CC BY
132
Формирование бизнес стратегии для продукта "мобильное цифровое телевидение"
Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегическое планирование и управление, продуктовая стратегия, мобильное телевидение, SWOT, ADL/LC.
Рассматривается область стратегического управления и существующие в ней методы с целью формирования подходов к управлению оператором мобильного телевидения. Приведенный анализ понятия стратегического управления, методов и подходов к его формированию позволяет применить предложенную автором методику для формирования бизнес стратегий продукта "мобильное цифровое телевидение".
Уманский Р.Ю.,
к.э.н., доцент кафедры ОПАБУ МТУСИ, rumanskiy@mail.ru
Сивицкий П.А.,
аспирант кафедры ОПАБУ МТУСИ, p.sivitsldy@gmail.com
Термин "стратегическое управление" был сформулирован в начале 70-х гг. ХХ века. Основной целью введения нового понятия в общую теорию управления было разделение текущего управления и управления осуществляемого на высшем уровне. Идеи стратегического управления развивались в работах таких авторов, как Фран-кенхофс и Гангер, Ансофф, Шендел и Хаттен, Ирвин и других. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея о необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнюю среду, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения [1], что особенно актуально в современном мире. При этом неотъемлемой частью стратегического управления является стратегическое планирование. Причем, авторами статьи не разделяются понятия стратегического управления и менеджмента.
Приведем определение понятия "стратегическое управление", сформулированное на основе анализа ключевых характеристик управления компанией, таких как: миссия, объект концентрации внимания менеджера, критерии эффективности управления, основа системы управления, подход к управлению персоналом и т.д., относительно оперативного (обычного) управления, выполненного в [1]. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В тоже время некоторые авторы, например [2], утверждают, что пока не представляется возможным назвать дисциплину стратегического менеджмента теорией. Она скорее является обобщением практических приемов. Это не означает, что сама дисциплина и ее инструментарий не развиваются. Само понятие стратегического управления предполагает выполнение непрерывного анализа практики менеджмента и его совершенствование.
Анализ опубликованных результатов в этой области, приведенный в [2], показывает, что наблюдается два основных потока исследований:
• анализ практики стратегического менеджмента и его сопоставление с известными положениями науки;
• совершенствование инструментария стратегического менеджмента.
В качестве примера работ первого направления можно привести работы [3, 4]. Авторы публикаций уделили большее внимание второму направлению исследований и поставили своей целью обоснованное формирования бизнес стратегии на основе использования комбинации существующих методов.
Одним из основных элементов осуществления стратегического планирования является его разделение на уровни. Сам процесс планирования и реализации принятых стратегий параллельно и/или последовательно выполняется на этих уровнях. Принято выделять три уровня, а именно: корпоративный уровень; уровень предприятия и функциональный уровень отдельных подразделений компании. В соответствии с этими уровнями выделяют, следующие типы стратегий:
• Корпоративную стратегию;
• Бизнес (или продуктовые) стратегии;
• Функциональные стратегии.
Корпоративная стратегия определяет деятельность корпорации, организации или предприятия в целом, именно реализация корпоративной стратегии позволяет воспринимать организацию как целое, понять, и успешно реализовать цель её деятельности.
Бизнес стратегия, часто называемая продуктовой, определяет поведение компании на конкретном рынке, её деятельность в отношении отдельных производимых продуктов. Она позволяет решать задачи достижения успеха в конкурентной борьбе.
Набор функциональных стратегий решает вопросы деятельности отдельных исполнителей, подразделений или департаментов компаний. В большинстве случаев отдельные подразделения не могут оценить обшую картину, однако именно от них зависит достижение поставленной цели, выраженной корпоративной стратегией. Функциональные стратегии являются прямым отражением бизнес стратегии, которые в свою очередь формируют общую корпоративную стратегию.
Одним из основных свойств стратегий, расположенных на разных уровнях, которое можно использовать и как показатель их правильной формулировки, является синергетический эффект, т.е. все функциональные стратегии являются отражением бизнес стратегии, а все бизнес стратегии, в свою очередь формируют единую корпоративную стратегию.
Стратегическое управление можно рассматривать как последовательность следующих взаимосвязанных процессов:
• анализ среды;
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• выполнение стратегии;
• оценка и контроль реализации стратегии.
Все эти процесс логически вытекают один из другого, но между ними существует и гибкая обратная связь. Структура стратегического управления показана на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
Для формулирования бизнес стратегии продукта "мобильное цифровое телевидение" авторы статьи предлагают подход, основанный на последовательном использовании методов SWOT анализа и метода ADL/LC. Применение такого подхода к решению поставленной задачи позволит обоснованно сформулировать бизнес стратегию на основе анализа внешних и внутренних факторов влияющих на компанию в совокупности с положением её отдельного продукта на рынке.
Рассмотрим этапы формирования бизнес стратегии:
• На первом этапе проводится сбор данных о текущем состоянии компании, ее миссии, корпоративной стратегии, опыте и т.д.
• На следующем этапе проводится SWOT-I анализ, где обобщаются силы и слабости внутренней структуры компании, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.
• Третий этап, заключается в проведении SWOT-II анализа, формулируются отдельные стратегии для минимизации внешних угроз и внутренних слабостей компании.
• Четвертый этап выполнения методики предполагает исследование стадии жизненного цикла продукта (для которого формируется продуктовая стратегия) и его положение относительно конкурентов на данном рынке.
• На пятом этапе, по методу ADI/LC делается выбор базовой продуктовой стратегии.
• Шестой, заключительный, этап выполнения стратегии предполагает формулирование продуктовой стратегии на основе базовой стратегии с учётом результатов SWOT-II анализа.
Преимуществом такого подхода является соответствие её результатов реальной ситуации внутри компании, внешним условиям и жизненной стадии отдельного продукта. Описанный подход может использоваться не только для формирования бизнес стратегии, но и для корректировки текущей, приведения её в соответствие современной обстановке на рынке.
Рассмотрим пример формирования бизнес стратегии оператора мобильного цифрового телевидения в отношении услуги "Мобильное цифровое телевидение" с помощью описанного выше подхода.
Описание компании: Компания была основана в 2006 г. с целью предоставления на территории РФ услуг мобильного ТВ. В 2008 г. компания преступила к реализации проекта создания национального оператора мобильного цифрового телевидения.
Миссия компании: "Быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации".
Весь проект был разделён на несколько инвестиционных проектов (шагов). К ним относятся:
1) Строительство сети мобильного цифрового телевизионного вещрния в г. Москве и г. Санкт-Петербурге, начало предоставления услуг (2008-2009 г.);
2) Расширение зоны покрытия построенной на первом этапе сети на территории Московской и Ленинградской областей (2010 г.);
3) Строительство сетей цифрового телевизионного вещания в других регионах России (более 40 городов) (2010-2012 г.);
4) Расширение существующих сетей, вывод на рынок дополнительных услуг и устройств (2010-2012 г.).
Помимо выполнения целей частных инвесторов, проект реализуемый компанией согласуется с целями федеральной целевой программы "Развития телерадиовещания в Российской федерации на 2009-2015 годы" и вносит вклад в развитие информационных услуг доступных населению страны.
Инвестиционный проект рассматривается как долгосрочный, с жизненным циклом 10 лет.
В качестве источника финансирования на инвестиционной фазе реализации предполагается использовать внешние средства.
В процессе реализации проекта была выполнена прединвести-ционная и начато выполнение инвестиционной фазы.
В полном объеме был выполнен комплекс работ по строительству сети вещания в Москве, выполнено проектирование и строительство головной станции (программно-аппаратного комплекса предназначенного для формирования пакета транслируемых каналов и предоставления дополнительных сервисов на сети вещания).
В связи с отсутствием ряда нормативных актов, регулирующих применение технологии DVB-H в России, и конкретно в связи с решением ГКРЧ от 19 августа 2009 г. № 09-04-02 было принято решение о временном приостановлении выполнения инвестиционного проекта.
29 октября 2010 года ГКРЧ вынесла решение № 10-09-07 о возможности применения стандарта DVB-H на территории РФ в установленном законом порядке. Данное событие позволило компании продолжить реализацию проекта, а именно перейти к этапу получения разрешительной документации и началу предоставления услуг на территории города Москвы.
Далее приведены результаты SWOT-I анализа описанного выше проекта:
Внутренняя среда, Силы (Б).
1. Наличие миссии определяющей корпоративную стратегию;
2. Молодая компания с гибкой, быстро изменяемой структурой;
3. Рынок, на котором реализуется проект, соответствует Миссии компании;
4. Холдинг, в который входит компания, имеет опыт по выводу на рынок новых услуг;
5. Имеется опыт вывода на рынок нового бренда;
6. Есть опыт производства специализированных, брендирован-ных устройств;
7. Есть опыт сотрудничества с производителями оборудования;
8. Ответственный персонал, готовый к самостоятельному решению поставленных задач.
Внутренняя среда, Слабости (W).
1. Низкий уровень корпоративной культуры;
2. Отсутствует продуктовая бизнес-стратегия для услуги мобильного ТВ;
3. Отсутствие ряда функциональных стратегий (производство, маркетинг, персонал);
4. Структура компании и нехватка персонала не позволят начать предоставление услуги;
5. Нет утверждённых технических решений;
6. Нет стратегии выхода на рынок.
Внешняя среда, Возможности (O).
1. Возможность формирование нового рынка;
2. Слабая конкуренция на рынке услуг мобильного ТВ;
3. Существует потенциальный интерес к данной услуге со стороны сотовых операторов, возможность построения совместных бизнес моделей;
4. Осуществление в стране государственной программы перехода на цифровое ТВ;
5. Формирование рынка устройства приёма цифрового мобильного ТВ;
6. Формирование рынка контента адаптированного для просмотра на моб. устройствах;
7. Слабо развитый рынок наземного ТВ вещания, монополизм РТРС;
8. Наличие платных каналов в России ищущих возможность расширения аудитории;
9. Развитие производства медиа-продукции;
10. Плохая транспортная ситуация в Москве, длительное время люди проводят в дороге;
11. Стабилизация мировой экономики, прогноз роста покупательной способности;
12. Проведена тестовая зона в Москве, сформирована нормативная база;
13. Потенциал создания интерактивных сервисов QUIZ шоу, Телеголосования, Дебаты;
14. Возможность интеграции с системами on-line торговли;
15. Высокие барьеры выхода на рынок, требуются крупные капитальные затраты для строительства сети вешания с приемлемым уровнем покрытия.
Внешняя среда, Угрозы (Т).
1. Угроза появления серьёзных конкурентов;
2. Монополизация рынка наземного ТВ вещания компанией РТРС;
3. Реализация государственной программы перехода на цифровое ТВ компанией РТРС;
4. Несовершенство нормативной базы;
5. Отсутствие методик работы обсуживающих ведомств и регуляторов;
6. Приоритет на использование спектра со стороны государственной программы цифрового вещания, РТРС;
7. Существование товаров и технологий заменителей: OTT, IPTV, DVB-T, DVB-T2;
8. Малое количество и небольшой ассортимент абонентских устройств на рынке;
9. Плохая информированность пользователей;
10. Предрасположенность пользователей к бесплатному телевидению;
11. Отсутствие инфраструктуры для строительства подобных сетей;
12. Большие территории в РФ, проблемы регионализации, роуминга, временных зон;
13. Затруднен выход с рынка при большом количестве абонентов.
Проведенный SWOT-I анализ выявил ряд проблем, которые могут затруднить достижение заявленных целей выполнения проекта. Например, отсутствие чётко определённой бизнес стратегии, отсутствие ряда функциональных стратегий, низкий уровень корпоративной культуры, наличие потенциальной возможности работы на смежных рынках и тд.
На следующем шаге выполнен SWOT-II анализ, а именно: формулирование стратегий минимизации угроз и слабостей:
1. Чёткое определение бизнес стратегии.
2. Определение состава услуг (ТВ, радио, инф. сервисы, викторины, TTI и др.);
3. Разработка стратегии выхода на рынок Мобильного ТВ;
4. Захват максимальной доли рынка (максимизация количества абонентов);
5. Минимизация стоимости пользования услугой для абонентов;
6. Улучшение зоны покрытия в Москве;
7. Организация вещания в метро;
8. Диверсификация бизнеса, исследование возможности выхода на рынки рекламы, производства контента, продажи абонентского оборудования, on-line торговли, СМИ;
9. Привлечение теле- и радио- каналы для вещания, выработка программы сотрудничества, стимулирование производителей контента к вещанию в сети;
10. Модернизация структуры компании, в соответствии с выбранными продуктовыми стратегиями. Повышение уровня корпоративной культуры и мотивации персонала;
11. Осуществление поддержки пользователей, обеспечение высокого качества сервиса;
12. Взаимодействие с регуляторами отрасли при формировании нормативной базы в области цифрового телевизионного вещания.
Следующим этапом в формулировании бизнес стратегии является применение метода ADL/LC к анализируемому продукту компании. На первом шаге определяется стадия жизненного цикла услуги мобильного ТВ, как Рождение. Продукт, находящийся на этой стадии, как правило, возник недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такого продукта являются: изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей, фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Относительное положение на рынке Слабое. Эта позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким, или могут отсутствовать необходимые для его поддержания ресурсы), или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае, такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Положение компании на матрице ADL приведено на рис. 2.
В качестве "специфического выбора" для положения Слабое/Рождение, метод предлагает следующую характеристику и стратегии:
Полученные при проведении SWOT-II анализа и методом ADL/LC стратегии для продукта "Мобильное ТВ", позволили сформулировать бизнес-стратегию следующим образом: "Предоставление пользователю услуг доставки разнообразного аудио, видео контента на его мобильный терминал с наивысшим качеством, максимизация количества пользователей услуги, предоставление дополнительных информационных и развлекательных сервисов".
Краткое формулирование бизнес стратегии важно для формирования общего понимания поставленных целей в коллективе и может быть использовано при работе с персоналом. Для руководителей, принимающих решения на уровне бизнес стратегии, важно понимать предпосылки её формирования. С этой точки зрения, предложенная методика позволяет не только получить конечный результат в виде сформулированной стратегии, но и систематизировать информацию относительно внешних и внутренних факторов влияющих на компанию и отдельно взятый её продукт, что, по своей сути является задачей стратегического планирования.
Литература
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во: Экономисту 2008.
2. Гольдштейн ГЯ. Стратегические аспекты управления НИОКР! — Таганрог: Изд-во: ТРТУ, 2000.
3. Jin K.H, Namwoon K, Rajendra K.S. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? // Journ. of Marketing, 1998, v. 62, №4.
4. Schwartz PThe Art of the Long View. N.Y: Double day, 1991.
5. Минцберг Г и др. Школы стратегий. — СПб.: Изд-во: ПИТЕР, 2000.
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Изд-во: Гардари-ка, 2003.
7. Кэмпбел Д и др. Стратегический менеджмент. — М.: Изд-во: Проспект, 2003.
Formation of business strategy for the "mobile digital TV"
Umansky R.Y., rumanskiy@mail.ru, Sivitskii P.A., p.sivitskiy@gmail.com
Abstract
We consider the area of strategic management and the existing methods in it to form approaches to mobile TV operator. The above analysis of strategic management concepts, methods and approaches to its formation allows us to apply the methodology proposed by the author for the formation of the business strategies of "mobile digital television".
Keywords: strategic management, strategic planning and management, product strategy, mobile TV, SWOT, ADL/LC.
References
1. Vihansky O.S. Strategic management. M.: Economist, 2008.
2. Goidstein G.Ya. Strategic aspects of R & D management. Taganrog, 2000.
3. Jin K.H., Namwoon K, Rajendra K.S. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? / Journ. of Marketing, 1998, Vol.62, No4.
4. Schwartz P. The Art of the Long View. N.Y.: Double day, 1991.
5. Mintzberg G., et al. Schools strategies. St. Petersburg: PETER, 2000.
6. Vihansky O.S., NaumovA.I. Management. Moscow: Gardarika, 2003.
7. Campbell D. et al. Strategic Management. Moscow: Prospect, 2003.
Ведущее Сильное Заметное Прочное Слабое
I
100
Л <& s? У j’I ? / j- \\
/ H /У y<f <o / /X <ÿ*
£
Относительное положение на рынке
Рис. 2. Положение анализируемой компании на матрице ADL
Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется взаем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать — Догнать Е, I, М,
Р, Q, R). Если нет, то: Выход — Выход ^, М, Q, R, W) или Выход — Отказ от инвестирования ^, К, Q, R, Б).
Естественным выбором из трёх возможных базовых стратегий в нашем случае является выбор стратегии "Догнать". На третьем шаге метод ADL предлагает "Уточнённую стратегию" состоящую из компонентов: D — Рационализация системы сбыта; Е — Наращивание производственных мощностей; L — Проникновение на рынок; М — Рационализация рынка; Р — Новые продукты/те же рынки; Q — Рационализация продукции; R — Рационализация ассортимента продукции.
Обратим внимание, что предложенная уточнённая стратегия во многом совпадает с предложенными в SWOT-II стратегиями минимизации угроз и слабостей.
