель оргашзацшного зростання Лaррi Грейнера [10] або навпъ бкьш ранню роботу Едгг Пенроуз [15], яка критикуе вико-
* Дошдження виконано у рамках программ Свропейського Союзу Erasmus Mundus BACKIS (2012-2741 / 001-001 - EMA2).
