Формирование инновационной политики компании и инструментов ее реализации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 380.13

ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ И ИНСТРУМЕНТОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

© Марина Сергеевна Нагамова

Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Россия, аспирант кафедры финансов и кредита, e-mail: [email protected]

Рассмотрены сценарные условия формирования ценовой стратегии компании, текущее состояние электросетевого комплекса. Сформулированы миссия и стратегическое видение электросетевой распределительной компании. Обозначены направления ценовой стратегии компании в условиях ограниченной конкуренции при тенденции либерализации цен на передачу электроэнергии.

Ключевые слова: ценовая стратегия; рынок ограниченной конкуренции; инструменты реализации ценовой стратегии.

Как отмечалось, одной из составляющих инвестиционной политики распределительной электросетевой компании с учетом долгосрочных параметров тарифного регулирования является моделирование долгосрочных инвестиционных вложений на основе комплексной модели долгосрочного функционирования компании. Поэтому необходима разработка стратегии развития распределительной электросетевой компании.

Стратегия развития распределительной электросетевой компании как инфраструктурной составляющей электросетевого комплекса строится на базовом сценарии социально-экономического развития России, заложенного в «Энергетической стратегии 2030» [1], и включает разработку инновационной политики компании (табл. 1).

Базовый сценарий инновационного развития предполагает прорыв в повышении эффективности человеческого капитала, развитии высоко- и среднетехнологических производств и превращение инновационных факторов в основной источник экономического роста [1].

Перед распределительным электросетевым комплексом Российской Федерации ставится цель создания инновационного и эффективного распределительного электросетевого комплекса страны, адекватного потребностям растущей экономики и вносящего необходимый вклад в социально-ориентированное развитие страны и ее регионов.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи:

- повышение эффективности передачи электрической энергии;

- модернизация и создание новой электросетевой инфраструктуры на основе масштабного технологического обновления;

- формирование устойчиво благоприятной институциональной среды в РЭСК (распределительных электросетевых компаниях) России.

Рассмотрим сценарные условия, влияющие на формирование инновационной политики распределительного сетевого комплекса (ОАО «Холдинг МРСК»).

На рис. 1 и 2 показаны рост спроса на электроэнергию и снижение удельной элек-

троемкости ВВП на период до 2030 г. соответственно [2].

Состояние основных фондов представлено на рис. 3. Средний физический износ электросетевого оборудования составляет примерно 69 %.

Целевое значение износа электросетевого оборудования должно составить 50 %. Для достижения целевого значения требуется

1,7 трлн руб. (без учета затрат на здания и сооружения) или 55 млрд долл. США за период 10-12 лет.

Суммарный размер инвестиций в распределительный сетевой комплекс МРСК по максимальной оценке составит 4,77 трлн руб. (154 млрд долл. США), по минимальной оценке - 3,1 трлн руб. (100 млрд США).

Этапы реализации ЭС-2030

Таблица 1

2013-2015 гг.

2020-2022 гг.

до 2030 г.

Главные задачи:

- преодоление кризисных явлений в электроэнергетике и экономике;

- качественное обновление и модернизация ОПФ.

Возрастание роли государственного участия в

развитии электроэнергетического сектора,

в т. ч.:

- участие в обеспечении необходимыми ресурсами для строительства и модернизации энергетической инфраструктуры;

- предоставление государственных

гарантий под реализацию приоритетных инвестиционных проектов;

- поддержка финансово-экономической устойчивости РЭСК энергетического сектора___________

Переход к инновационному развитию и формированию инфраструктуры новой экономики. Главные задачи:

- общее повышение энергоэффективности экономики и энергетики как результат проведенных на первом этапе мероприятий по модернизации ОПФ и нормативноправовых и институциональных преобразований;

- инновационное обновление электроэнергетики за счет отечественных технологий, материалов и оборудования

Развитие инновационной экономики.

Инновационное развитие российской электроэнергетики будет обеспечено заложенным на предыдущих этапах инвестиционным и инновационным фундаментом в виде новых технологий, оборудования и принципов функционирования электроэнергетики России и смежных отраслей

^— млрд. кВт.ч (верхняя граница диапазона) млрд. кВт.ч (нижняя граница диапазона)

Рис. 1. Рост спроса на электроэнергию на внутреннем рынке

млрд кВт.ч (максимальное снижение в рамках установленного диапазона) млрд кВт.ч (минимальное снижение в рамках установленного диапазона)

Рис. 2. Снижение удельной электроемкости ВВП

Всего оборудования Оборудование, отработавшее

1 нормативный срок

в т.ч. оборудование, отработавшее 2 нормативных срока и более

Рис. 3. Износ основного оборудования

В табл. 2 приведен сравнительный анализ показателей с зарубежными компаниями (на примере МОЭСК - Московской электросетевой компании).

Источники: годовые отчеты компаний за 2008 г., презентации для инвесторов, сайты компаний.

Текущее состояние распределительного электросетевого комплекса (компании), проблемы и возможности их решения определены с помощью SWOT-анализа (рис. 4).

На основе проведенного анализа сформулированы миссия и видение распределительной электросетевой компании (РЭСК).

Миссия РЭСК (как есть) - единая эффективная и социально-ответственная компания, управляющая распределительным электросетевым комплексом, обеспечивающая устойчивое и надежное функционирование, доступность электросетевой инфраструктуры и повышение инвестиционной привлекательности, направленное на рост стоимости РЭСК.

Видение РЭСК (кем стать) (через стратегию) - инновационная, интегрированная компания, лидер фондового рынка среди компаний электроэнергетики, полностью обеспечивающая потребности экономики РФ в надежной и качественной передаче и распределении электроэнергии.

Сформулируем стратегическое видение распределительной электросетевой компании.

I этап к 2015 гг. - этап масштабной реновации, интеграции бизнеса и подготовки к инновационному развитию:

- РЭСК - компания, в целом обновившая свои основные производственные фонды, обеспечивающая опережающие потребности экономики Российской Федерации в передаче электроэнергии;

- РЭСК - энергоэффективная компания;

- РЭСК - центр и одновременно координатор перспективных разработок и внедрения инноваций в области электроэнергетики, направленных на повышение эффективности и надежности, безопасности электроэнергетики;

- РЭСК - интегрированная компания, осуществляющая практически весь спектр услуг (работ, а также производство отдельных видов оборудования, связанных с про-

цессом транспорта электроэнергии до потребителя);

- акции РЭСК входят в перечень наиболее ликвидных инструментов на фондовом рынке - получат статус «голубой фишки» отечественного фондового рынка.

II этап к 2020 гг. - этап завершения горизонтальной интеграции и перехода к инновационному развитию:

- РЭСК управляет распределительными сетями на всей территории Российской Федерации;

- РЭСК - компания, обеспечивающая соответствующее уровню развитых стран надежное, безопасное и качественное оказание услуг по передаче электроэнергии.

III этап к 2030 гг. - этап инновационного развития:

- РЭСК - компания, управляющая электрическими сетями на новом инновационном уровне (smart grid);

- РЭСК - компания, обеспечивающая на новом инновационном уровне бесперебойное снабжение потребителей электроэнергии в объемах потребления, превышающих нынешний объем в 2 раза.

В соответствии с заявленной миссией, а также с учетом стратегического видения распределительной электросетевой компании сформируем основные направления инновационной политики РЭСК (основные направления развития) (рис. 5):

- надежность, безопасность и качество услуг;

- энергоэффективность;

- инвестиционная привлекательность;

- интеграция бизнеса;

- управление человеческими ресурсами;

- инновации.

Надежность, безопасность и качество услуг.

На первом этапе необходимо:

- снизить средний износ собственного распределительного сетевого комплекса к 2015 г. до 60 %;

- создать к 2015 г. резерв электрических мощностей в объеме, опережающем развитие экономики на 3 года;

- до 2015 г. обеспечить переход как минимум в одном субъекте РФ к управлению собственными распределительными сетями на инновационный уровень (smart grid);

Таблица 2

Сравнительный анализ показателей Московской электросетевой компании (МОЭСК)

с зарубежными компаниями

Наименова- ние компании Страна Виды деятельности Выручка 2008 г., тыс. USD Протяженность сетей, км Количе- ство сотруд- ников Капитальные затраты на 100 км электросетей, тыс. USD Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней

МОЭСК Россия Распределение и передача электроэнергии в г. Москва и МО 2 613 277 137 817 14 500 1 227 128

Hydro One Канада Распределение и передача электроэнергии в Канаде, Онтарио 4 339 568 152 299 6 912 796 60

Oncor США Распределение и передача электроэнергии на территории штата Техас, США 2 580 000 187 200 3 600 471 56

ENERGEX Австралия Распределение и передача электроэнергии на юго-востоке Квинсленда, Австралия 1 403 000 51 349 3 794 1 345 61

Western Power* Австралия Распределение и передача электроэнергии на юго-западе и западе Австралии 932 361 88 000 2 500 867 48

Western Power Distribution* Велико- британия Распределение и передача электроэнергии на юго-западе Англии и в Южном Уэльсе 842 904 83 000 2 356 500 65

AEP Texas Central Company США Распределение и передача электроэнергии на юге штата Техас, США 837 039 54 195 1 195 493 75

Рис. 4. Текущее состояние РЭСК

Основные направления развития

Рис. 5. Основные направления инновационной политики РЭСК

- до 2015 г. улучшить показатели SAIDI и SAIFI не менее чем на 20 % от уровня 2010 г.;

- обеспечить параметры качества услуг согласно стандартам.

На втором этапе предусматривается:

- до 2020 г. улучшить показатели SAIDI и SAIFI не менее чем на 20 % от уровня 2015 г.;

- снизить средний износ распределительной сети к 2020 г. до уровня развитых стран (менее 55 %);

- до 2020 г. обеспечить переход как минимум 50 % зоны присутствия к управлению собственными распределительными сетями на инновационный уровень (smart grid).

На третьем этапе предусматривается:

- до 2030 г. обеспечить переход во всех субъектах РФ к управлению собственными распределительными сетями на инновационный уровень (smart grid).

Энергоэффективность.

На первом этапе:

- снизить уровень потерь от факта 2008 г. в электрических сетях не менее 2 % к 2015 г.

На втором этапе:

- снизить уровень потерь от факта 2015 г. в электрических сетях не менее 0,5 % к 2020 г.

На третьем этапе:

- снизить уровень потерь от факта 2020 г. в электрических сетях не менее 0,5 % к 2030 г.

Инвестиционная привлекательность.

На первом этапе:

- обеспечить внедрение долгосрочных параметров тарифного регулирования (RAB-метода) во всех РЭСК с 2QЮ г.;

- акции РЭСК к 2Q15 г. должны достичь капитализации не менее 15 млрд долл., т. е. увеличить свою стоимость более чем в три раза. Акции РЭСК должны обращаться с 2Q11 в списке А, к концу 2Q1Q г. снижен спрэд до Q,5 % (на сегодня - около 1 %);

- РЭСК должна совершенствовать систему корпоративного управления, повышать эффективность корпоративного управления дочерних и зависимых обществ (ДЗО). До 2Q12 г. РЭСК должны получить высокий рейтинг корпоративного управления;

- снизить издержки в 2Q1Q г. не менее 3 %, далее ежегодно к 2Q14 г. не менее 1 % подконтрольных операционных расходов в год;

- увеличить доходность инвестированного капитала. В перешедших на долгосрочные параметры тарифного регулирования (RAB) регионах ROIC должен быть выше регуляторного уровня (не менее чем на 1 % до 2Q14 г.) и к 2Q14 г. ROIC должен составлять не менее 12 % годовых;

- получить к 2Q15 г. наивысший кредитный рейтинг.

Интеграция бизнеса

На первом этапе:

- сформировать на базе РЭСК в течение 2Q11-2Q12 гг. единую операционную компанию;

- увеличение к 2Q15 г. степени своего участия в смежных бизнесах (производство

электрооборудования, расчетно-финансовые услуги, научно-проектный комплекс, ремонтные услуги и т. д.), проведя вертикальную интеграцию.

На втором этапе:

- увеличение к 2015 г. до не менее 80 % доли рынка услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению занимаемой РЭСК на территории деятельности;

- поглощение территориальных сетевых организаций, где отсутствуют распределительные сети РЭСК.

На третьем этапе:

- увеличение к 2020 г. до не менее 90 % доли рынка услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению занимаемой РЭСК на территории деятельности.

Управление человеческими ресурсами.

На первом этапе:

- достижение оптимальной кадровой структуры;

- внедрение сбалансированной системы материальной и нематериальной мотивации персонала на достижение поставленных целей;

- внедрение гибких технологий обучения, позволяющих с минимальными временными затратами осуществлять подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала (дистанционные мультимедийные курсы, тесты, кейсы и др.);

- переоснащение региональных учебных центров с учетом новых технологических требований (полигоны, стенды, методики и др.);

- обеспечение динамики средней заработной платы персонала не ниже параметров, определенных Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., создание конкурентоспособных систем и программ социальной направленности (НПО. ДМС, социальная инфраструктура и др.).

На втором этапе:

- обеспечение ежегодного роста производительности труда на уровне не ниже 3 % в год;

- внедрение процессного подхода к управлению и систем управления.

Инновации:

- разработка и внедрение новых технологий, оборудования, технических решений, направленных на увеличение надежности и эффективности электросетевого комплекса, взаимодействие с фундаментальной, прикладной, отраслевой наукой и производителями оборудования [3, 4].

- к 2011 г. должны быть проведены собственные разработки в области умных сетей, позволяющие увеличить управляемость, надежность, сократить количество обслуживающего персонала;

- к 2012 г. должны быть разработаны и пройти опытные испытания разработки по сетям с увеличенной пропускной способностью и меньшими потерями;

- разработка и внедрение современных источников малой генерации для повышения надежности распределительных электрических сетей;

- разработка нормативно-технической документации, обеспечивающей внедрение инновационных технологий.

На основании вышеизложенного определены инструменты реализации инновационной политики (рис. 6):

- целевые программы;

- ключевые показатели эффективности (КПЭ);

- сетевой план-график («дорожная карта»);

- финансовая (стоимостно-ориентированная модель);

- внедрение процессных методов управления.

Особый интерес в рамках формирования инновационной политики компании с учетом долгосрочных параметров тарифного регулирования представляет такой инструмент как Целевые программы, которые должны содержать:

- стратегические цели, на достижение которых направлена реализация целевых программ;

- задачи, которые должны быть решены в ходе достижения целей;

- комплекс мероприятий, включая обоснование ресурсной базы, источники финансирования, сроки и показатели;

- экономическую и технологическую эффективность реализации целевой программы;

Инструменты реализации стратегии

Финансовая

(стоимостно-

ориентированная)

модель

Рис. 6. Инструменты реализации инновационной политики

Повышение

энерго-

эффективности

"Ч

5

ш г

2 сс о г О О

(О а с о а. I а? 3 X о 5 З- 31 л - а> 1-

с л 1— <о ас

о: ш О О

(О о О С

□ с со со

о г X

с 5 а.

о с

ч }

>5

го

з ГО

г 00

(О о

а X

— ІС х

о о. с 5 Ю К

по £

к о. X

(О п О)

со га о.

0) а.

с а»

О) х

со

Рис. 7. Реализация инновационной политики в целевых Программах

- целевая программа может включать в себя несколько подпрограмм, направленных на решение конкретных задач в рамках целевой программы.

Реализация инновационной политики РЭСК в целевых программах представлена на рис. 7 [5, 6].

1. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2011 год и плановый период 2012 и 2013 годов: распоряжение Минэкономразвития РФ. Доступ из справ.-правовой системы «Гарант».

2. иЯЬ: http:/www/mrsk-zentra.ru.

3. Нагамова М.С. Основы ценообразования в отношении электрической энергии в Россий-

ской Федерации // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. Вып. 1-2.

4. Нагамова М.С. К расчету тарифов на услуги по передаче и распределению электрической энергии в интегрированных образованиях // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. Вып. 1-2.

5. Нагамова М.С. Ценовая стратегия компании в условиях ограниченной конкуренции // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2011. Вып. 1 (93).

6. Нагамова М.С., Толстых Т.Н. Разработка ценовой политики компании при либерализации рынка // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2011. Вып. 2 (94).

Поступила в редакцию 21.03.2011 г.

UDC 380.13

PRICE STRATEGY OF COMPANY FORMATION IN CONDITIONS OF LIMITED COMPETITION DURING PRICE LIBERIZATION TENDENCY

Marina Sergeyevna Nagamova, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russia, Post-graduate Student of Finances and Credit Department, e-mail: [email protected]

The scenario conditions of price strategy formation of company, the current condition of electric network complex are viewed. The mission and strategic vision of electric network distribution company are formulated. The directions of price strategy of company in conditions of limited competition during price liberization tendency on retaking of electric energy are given.

Key words: price strategy; market of limited competition; instruments of price strategy realization.