CC BY
11
УДК 658.3 https://doi.org/10.35546/kntu2078 -4481.2021.2.32
I. А. 1ГНАТЬеВА
Нацюнальний ушверситет «Киево-Могилянська академiя»
ОЯСГО: 0000-0002-9404-2556 120 I. О. РАДЧЕНКО
Нацюнальний ушверситет «Киево-Могилянська академiя»
ОЯСГО: 0000-0002-2667-9651 ФОРМУВАННЯ ОРГАНВАЦШНО1 КУЛЬТУРИ П1ДПРИеМСТВА
У сmаmmi проаналгзовано мехашзм формування корпоративно! культури тдприемства, враховуючи рiзнi тдходи до створення корпоративних цтностей. Узагальнено основнi етапи та складовi елементи формування оргашзацшно'1 культури. Проаналiзовано вплив внутрiшнiх та зовнiшнiх чинниюв на формування ефективно'1 корпоративноI культури. Обгрунтована роль лiдера та менеджерiв у розвитку та контролi культурних особливостей. Видшено основнi фактори та чинники, що впливають на ефективнкть сформовано'1 корпоративноI культури. Проаналгзовано мехашзм захисту корпоративноI культури та запропоновано алгоритм дш для устшного проведення культурних трансформацш. На прикладi мiжнародних компант розглянуто найефективнiшi корпоративнi культури свiту та видшено особливостi, завдяки яким компани змогли досягти лiдерства. До^джено схильтсть сформовано'1 корпоративноI культури до реоргашзаци та трансформацИ. Окреслено необхiднiсть у проведеннi трансформацш та тдкреслено важливкть посттного розвитку та вдосконалення корпоративноI культури вищим керiвництвом. Проведено комплексний анализ формування ефективно'1 корпоративноI культури в провiдних органiзацiях Укра'ши. На конкретних прикладах показано трансформа^ю корпоративноI культури в умовах Соу1й-19. На сьогоднi тема дуже актуальна, осюльки, правильно сформована корпоративна культура органгзацИ тдвищуе продуктивнкть та ефективтсть тдприемства, спрощуе процес трансформацИ та реформування, розкривае iнновацiйний потенцiал тдприемства, диференцiюе бизнес-модель компани, створюе уткальне середовище iснування та тдвищуе конкурентоспроможтсть органгзацИ. За результатами до^дження було обгрунтовано, що ефективнкть корпоративноI культури напряму залежить вiд П здатностi адаптуватися до будь-яких змiн у бизнес середовищi та наголошено на необхiдностi у розвиту, вдосконалент та реоргашзаци культурного середовища.
Ключовi слова: корпоративна культура, реорганiзацiя, змта корпоративноI культури, органгзацшна культура, трансформацiя корпоративноI культури, ефективтсть корпоративноI культури.
И. А. ИГНАТЬЕВА
Национальный университет «Киево-Могилянская академия»
ОЯСГО: 0000-0002-9404-2556 120 И. А. РАДЧЕНКО
Национальный университет «Киево-Могилянская академия»
ОЯСГО: 0000-0002-2667-9651
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье проанализирован механизм формирования корпоративной культуры предприятия, учитывая различные подходы к созданию корпоративных ценностей. Обобщены основные этапы и составляющие элементы формирования организационной культуры. Проанализировано влияние внутренних и внешних факторов на формирование эффективной корпоративной культуры. Обоснована роль лидера и менеджеров в развитии и контроле культурных особенностей. Выделены основные факторы, влияющие на эффективность сложившейся корпоративной культуры. Проанализирован механизм защиты корпоративной культуры и предложен алгоритм действий для успешного проведения культурных трансформаций. На примере международных компаний рассмотрены эффективные корпоративные культуры мира и выделены особенности, благодаря которым компании смогли достичь лидерства. Исследована склонность сложившейся корпоративной культуры к реорганизации и трансформации. Определена необходимость в проведении трансформаций и подчеркнута важность постоянного развития и совершенствования корпоративной культуры высшим руководством. Проведен комплексный анализ формирования эффективной корпоративной культуры в ведущих организациях Украины. На конкретных примерах показана трансформация корпоративной культуры в условиях Соу1й-19. На сегодня тема очень актуальна, поскольку, правильно сформирована корпоративная культура организации повышает производительность и эффективность предприятия, упрощает
процесс трансформации и реформирования, раскрывает инновационный потенциал предприятия, дифференцирует бизнес-модель компании, создает уникальную среду обитания и повышает конкурентоспособность организации. По результатам исследования было обосновано, что эффективность корпоративной культуры напрямую зависит от ее способности адаптироваться к любым изменениям в бизнес среде и отмечена необходимость в развитии, совершенствовании и реорганизации культурной среды.
Ключевые слова: корпоративная культура, реорганизация, изменение корпоративной культуры, организационная культура, трансформация корпоративной культуры, эффективность корпоративной культуры.
IGNATIEVA I. A.
National University of "Kyiv-Mohyla Academy"
ORCID: 0000-0002-9404-2556 120 RADCHENKO I. O.
National University of "Kyiv-Mohyla Academy"
ORCID: 0000-0002-2667-9651 FORMATION OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE ENTERPRISE
The article analyzes the mechanism of formation of corporate culture of the enterprise, considering different approaches to the creation of corporate values. The main stages and constituent elements of the formation of organizational culture are summarized. The influence of internal and external factors on the formation of an effective corporate culture is analyzed. The role of the leader and managers in the development and control of cultural features is substantiated. The main factors influencing the effectiveness of the existing corporate culture are identified. The mechanism ofprotection of corporate culture is analyzed and the algorithm of actions for successful cultural transformations is offered. The example of international companies examines the most effective corporate cultures of the world and highlights the features through which companies have been able to achieve leadership. The tendency of the existing corporate culture to reorganization and transformation is studied. The need for transformation has been identified and the importance of continuous development and improvement of corporate culture by senior management has been emphasized. A comprehensive analysis of the formation of an effective corporate culture in the leading organizations of Ukraine is conducted. The specific example demonstrates transformation of corporate culture in the conditions of Covid-19. Today the topic is very relevant, because a properly formed corporate culture of the organization increases the productivity and efficiency of the enterprise, simplifies the process of transformation and reform, reveals the innovative potential of the enterprise, differentiates the company's business model, creates a unique environment and increases the organization's competitiveness. According to the results of the study, it was substantiated that the effectiveness of corporate culture directly depends on its ability to adapt to any changes in the business environment and emphasized the need to develop, improve and reorganize the cultural environment.
Keywords: corporate culture, reorganization, change of corporate culture, organizational culture, transformation of corporate culture, efficiency of corporate culture.
Актуальшсть теми дослвдження
Доцшьшсть проведеного дослщження тдкреслюеться тим, що правильно сформована корпоративна культура оргашзацл тдвищуе продуктившсть та ефектившсть шдприемства, спрощуе процес трансформацп та реформування, розкривае шновацшний потенщал шдприемства, диференцше бiзнес-модель компанп, створюе ушкальне середовище юнування та тдвищуе конкурентоспроможшсть оргашзаци.
Постановка проблеми
Дослщжуючи питання корпоративно! культури, бшьшють дослщнишв i доа ставлять перед собою питання про те, як саме виникае та формуеться корпоративна культура шдприемства, чи здатна вона змiнюватися та трансформуватися тд впливом зовшшнього, внутршнього середовища та кризових явищ. Враховуючи сучасш тенденцп до розвитку економiчних вщносин, основним завданням компанп стало створення ефективного менеджменту шляхом активiзацп економiчного розвитку та дшово! активность Одним з елеменпв стимулювання внутршнього економiчного зростання виступае корпоративна культура, функцп яко! використовуються для забезпечення стабшьного розвитку, зростання, фшансово! стшкосп, зб№шення конкурентоспроможносп та налагодження зовнiшньоекономiчних вщносин. Таким чином корпоративна культура виступае найважлившим фактором у досягненш стратепчних цшей компанп та li продуктивносп, тому надзвичайно актуальним е питання, щодо вивчення того, як правильно створити та керувати змшою культурного середовища шдприемства.
Аналiз останшх дослвджень та публжацш
На сьогоднi постшна змiна внутрiшнього та зовнiшнього середовища, розвиток шновацш та бажання досягти результативностi у власнiй бiзнес-справi змушуе лiдерiв компанп з рiзних куточшв свiту все бiльше придiляти уваги дослщженню та розвитку культурного середовища оргашзаци. Однак i досi юнують керiвники, як1 розглядають культуру шдприемства лише як мехашзм згуртування людей. Насправдi культурне середовище мае набагато ширше значення для пiдприемства i виконуе низку важливих функцiй, таких як: створення iмiджу компанп, шдтримання корпоративних цiнностей, сприяння штеграцп нових пращвнишв в життя колективу, встановлення норм, звича!в та правил поведшки, формування у працiвникiв вiдчуття прив'язаносп до компанп задля досягнення сшльно! мети та створення унiкального захисного мехашзму вiд стилей поведiнки, як не вiдповiдають корпоративним цiнностям. Дослщження у сферi розвитку та формування корпоративно! культури належить таким зарубiжним вченим як: К. Камерон та Р. Квш, Г. Хофстед, Дж. Зоннефельд, Е. Холл, Е. Шейн, М. Армстронг, Л. Нельсон, Ф. Берне, Р. Кук, ^ Дш, А. Кеннедi, Ч. Хендi, Р. Харкон, М. Армстронг та ш. Свiй внесок у дослiдження питання корпоративно! культури внесли таш укра!нськ1 вченi як: Г. Назарова, О. Руденко, Д Задихайло, О. Юбенко, М. Таран та iн. Кожен з цих дослщнишв розглядав корпоративну культуру з точки зору рiзних суб'еклв дiяльностi органiзацi!: менеджерiв, керiвникiв, працiвникiв. Зарубiжний досвiд вказуе на те, що питанню формування зовшшшх та внутрiшнiх культурних вiдносин надаеться надзвичайно велике значення. Бiльшiсть мiжнародних органiзацiй встановили, що ефективнiсть роботи компанп напряму залежить вiд злагодженосп роботи !! спiвробiтникiв, тому пращвники виступають найцiннiшими ресурсами для оргашзацп. Таким чином зарубiжнi пiдприемства защкавлеш в тому, щоб покращувати та удосконалювати суспiльний устрiй та реформувати культурш принципи. Вiтчизнянi ж шдприемства розглядають корпоративну культуру як важливий фактор створення бiзнес-моделi, але iнодi нехтують необхiднiстю iнтеграцi! корпоративних цшностей в колектив та проведенням необхщних змiн корпоративно! культури через страх того, що новi культурнi цшносп не приживуться. На жаль, не ва вiтчизнянi пiдприемства усвiдомлюють цшшсть та значення корпоративно! культури та досить скептично ставляться до необхщносп !! змiни. При цьому питання формування ефективно! корпоративно! культури та необхщшсть трансформацi! корпоративних цiнностей i досi залишаеться вiдкритим.
Формулювання мети дослвдження
Основна мета статтi проаналiзувати процес створення ефективно! корпоративно! культури шдприемства та встановити здатшсть сформовано! корпоративно! культури до реструктуризацп (змши). Дослiдити особливостi формування корпоративно! культури в провщних органiзацiях Укра!ни та свиу. Дуже важливо з'ясувати роль керiвництва, менеджерiв, працiвникiв у формуванш корпоративно! культури на пiдприемствi та встановити необхщшсть у проведеннi !! реорганiзацi!.
Виклад основного матерiалу
Дослщження варто розпочати з визначення поняття «корпоративна культура». Ватро зазначити, що в ходi дослiдження поняття «корпоративна культура» та «оргашзацшна культура» не будуть розмежовуватися. На сьогоднiшнiй день не юнуе одного единого визначення поняття «корпоративна культура», яке б повшстю передавало !! значення для шдприемства. Наприклад, Едвард Шейн у сво!й працi "Оргашзацшна культура та лщерство" зазначав, що корпоративна культура — це сукупшсть базових переконань, яш сформованi самостiйно або групою осiб у процесi адаптацi! до змш зовнiшнього середовища та внутршньо! iнтеграцi!, як1 довели свою результатившсть, цiннiсть та ефективнiсть, через що !х можна передавати новим сшвробггникам, як належну форму поведiнки, сприйняття, мислення та вирiшення конкретних завдань [1].
Г. Хофстед стверджував, що корпоративна культура — це колективне програмування думок, яке вiдрiзняе членiв однiе! оргашзацп вщ iншо! [2].
Одне з найсучасшших визначень поняття «корпоративна культура» представлено професоркою магiстерсько! програми США з управлшня людськими ресурсами Дж. Якобс. На думку авторки корпоративна культура — це ДНК оргашзаци, яке поеднуе в собi сукупшсть цшностей та поведшку сшвробггаишв, яш проявляються через !х дi!. 1ншими словами культура органiзацi! — це перетин цшностей, поведшки та певних дш [3]. Таким чином, культура сучасних оргашзацш — це ушкальне середовище, в якому поеднуються ушкальш стилi, традицi! та норми поведшки, яш формуються пiд впливом рiзних зовнiшнiх та внутрiшнiх чинник1в та стають основою формування стратегi! компани. Кожна окрема органiзацiя програмуе корпоративну культуру тд сво! потреби, що в свою чергу робить !! ушкальною та неповторною.
Аналiзуючи процес формування корпоративно! культури варто зазначити, що частина дослщнишв схиляються до думки, що оргашзацшна культура штегруеться в оргашзацш !! лiдером. Таш вчеш як: Е. Шейн, М. Армстронг, дотримуються думки що оргашзацшш цiнностi та культура нав'язуються пращвникам компанi! [1]. 1нша група вчених схиляеться до думки, що культура оргашзаци виникае в процеа вторичного розвитку пiдприемства. Однак на сьогодшшнш день iснуе думка, що
корпоративна культура привноситься в оргашзацш комплексно, тд впливом л1дер1в, пращвнишв, команди топ-менеджер1в та менеджер1в середньо! ланки, партнер1в та споживач1в. Наприклад, Дж. Якобс стверджуе що в процеа створення внутршшх культурних щнностей беруть участь лщери та пращвники компанп, проте в той самий час споживач1 та партнери компанп оч1кують, що погляди на бренд з боку ктента та роботодавця узгоджуються, що корпоративш щнносп компанп задовольнятимуть очжування та вщдашсть як споживач1в так 1 пращвнишв. Тобто сво!м очжуванням та вщдашстю певному бренду споживач1 та партнери активно сприяють створенню корпоративно! культури. Таким чином корпоративна культура тдприемства формуеться тд впливом зовшшшх та внутршшх фактор1в впливу.
Проанал1зувавши роботи таких видатних вчених як Е. Шейн та Е. Холл, можна узагальнити основш етапи та складов! елементи формування корпоративно! культури, як будуть притаманними для оргашзацш Укра!ни та св!ту (табл. 1).
Таблиця 1
Етапи формування оргашзацшноТ культури пiдприeмства
Початковий (Ознайомлення)
и Культура прояву, а не cymi
S т н е Формування цшей органiзацi!. Побудова стратеги та тси. Визначення основних символiв та
и д м е стилiв поведiнки. Мова та дресс-код.
и рр л (D На цьому етат вщбуваеться знайомство з поверхневою культурою оргашзацп.
Занурення (Лдаптацiя)
S Утворюються мщш соцiальнi зв'язки та формуються психолопчний клiмат i корпоративний
т н дух. Проводиться зрошування корпоративно! культури. Формуються норми поведшки,
е S традицi! та символи (неписан правила), запроваджуються системи мотивацi!.
ё е Завершення (Вкорiнення)
'9 Культура уcвiдомлення та поглиблення
Вщбуваеться закрiплення основних принципiв корпоративно! культури. Ощнюеться
и в е м ефективнiсть впровадження та донесення основних цiнностей, вносяться корективи.
Джерело: узагальнено автором на ocHoei [1; 4]
Отже, процес формування корпоративно! культури умовно дшиться на три основш етапи: поверхневий, глибинний та базовий. Поверхневий рiвень корпоративно! культури складаеться з видимих елементiв, до яких можливо вiднести: дресс-код, мову, поведiнку, традицп, мiсiю та зовнiшню презентацiю компанп. Загалом сюди входять всi фактори, з якими стикаеться працiвник вперше переступивши порiг органiзацi!. На другому глибинному етат формування корпоративно! культури пращвник поступово починае занурюватися в оргашзацшш процеси, пiзнавати вiдносини в колектив^ манеру спiлкування, дiзнаватися про використання символiв. Тобто вiдтворюються процеси, яш свiдомо подiляються всiма пращвниками компанп та виражаються у формi розповвдей та символiв. Останнiй базовий рiвень характеризуеться тим, що в ньому зосередженi глибоко укорiненi припущення та переконання, що стали основою формування корпоративно! культури оргашзацп. Ц базовi принципи залишаються майже непомггними, проте вони свiдомо подiляються та культивуються всiма членами пiдприемства та керують поведiнкою та рiшеннями людей на шдсвщомому рiвнi.
Ефективнiсть сформовано! корпоративно! культури залежить вiд певних факторiв:
• правильного донесения корпоративних щнностей до працiвникiв компанi!;
• ролi лiдера у розвитку, шдтримщ та контролi культурних особливостей;
• гнучкосп сформовано! корпоративно! культури та !! здатностi до трансформацiй у разi необхiдностi;
• наслiдування пращвниками культурних особливостей;
• швестування керiвництва у розвиток персоналу
Проте не кожна корпоративна культура може позитивно впливати на ефектившсть оргашзацп. Як вже зазначалося, корпоративна культура компанп виконуе важливу функцiю захисту тдприемства, перешкоджаючи проникненню цiнностей, норм та стилiв поведiнки, як1 не вщповщають !! змiстовi. Саме цей мехашзм захисту iнодi протидiе впровадженню нових, шновацшних, проривних змiн та щей, яш б змогли розкрити потенщал пiдприемства, покращити його економiчну стшшсть та конкурентоспроможнiсть, збiльшити його продуктившсть та ефективнiсть. Для визначення рiвня ефективностi корпоративно! культури компанi! повинш проводити аудит. Метою аудиту е виявлення як сильних так i слабких сторiн власно! культури. Постшна боротьба за унiкальний людський ресурс змушуе компанi!' по всьому свиу аналiзувати та покращувати власну корпоративну культуру. Наприклад, у 2021 рощ на онлайн платформi "Comparably" було проведено дослщження на найефективнiшу корпоративну культур у 50 мiжнародних компашях. "Comparably"— це провiдний сайт
мониторингу культури та компенсацш, що показуе найбiльш повне та точне уявлення про те, як це працювати в компангях [5]. Дослщження 10 найкращих корпоративних культур представлено в табл. 2.
Таблиця 2
Рейтинг компанш з найефектившшою корпоративною культурою Побудовано за даними [5]
Ефектившсть роботи Вщсоток пращвники, Вщсоток пращвнимв,
Рейтинг компанш лщера компанп як1 готов1 як1 не готов1
(вщ 0-100 башв) порекомендувати компан1ю. порекомендувати компашю
1. "Google" LLC 81 60% 18%
2. "Adobe Systems" Inc. 93 82% 6%
3. "Samsung Electronics" Inc. 73 47% 27%
4. "Microsoft Corporation" Inc. 82 51% 17%
5. "HubSpot" Inc. 93 86% 3%
6. "Chegg" Inc. 94 78% 8%
7. "Facebook" Inc. 80 62% 20%
8. "Elsevier" Inc. 92 57% 9%
9. "Boston Consulting Group" Inc. 91 77% 9%
10. "Concentrix" Inc. 92 73% 7%
Було опитано бшьш шж 500 працiвникiв з pi3Hm м1жнародних органiзацiй. Дослiджено 20 категорш корпоративно! культури, серед них: компенсацгя, лiдерство, мотивацiя, можливiсть професiйного розвитку, наявшсть балансу мiж роботою та особистим життям, пiльги та переваги. За результатами дослщження було виявлено що п'ятiрка лiдерiв змогла сформувати найбiльш ефективну корпоративну культуру завдяки керiвникам компанiï та правильнiй штеграцп культурних цiнностей на пiдприeмствi. Незалежно вiд типу компанiï, найважливiшу роль у процеа створення культури тдприемства покладено на лiдера або засновника. Саме пiд його чiтким наглядом та керiвництвом створюеться робоче середовище, закладаеться фундамент для розвитку компанп, встановлюються мiсiя та стратегiя компанп, а також вщбуваеться зрошування колективного духу та закршлення вiдносин в колективг За оцiнкою експертiв секрет устху компанiï "Google" LLC, лщера рейтингу, полягае у створеннi середовища, в якому працiвник розумiе та роздме цiнностi та стратегiï компанп.
Корпоративна культура компанп "Google" LLC — це в першу чергу люди [6]. Одна з головних причин, по якш "Google" LLC продовжуе залишатися новатором i лщером у свош галузi полягае в тому, що ва спiвробiтники компанп мають чiтке уявлення про ïï цiнностi i цiлi. В кожного сшвробггника компанiï на робочому мющ е пам'ятка, яка складаеться з десяти основних цшей та нагадуе працiвнику про його роль та мюце в життi органiзацiï.
Таким чином пращвники компанiï вщчувають себе частиною велико1' справи та наполегливо працюють для досягнення глобальних стратепчних цiлей. Крiм цього компанiя "Google" LLC одна з небагатьох оргашзацш, яка робить сво1'х спiвробiтникiв власниками акцш компанiï. Iмiдж компанiï повшстю вiдповiдае очiкуванням споживачiв щодо лояльного ставлення як до працiвникiв так i до рiзних соцiальних груп. В компанiï активно пропагуеться шея усунення символiв iерархiï та тдпорядкування. До прикладу, новi працiвники компанп мають так само пiльги та преми, як i вище керiвництво компанiï [6].
В результатi ефективна корпоративна культура поеднуе в собг пiдтримку та розвиток культури лшером, злагоджену роботу працiвникiв (послiдовникiв компанп), задоволення очiкувань споживачiв та партнерiв, правильне усвiдомлення культурних цiнностей та цшей.
Для ощнки ефективностi корпоративно!' культури потрiбно проаналiзувати наступнi критерп: плиннiсть кадрiв, ступiнь наслiдування корпоративних щнностей, рiвнiсть прав та можливостей для всiх спiвробiтникiв, можливiсть професшного розвитку та росту працiвникiв, здатшсть культури до трансформацiï. На основi дослiдженого матерiалу було проведено ощнку рiвня корпоративно1' культури трьох тдприемств Украши. В ходi дослiдження було опитано 10 % пращвнишв з наступних компанiй: ТОВ "Меркс груп", ТОВ "ЕМ ЕМ С1 Украша", ТОВ "1нтерфив ЛТД". Результати дослщження наведено в табл.3.
Таким чином проведений аналiз повнiстю вiдтворюе рiвень корпоративно1' культури запропонованих пiдприемств Украши. ТОВ "ЕМ ЕМ С1 Украша" е офщшним представникоим "Mistsubishi Motors Corporation" в Украшг Компанiя мае дуже високий рiвень корпоративно1' культури. Культура ще1' органiзацiï формувалася протягом довгого часу та зазнавала неодноразових змш. Оск1льки Mitsubishi Motors Corporation е компашею свiтового рiвня, корпоративна культура ТОВ "ЕМ ЕМ С1 Украша" формувалася тд впливом свггових тенденцiй, культурних особливостей рiзних народiв та потреб i бажань споживачiв. За результатами видно, що пращвники компанп задоволеш сформованими
на тдприемстш цшностями та впевнеш в тому, що культура шдприемства сприяе !хньому розвитку. ТОВ "Меркс Груп" мае високий рiвень корпоративно! культури. Культура цього шдприемства е iнновацiйною, сучасною та прогресивною. Певнi труднощi на тдприемстш спостерiгаються лише у спiлкуваннi. Компашя ТОВ "1нтерфив ЛТД" е молодою компашею, тому корпоративна культура цього шдприемства ще тiльки формуеться i знаходиться на етапi розвитку.
Таблиця 3
Аналiз рiвня корпоративно! культури шдприемств УкраТни
Розроблено автором на основi власного опитування
Дослiдженнi питання ТОВ "Ем Ем Ci Украша" (бал 1-10) ТОВ "Меркс Груп" (бал 1-10) ПП "1нтерфив ЛТД" (бал 110)
Компанiя мае ч^ко сформованi шструкци та правила поведшки працiвникiв 9 7 4
На пiдприемствi добре налагоджена система комунiкацii 8 5 4
Активно запроваджуються рiзноманiтнi форми i методи комушкацш 8 5 6
Система зароб^но'1' плати не викликае нарiкань з боку працiвникiв 7 7 6
Прагнення та iнiцiатива заохочуються 7 7 5
Працiвники шдтримують добрi стосунки один з одним та керiвництвом 8 7 6
В функцiональних шдроздшах пануе кооперацiя та взаемоповага мiж працiвниками 9 7 6
Працiвники вiдчувають гордiсть за свою оргашзащю 9 7 6
В нас заоохочуеться двостороння комунжащя 7 6 7
Всi бажаючи мають можливiсть для саморозвитку 8 8 6
В наших шдроздшах налагоджена система просування по кар'ерних сходинках 9 6 5
Робота для мене щкава 9 8 7
Трудове навантаження у нас оптимальне 7 7 8
В компанп приймають своечасш та ефективш рiшення 8 6 5
На пiдприемствi органiзовано професiйну (продуману) оцiнку дiяльностi працiвникiв 7 6 6
Практикуеться делегування повноважень на нижчi ешелони управлiння 8 6 8
Компанiя постшно нацiлена на нововведення 10 7 7
Загальний результат 138 112 100
Одшею з найважливiших функцiй корпоративно! культури е !! гнучк1сть та здатшсть до трансформацii (реорганiзацi!, або змши). Погляди дослiдникiв щодо питання змши корпоративно! культури часто розходились. Частина вважала, що культура органiзацii' не здатна змiнюватися. Бiльша частина схилялася до думки, що корпоративна культура здатна еволюцюнувати та пристосовуватися до змш заради власного виживання. Шд час вивчення реформування корпоративно! культури дуже важливо роздiляти поняття змш в бiзнесi та змiни культури оргашзаци. Процес змiни корпоративно! культури е невщемною частиною змiн в бiзнесi. Проте це не означае, що змша корпоративно! культури е першочерговим завданням у процесi трансформацп бiзнесу. Е. Шейн стверджував що: "процес змши корпоративно! культури е найскладшшою перебудовою з уах можливих в компанii" [1]. Дслiдник тдкреслюе, що складнiсть проведения реорганiзацii корпоративно! культури пояснюеться тим, що не достатньо змшити лише поверхневi елементи корпоративно! культури, необхщно дiстатися до базових, коршних переконань та поглядiв працiвникiв [1]. Саме через складшсть реорганiзацii корпоративно! культури лiдери досить часто уникають процесу проведення необхщних змiн на пiдприемствi. Адже, якщо культура пiдприемства вже iснуе та виконуе сво! функцii, а !! змiна потребуе значних сил та ресурав, керiвники пiдприемства просто виявлять бажання залишити культуру як е. Однак часто змша культури просто необхщна, бо без не! ^^вання та розвиток оргашзаци припиниться. Трансформащя культури пiдприемства проходить через ва етапи змiн у бiзнесi. Культура компанп впливае на те чи приживуться на пiдприемствi органiзацiйнi змши. Для правильного проведення трансформацii бiзнесу потрiбно органiзувати змiни таким чином, щоб культура шдприемства сприяла проведенню цих змiн.
В своiй rami «Cultural Change and Leadership in Organizations» професор органiзацiйних змiн та навчання в Амстердамському унiверситетi Яп Бонстра видiляв вiсiм основних причин змши корпоративно! культури [7]:
1. Виживання в умовах кризи
2. Посилення власно! позицii на ринку
3. Вихщ на мiжиароднi ринки
4. Змша бiзнес-плану
5. Переквалiфiкацiя пiдприемства
6. Велике розма!ття культури в компанп (важко знайти компромю)
7. Проведения шновацшних змш
8. Задоволення очжувань споживачiв
Процес трансформацп корпоративно! культури мае проводится поступово, з постiйним мониторингом промiжних етапiв змiн. Для створення ново! конкурентоспроможно! органiзацiйноi культури потрiбно пiдготувати юнуючу корпоративну культуру до змш та тдвищити !! вщкрипсть до нововведень. Запуском змiн на тдприемстш опiкуеться впершу чергу лщер, потiм топ-менеджмент та менеджмент-середньо! ланки. Тому для запуску реоргашзацп культури на тдприемстш потрiбно спочатку тдготувати керiвництво, а вже потiм поступово переходити на пращвнишв. В першу чергу потрiбно защкавити лiдера у проведет змш на тдприемствг Необхщно зробити все можливе, щоб лщер оргашзаци iнвестував свiй час, свою енерпю та сво! ресурси у власних ствробгтниюв. В свою чергу топ менеджмент та менеджмент середньо! ланки повинен шдтримати iнiцiативу керiвника (лiдера) та стати прикладом для наслщування спiвробiтниками.
Варто також розглянути як запустити процес реоргашзацп, якщо iснуюча культура пiдприемства блокуе щ змiни. Спочатку потрiбно з'ясувати чому зазначенш змiни вiдторгаються. Якщо протидiя змiнам вiдбуваеться зi сторони менеджерiв та спiвробiтникiв, то можливо варто полегшити процес сприйняття цих змш шляхом збшьшення рiвня iнформативностi. Пращвники завжди першими протидiють процесу змш на шдприемсга, оск1льки вони не завжди повшстю !х усвiдомлюють. Таким чином перш шж змiнювати корпоративну культуру, яка блокуе змiни, потрiбно правильно донести iнформацiю про змши до працiвникiв та усунути конфлжт iнтересiв, а вже потiм поступово переходити до трансформаций
Необхiднiсть у проведет культурних змiн найкраще помгтно у перiод боротьби компанп з кризовими явищами. Наприклад, у перюд Велико! депресп, компанiя "Panasonic Corporation", яка на той час мала назву "Matsushita Electric", змогла пережити економiчну кризу завдяки правильним дгям засновника органiзацi!, та вчаснiй змш корпоративно! культури [8]. Компашя поступово втрачала економiчну стабiльнiсть. Проте лщер компанi! не став приховувати ввд сво!х працiвникiв того факту, що компашя знаходиться на меж! банкрутства, а навпаки ввдкрито виступив перед пращвниками i запевним !х в тому що m одного пращвника не буде звiльнено та шкому не зменшать заробiтну плату. Заметь цього було скорочено процес виробництва продукцп, а працiвникiв компанi! попросили самостшно розпродати товари на складах. Ввдкрилсть у дгях лiдера вмотивували стробгтниюв та змiнила !х погляди на культурш щнносп, завдяки чому компашя змогла не тшьки пережити кризу, але й збшьшити обсяги виробництва [8].
На сьогодшшнш день ситуащя з пандемiею COVID-19 довела, що тдприемства завжди повинш бути готовими до впровадження будь-яких змш (в тому числ!, культурних). Кризова ситуащя показала, що лище п тдприемства, яш були досить гнучкими до змш та нововведень, змогли ефективно адаптуватися та вийти з кризово! ситуацп. Наприклад, вже згадана компашя ТОВ "ЕМ ЕМ С1 Укра!на" перевела сшвробгтнишв на !зольований, дистанцшний режим роботи. Ва сшробгтники були забезпечеш персональними комп'ютерами. Пращвнишв, присутшсть яких в офга була необхщною, було забезпечно службовим автотранспортом. Для безпеки сво!х ктенпв компашя розробила та впровадила в!ртуальний автосалон. Таким чином компашя дбала про дотримання всих карантиних норм та обмежень.
Висновки
З метою створення ефективного тдприемства та забезпечення стабшьного розвитку кер!вники компанп повинш не боятися вдосконалювати та зм!нювати корпоративну культуру. В умовах постшно! конкуренцп лише п компанп, як! здатш трансформуватися та адаптуватися до змш, можуть розглядатися як ефективш. М!жнародний та укра!нський менеджмент все бшьше декларуе тезу, що пращвники — це найщншший ресурс для оргашзацп. А отже компанп р!зного р!вня та форм господарювання тдвищують вимоги щодо створення ефективного культурного середовища, в якому пращвники та менеджери зможуть ефективно взаемодгяти для досягнення глобальних стратепчних цшей.
Список використаноТ лiтератури
1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: 3 изд., пер. с англ. яз. / под. науч. ред. Т.Ю. Ковалевой. Санкт Питербург: Питер, 2007. 336 с.
2. 1гнатьева 1.А. Гарафонова О.1. Корпоративне управлшня: навч. поаб. Ки!в: ЦУЛ, 2013. 600 с.
3. Jacobs J., Crockett H. Designing exceptional organizational cultures. London, Kogan Page., 2021.248 p.
4. Hall E. T. Beyond culture. New York, Anchor Books., 1976. 320 p.
5. Офщшний сайт компанп "Comparably". URL: https://www.comparably.com/
6. Офщшний сайт компанп "Google" LLC. URL: https://www.google.org/
7. Boonstra J. Cultural change and leadership in oragization. New Jersey, Wiley-Blackwell., 2012. 342 p.
8. Офщшний сайт компанп "Panasonic Corporation". URL: https://www.panasonic.com/ua/
References
1. Schein. E. Organizacionaya cultura i liderstvo Organizational culture and leadership. 3d ed. San Francisco, Jossey-Bass, 2004. 458 p. (Rus. ed.: Schein E. Organizacionaya cultura i liderstvo. Saint Petersburg. Piter, 2007. 336 p.)
2. Ignatieva I. A., Grafonova O. I. Corporatyvne upravlinia [Corporate management]. Kiev. Center for educational literature, 2013. 600 p.
3. Jacobs J., Crockett H., Designing Exceptional Organizational Cultures. London, Kogan Page, 2021. 248
p.
4. Hall E. T. Beyond culture. New York, Anchor Books, 1976. 320 p.
5. The official website of the company "Comparably" Available at: https://www.comparably.com/
6. The official website of the company "Google" LLC Available at: https://www.google.org/
7. Boonstra J. Cultural change and leadership in organization. New Jersey, Wiley-Blackwell, 2012. 342 p.
8. The official website of the company "Panasonic Corporation" Available at: https ://www.panasonic. com/ua/
