Formation of HR (human resources) business strategy based on space analysis Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108; 005.95; 658.3

DOI: 10.15587/2312-8372.2018.128644

ФОРМУВАННЯ КАДРОВО1 СТРАТЕГИ ШДПРИСМСТВА НА ОСНОВ1 SPACE-АНАЛIЗУ

Б1лорус Т. В.

Об'ектом досл1дження е процес прийняття стратег1чних кадрових ршенъ на тдприемств1. Оскыъки персонал тдприемства е його основним стратег1чним ресурсом у конкурентны боротъб1, то досл1дження визначеного об'екту е доситъ перспективними. Одним з найбтъш проблемних мгсцъ у виршеню цъого питання е в1дсутшстъ чтких методичних рекомендаций щодо обгрунтування кадровог стратеги тдприемства. В ход1 досл1дження запропоновано методику формування кадровог стратеги тдприемства на основа застосування динамичного SPACE-аналiзу. 8РАСБ-анал1з модифтовано шляхом визначення узагалънених критерив. Внутрiшнi критерп характеризуютъся показниками кадрового забезпечення тдприемства та конкурентними перевагами системи управлтня персоналом. Зовншм критерп -приваблив^тю державног кадровог полтики та показниками стабiлъностi ринку пращ. За кожним з узагалънюючих критерив визначено систему часткових показниюв. Проведено попарне порiвняння та оцтювання взаемовпливу мiж частковими показниками для кожного узагалъненого критерЮ, що дало змогу визначити коефщенти вагомостi цих показниюв. В основу виршення цъого завдання було покладено метод аналiзу iерархiй. З метою тдтвердження достовiрностi отриманих вагових коефiцiентiв були розраховат показники узгодженостi думок експертiв. За кожним з часткових показниюв групою експертiв було ощнено його поточний та перспективний стан. «Звужування» експертних оцток часткових показниюв вiдбувалося на основi модифтованих формул базового SPACE-аналiзу. Це дало змогу прийняття ршення щодо траектори розвитку кадровог складовог тдприемства. Так кадрова стратегiя тдприемства залежно вiд значенъ узагалънюючих критерп може потрапляти до одного з чотиръох квадрантiв: агресивного, захисного, конкурентного або консервативного. Розроблено. матрицю стратегiчних кадрових рекомендацт (ршенъ) для визначених базових траекторт змти стану кадровог стратегiчног позици тдприемства. Резулътатом застосування методики е формування стратегiчних рекомендацт для оновлення кадровог стратеги тдприемства, що в свою чергу дае змогу тдвищити його конкурентоспроможшстъ.

Ключовi слова: кадрова стратегiя тдприемства, динамiчний SPACE-аналiз, кадрова стратегiчна позищя тдприемства, матриця стратегiчних рекомендацт.

1. Вступ

Будь-яке тдприемство, що ставить собi за мету устшний розвиток та функцюнування в умовах жорстко! конкуренци, плануе власну дiяльнiсть не тшьки на завтра, але й на довготривалу перспективу. Необхвдною умовою сталого розвитку тдприемства е звичайно тдвищення рiвня ефективност управлшня ним. Особливу роль у цьому процес вадграе формування кадрово! стратеги тдприемства, що передбачае використання сучасного методичного шструментарш, який дае

можлившть обгрунтування кадровой стратеги та досягнення успiху в довготривалiй перспективi.

Сучасна практика стратегiчного управлiння персоналом тдприемства зазнае радикальних змiн у зв'язку з посиленням сощально1 вiдповiдальностi бiзнесу, його стратегiчною орiентацiею, змiною щнтсних орiентирiв працiвникiв тощо. Низька ефективтсть стратегiчного управлiння персоналом, що в свою чергу призводить до зниження ефективност управлiння персоналом та роботи тдприемства в цшому, викликана ввдсуттстю цiлiсних комплексних пiдходiв (iнструментiв) виршення завдань, що стоять перед ним. Все вищезазначене обумовлюе актуальнiсть теми дослвдження.

Сьогоднi бiльшiсть украшських науковщв та практишв схиляються до використання запозичених iнструментiв у питаннях стратепчного управлiння в цiлому. I бшьшшть з них на сьогоднiшнiй день е достатньо адаптованими до украшських реалш та потреб стратегiчного управлшня пiдприемством. Як показуе досвiд у бшьшост випадшв стратегiчнi кадровi ршення керiвники пiдприемства приймають штуттивно, що своею чергою значно знижуе ефективтсть таких ршень. Тож модифiкацiя сучасного стратегiчного iнструментарiю пiд вирiшення проблем формування кадрово! стратеги е досить важливим та перспективним завданням.

2. Об'ект досл1дження та його технолопчний аудит

Незважаючи на грунтовне опрацювання рiзноманiтних аспектiв стратегiчного управлiння персоналом (сутност!, завдань, принципiв тощо), без уваги залишаються питания розробки конкретних практичних iнструментiв прийняття конструктивних кадрових стратегiчних рiшень.

Предметом досп1дження е теоретико-методичт та прикладнi аспекти кадрового стратепчного управлшня тдприемством в умовах динамiчного розвитку. Об'ект досп1дження е процес прийняття стратепчних кадрових ршень на пiдприемствi. Емпiричнi дослiдження здшснено за матерiалами шести швейних тдприемств Ки!вського регiону, як1 е суб'ектами малого бiзнесу. Данi проаналiзовано за остант три роки (2015-2017 рр.), опитування проведено у сiчнi 2018 р. Джерелами шформаци слугувала шформащя з офiцiйних сайт!в, звiтнiсть тдприемств та опитування групи експертiв. В якост! експертiв виступали представники керiвництва пiдприемств та фахiвцi компанИ, що спецiалiзуються на проведеннi кадрового аудиту. Дат не можуть бути розголошет, так як вони належать до комерцшно! таемницi.

3. Мета та задач1 досл1дження

Метою дослiдження е розробка формалiзованих методичних рекомендацiй щодо аналiзу кадрових стратегiчних позицiй тдприемства на основi застосування модифiкованого динамiчного SPACE-аналiзу та формування перелiку можливих стратегiчних рекомендацiй (альтернатив).

Вiдповiдно до визначено! мети в робот! поставлено таю науково-практичт завдання:

1. Виокремлення етапiв визначення кадрових стратегiчних позицш пiдприемства на основi динамiчного SPACE-аналiзу.

2. Iдентифiкацiя узагальнених критерilв ощнювання кадрово! стратегiчноl позицil пiдприемства.

3. Формування групи часткових показнишв ощнювання для кожного узагальненого критерiю та визначення !х вагових коефiцiентiв, та проведення оцiнювання показникiв.

4. Проведення причинно-наслвдкового аналiзу можливих сценарив розвитку кадровой складово! пiдприемства.

5. Унаочнення отриманих результатов дослiдження.

4. Дослщження 1снуючих р1шень проблеми

Проблемнi питання щодо стратегiчного управлiння персоналом (СУП) знайшли свое вiдображення в працях багатьох вчених, у бiльшостi з яких [1-5]:

- розглянуто тдходи щодо сутност категорiй «стратепчне управлшня персоналом», «кадрова стратепя» тощо;

- акцептовано увагу на перерахуваннi цшей та завдань СУП;

- встановлет взаемозв'язки мiж загальнокорпоративною та кадровою стратепею;

- визначенi принципи та складовi (етапи) процесу формування кадровой стратегИ.

Так, зокрема, у роботах [6, 7] автор намагалася систематизувати тдходи рiзних авторiв щодо класифшаци стратегiй управлiння персоналом. Автор [8] у межах свого до^дження систематизував основнi захвдноевропейсью п1дходи в межах адмшстративно! науки щодо сутност стратепчного управлшня персоналом. У до^джент [9] не лише виокремлено основнi види кадрових стратегш, але й надано !х характеристику. Окрiм загально! характеристики процесу СУП акцентують увагу на його дiагностицi та оцiнюваннi якост автори [10, 11]. Поряд з цим, можна стверджувати, що питання розробки грунтовних методичних пiдходiв (шструмент1в) щодо формування кадровой стратеги тдприемства практично не висвгтлет в науковш лiтературi. Виходячи з цього, саме вони е найб^ш перспективними та потребують поспйного дослiдження.

Значною групою методiв щодо здiйснення стратегiчного аналiзу та розробки системи стратегiй для тдприемства е матричн пiдходи, яю своею чергою можуть бути модифшоват з точки зору !х використання щодо вибору кадровой стратегil. Комплексним методом стратепчно1 дiагностики на основi багатокритерiального аналiзу, який призначений для визначення стратепчно1 позицil пiдприемства та формування стратепчних рекомеидацiй е SPACE-аналiз. Досить велика к1льк1сть сучасних науковщв присвятили сво! працi застосуванню саме цього методу [12-15]. У до^джент [16] базову модель SPACE-аналiзу доповнено шкалою методу Т. Саат! для визначення вагових коефщент!в часткових критерив оцiиювання. Автор [17] з метою формування цшсного бачення д1яльност! банку запропонував доповнити метод використання збалансовано! системи показник1в. Спроба адаптувати даний методичний iнструментарiй пiд оцiнку швестицшного потенцiалу пiдприемства продемонстрована у робот! [18]. Але вш lхнi здобутки стосуються визначення стратегiчноl позицil тдприемства в цшому. Це зумовлюе потребу в удосконалент методичного забезпечення та окресленого пiдходу та розробки ввдповвдних стратегiчних рекомендацiй щодо формування кадрово! стратегil пiдприемства.

5. Методи дослщжень

Дослвдження проблематики стратепчного управлiння персоналом характеризуемся мiждисциплiнарним характером, дiалектичним поеднанням загального та особливого.

В якост теоретичного пiдгрунтя досягнення поставлено! мети та реалiзацiï завдань дослвдження виступае теорiя управлiння, оскшьки система стратегiчного управлiння персоналом мае бути штегрована в загальну систему управлшня пвдприемством. Все це передбачае дотримання законiв та принципiв управлшня, виконання функцiй менеджменту та тшний взаемозв'язок з iншими елементами системи управлшня.

Для виршення поставлених завдань було використано рiзнi загальнонауков1 методи та прийоми. Зокрема, використання комплексного системного пвдходу до стратегiчного управлшня персоналом, дало змогу отримати основт теоретико-прикладнi результати дослiдження, а саме щодо сутност стратегiчного управлшня персоналом та кадровоï стратегiï, складових ïï формування тощо. При побудовi логiки та структури дослiдження, видшент основних критерiïв, ï^ систематизацiï - було використано методи структурно-лопчного аналiзу, абстракцiï та аналогiï, комплексно-цiльового та системного пiдходiв. Метод порiвняльного аналiзу та синтезу було застосовано при вдентифшаци фундаментальних та ключових причин виникнення проблем у сферi кадрового стратепчного управлшня.

Емтричт дослiдження базуються на використаннi таких методiв:

- спостереження та узагальнення - для виокремлення часткових показнишв оцiнювання узагальнених критерiïв;

- аналiтично-розрахунковий метод - для ощнювання узагальнених критерiïв формування кадрових статечних альтернатив;

- динамiчний пiдхiд - для систематизацiï отриманих поточних та прогнозних результатiв експертних опитувань;

- методи експертних ощнок - для визначення вагомост часткових показнишв та отримання поточних i прогнозованих значень за ними.

Трудношд в реалiзацiï проведення дослiдження пов'язат насамперед з конфiденцiйним характером шформаци (як звiтноï так i планово].'), а також з пошуком квалiфiкованих експерт!в та суб'ективнiстю думок.

6. Результати дослвдження

Використання iдеï SPACE-методу дае змогу виокремити, який iз визначених варiантiв стратегiчних шщатив е найбiльш прийнятним в умовах, що склалися. Автором запропоновано алгоритм реалiзацiï динамiчного SPACE-аналiзу кадровоï тдсистеми пiдприемства, який включае сiм етатв.

Етап 1. Iдентифiкацiя узагальнених критерив ощнювання кадровоï стратегiчноï позицiï тдприемства. В прямокутнш декартовiй системi координат автором запропоновано ввдкладати:

- по вертикальнш осi - значення внутрштх параметрiв:

S показники кадрового забезпечення пiдприемства (КЗП - organization staffing (OS));

S конкурента переваги системи управлшня персоналом тдприемства (КПСУП - competetive advantages of human resource management systems in organization (CAHRM));

- по горизонтальнш ош - значення зовтштх параметрiв:

• привабливiсть державно! кадровой полiтики (ПДКП - state personnel policy attractivness (SPPA ));

• показники стабшьност ринку працi (СРП - labour market stability (LMS)). Використання цих показнишв дасть змогу врахувати найважливiшi ознаки

загальностратепчно! кадрово! позици тдприемства (рис. 1).

КЗП (OS)

СРП (ЬМ8)

Рис. 1. Загальностратегiчнi кадровi позици тдприемства: КЗП (08) - показники кадрового забезпечення тдприемства; КПСУП (САНЯМ) - конкуренты переваги системи управлшня персоналом тдприемства; ПДКП (8РРА) - приваблившть державно! кадрово! пол^ики; СРП (LMS) - показники стабшьносп ринку працi

Етап 2. Формування групи часткових показнишв оцiнювання для кожного з обраних на попередньому етат узагальнених критерiiв. При реалiзащi цього етапу необхiдно враховувати так вимоги як кшьшсна вимiрюванiсть показнишв, !х повнота та мiнiмальнiсть.

Залежно ввд типу тдприемства, стану його кадрового забезпечення, стану галузевого ринку пращ узагальнет критерii можуть бути представлен не тшьки рiзною кшьшстю часткових показнишв, але i рiзними значениями. В межах проведеного дослвдження можливi множини часткових показнишв для кожного з узагальнених критерив представлет наступним чином:

- кадрове забезпечення тдприемства: ^ рiвень задоволеностi працею;

^ рiвень дисциплiнованостi персоналу; ^ рiвень стабiльностi персоналу; ^ освiтньо-квалiфiкацiйний рiвень персоналу; ^ рiвень ввдповвдальносп персоналу; ^ стан здоров'я персоналу;

- конкурентт переваги системи управлшня персоналом тдприемства:

S piBeHb корпоративно! культури;

S piBeHb органiзацiï та умов працi;

S дiевiсть пiдсистеми мотивацiï персоналу;

S розвинетсть пiдсистеми пpофесiйного навчання, просування та розвитку;

S piвень сощально-психолопчного клiмату у колективi;

S дiевiсть пiдсистем добору, адаптацiï та ощнювання персоналу;

- привабливгстъ державног кадровог полтики:

S яшсть нормативно-правових акпв, що врегульовують трудов1 взаемоввдносини;

S ефективтсть деpжавноï програми пiдготовки фахiвцiв;

S piвень залучення iнвестицiй у розвиток трудових pесуpсiв, кадpовоï системи та кадрово1' роботи;

S piвень соцiального забезпечення та захисту населення (пенсiя, медичт послуги, страхування, послуги ЦНАП тощо);

S доходи та piвень життя населення (мiнiмальний piвень ЗП);

S piвень соцiальноï шфраструктури краши (pегiону);

- стабыънгстъ ринку пращ:

S осв^ньо-культурний piвень населення;

S ефективтсть роботи шститупв зайнятост!;

S навантаження зареестрованих безpобiтних на одне вшьне робоче мiсце (вакантну посаду);

S piвень безpобiття та його тривалшть;

S piвень економiчноï активност населення працездатного вшу;

S ефективтсть роботи профстлкових оргатзацш.

Етап 3. Визначення вагових коефiцiентiв обраних часткових показнишв для кожного з узагальнених критерив. Найбшьш розповсюдженим методом, за допомогою якого можна виpiшити поставлене завдання е метод аналiзу iеpаpхiй (МА1), розроблений вiдомим американським математиком в роботах [19, 20]. Згвдно з цим методом вибip пpiоpитетних ршень здiйснюеться за допомогою парних поpiвнянь. MAI включае процедури синтезу багатьох тверджень, отримання пpiоpитетностi кpитеpiïв та знаходження альтернативних piшень [19].

Визначет попередньо частковi показники поpiвнюемо попарно за 1'х внеском в узагальнений критерш. Система попарних поpiвнянь приводить до результату, який може бути представлений у виглядi обернено симетрично1' квадратично:' матpицi. Елементом матpицi Ha^H е iнтенсивнiсть прояву елементу iеpаpхiï i до елементу iеpаpхiï j, яка ощнюеться за шкалою штенсивносп вiд 1 до 9, де бальт оцiнки мають наступне значення:

1 - piвна можливiсть;

3 - помipна перевага одного елементу над шшим;

5 - суттева або сильна перевага;

7 - значна перевага;

9 - абсолютна перевага;

2, 4, 6, 8 - пpомiжнi значення.

Один iз способiв наближеного обчислення вагових коефщденпв е [21]:

w =

а2 ■...■ ain

ai n

Ё nfc!

ai2 ■...■ a„

a=1

де atj - оцiнка ввдносно! переважностi критерiю К порiвняно з ^m^ieM Kf, i -елемент ieрархii; n - порядок матрищ попарних порiвнянь.

Побудуемо матрицю парних порiвнянь часткових критерiiв та обчислимо 1х ваговi коефiцieнти, результати яких наведенi у табл. 1. Для проведення суб'ективних парних порiвнянь використовуеться шкала Саат!, яка була зазначена ратше.

Таблиця1

Матриця порiвняння часткових показникiв за узагальненим критерieм «Кадрове

Кадрове забезпечення тдприемства A1 A2 A3 A4 A5 A6 Середня геометричне значення Вага Wai

А1. Р1вень задоволеносп працею 1 0,33 3 0,20 0,20 5 0,7634 0,0844

А 2. Р1вень

дисцпплшованосп 3 1 3 0,33 0,33 7 1,3785 0,1524

персоналу

А 3. Р1вень стабшьносп персоналу 0,33 0,33 1 0,14 0,20 3 0,4573 0,0506

А 4. Осв1тньо-

квал1ф1кацшнпй р1вень 5 3 7 1 3 9 3,7621 0,4160

персоналу

А 5. Р1вень

вщповщальносп 5 3 5 0,33 1 9 2,4621 0,2723

персоналу

А 6. Стан здоров'я персоналу 0,20 0,14 0,33 0,11 0,11 1 0,2195 0,0243

Сумарне значення 9,0429 1

Для того, аби отримат ваговi коефiцieнти можна було використати у подальших дослiдженнях необхiдним е розрахунок показнишв узгодженостi. Зазначимо, що згiдно з методом Т. Саат [19, 20] передбачена можливiсть перевiрки експертних оцiнок шляхом обчислення шдексу узгодженостi (органiчностi) J та порiвняння його з еталонним значення J . 1ндекс узгодженост розраховуеться за формулою:

j = ^max -n|

J = (n -1) '

де ^mca - максимальне значення власного вектору матрищ; n - порядок матрищ попарних порiвнянь.

*

Еталонне значення показника узгодженост J для N=6 становить 1,24 [21].

*

Мiркування експерта вважаються узгодженими, якщо J<0,1J. У разi невиконання вищезгадано! умови експертам необхвдно переглянути ощнки парних порiвнянь.

Пеpевipяемо: J=0,0746; 0,1-J*=0,1 1,24=0,124; отже, 0,0746<0,124, тобто J<0,1J*. Отже, мipкування експерта е узгодженими, а отримат ваговi коефiцiенти - достовipнi.

Аналопчт розрахунки проводимо для всiх визначених pанiше узагальнених критерив. Значення розрахованих вагових коефiцiентiв за усiх часткових показнишв за окремими узагальненими кpитеpiями наведенi у табл. 2.

Таблиця 2

Результати експертного ощнювання кадpовоï складовоï пiдпpиемства за методом _SPACE-аналiзу_

№ Частков1 показники за узагальненими Вагов1 Поточний Прогнозова

п/п критершми коеф1ц1енти стан ний стан

Кадрове забезпечення тдприемства

1 Р1вень задоволеносп працею 0,0844 4,7 5,2

2 Р1вень дисциплшованосп персоналу 0,1524 > 5,3 5,6

3 Р1вень стабшьносп персоналу 0,0506 3,6 4,0

4 Осв1тньо-квал1ф1кацшний р1вень персоналу 0,4160 4,7 5,3

5 Р1вень ввдповвдальносп персоналу 0,2723 4,5 5,0

6 Стан здоров'я персоналу 0,0243 4,8 5,2

Конкуренты переваги системи управлшня персоналом тдприемства

1 Р1вень корпоративно1 культури 0,0240 2,7 4,1

2 Р1вень оргатзацп та умов прат 0,0835 2,3 4,4

3 Д1евють пвдсистеми мотивацп персоналу 0,3425 3,2 4,5

4 Розвинетсть пвдсистеми професшного навчання, просування та розвитку 0,1641 3,6 4,5

5 Р1вень сотально-психолопчного кл1мату у колектив1 0,3425 3,1 4,0

6 Д1ев1сть п1дсистем добору, адаптацп та оц1нювання персоналу 0,0433 2,5 3,5

Привабливють державно! кадрово"! пол1тики

1 Як1сть нормативно-правових акпв, що врегульовують трудов1 взаемоввдносини 0,0684 3,3 4,3

2 Ефективтсть державно1 програми п1дготовки фах1втв 0,1428 3,0 4,5

3 Р1вень залучення 1нвестиц1й у розвиток трудових ресурс1в, кадрово1 системи та кадрово1 роботи 0,4360 2,3 2,8

4 Р1вень соц1ального забезпечення та захисту населення 0,2338 3,0 4,5

5 Доходи та р1вень життя населення 0,0988 3,5 5,1

6 Р1вень соц1ально1 1нфраструктури крайни (рег1ону) 0,0202 3,5 4,3

Стабшьтсть ринку прат

1 Осв1тньо-культурний р1вень населення 0,0815 4,2 4,7

2 Ефективн1сть роботи 1нститут1в зайнятосп 0,2667 5,0 5,5

3 Навантаження зареестрованих безроб1тних на одне вшьне робоче мюце (вакантну посаду) 0,1475 4,8 5,1

4 Р1вень безроб1ття та його тривалють 0,0423 4,6 5,3

5 Р1вень економ1чно1 активност1 населення 0,4375 5,2 5,4

працездатного в1ку

6 Ефективн1сть роботи профсп1лкових оргатзацш 0,0244 2,8 3,5

Етап 4. Ощнювання часткових показнишв за кожним i3 узагальнених критернв за 6-ти бальною шкалою (вiд 0 (найпрше значення) до 6 (найкраще значення)). Оцiнювання проводиться експертним шляхом для поточного та прогнозованого стану тдприемства. До складу експертно! групи можуть бути включенi фахiвцi служби управлiння персоналом тдприемства, керiвники тдприемства, керiвники структурних пiдроздiлiв рiзних рiвнiв управлiння, а також зовнiшнi експерти. Bri вони повиннi володiти ввдповвдними компетенцiями, досвiдом та знаннями. Експертами в межах проведеного дослвдження виступали представники керiвництва швейних пiдприемств, що виступали об'ектами дослiдження, а також представники компанн, що спецiалiзуеться на проведеннi кадрового аудиту. Результати ощнювання представлен у табл. 2.

Етап 5. «Звужування» експертних оцiнок у межах кожно! групи часткових показнишв. Для реатзаци цього завдання приймемо за основу модифшоват формули базового SPACE-аналiзу, запропоноват авторами у робот [22]:

os, = у w°S • OSj;

j

SPPA = y wfPA • SPPAj; j

CAHRM. = У wCAHRM • CAHRMJ - 6;

1 /—i j 1 '

j

LMS = У J • LMSj - 6.

1 J 1

j

Координати векторiв, що характеризують стан кадрово! складово! тдприемства, визначаються за формулами:

Xi=SPPAi+CAHRMi; Yi=OSf+LMSf,

Для поточного та прогнозованого статв вектор може бути розмщений в одному з чотирьох квадранпв: «агресивний стан», «конкурентний стан», «захисний стан» або «консервативний стан».

Результати розрахунюв параметрiв i координат поточного (П) та прогнозованого (П) статв кадрово! складово! пiдприемства наведет в табл. 3. Матриця динамiчного SPACE-аналiзу для кадрово! складово! тдприемства матиме такий вигляд (рис. 2). Зафшсована на рис. 3 траекторiя розвитку кадрово! складово! тдприемства е результатом посилення значень вшх виокремлених у дослiдженнi узагальнених критерйв.

Таблиця 3

Параметри SPACE-аналiзу кадрово! складово! пiдприемства_

Кадрова складова тдприем ства Значення за узагальненими критер1ями

^ КПСУП (CAHRM) ПДКП (SPPA) КЗП (OS) СРП ^LMS)

П П* П П* П П* П П*

-2,8862 -1,7328 2,0735 3,8005 4,684 5,1875 -1,0782 -0,7256

^ Координати вектор1в

Г X Y

П П* П П*

-0,8127 2,0677 3,6058 4,4619

Консервативна стратепя

КПСУП (CAHRM)

-6

Захисна стратепя

КЗП

-6

Агресивна стратепя

ПДКП (SPPA) -►

Конкурентна стратепя

СРП (LMS)

Рис. 2. Матриця динамiчного SPACE-аналiзу кадpовоï складовоï пiдпpиемства

Консервативна стратепя

КПСУП (CAHRM)

-6

Захисна стратепя

КЗП (OS) 6

Агресивна стратепя

ПДКП (SPPA) 6

Конкурентна стратепя

СРП (LMS)

Рис. 3. Тpаектоpiя розвитку кадpовоï складовоï пiдпpиемства

Дiагностика тpаектоpiй дае змогу вдентифшувати та оцiнити стратепчт розриви стану кадpовоï складовоï тдприемства за визначеними частковими показниками та отримати числовi значення узагальнених pозpивiв за ключовими кpитеpiями оцiнювання.

Етап 6. Проведения причинно-наслвднового аналiзу можливих сценарив розвитку кадрово! складово! тдприемства. На цьому етат маемо можлившть отримати стратегiчнi рекомендаци та ршення щодо формування кадрово! стратеги тдприемства (табл. 4).

Таблиця4

Матриця формування кадрово! стратеги пiдприемства та стратепчних рекомендацiй _динамiчного SPACE-аналiзу_

Стратепчний (поточний)стан

Траектор1я

Стратепчш рекомендацп щодо формування кадрово! _стратегй тдприемства_

Агресивний стан:

тдприемство

функцюнуе в

умовах

привабливо!

державно!

кадрово!

пол1тики з

достатньо

стабшьним

ринком прат,

мае досить

сильш

конкурентт

переваги у

систем!

управлшня

персоналом та

гарне кадрове

забезпечення

т

АКЗП +АСР П>0

Проведення управлшського аудиту оргатзацшно! структури тдприемства (ОСУ) та штатного розкладу тдприемства з метою виявлення ключових робочих мюць, ввд яких реально залежить ринкова позитя тдприемства в цшому та кшцев! результати д1яльносп окремих тдроздшв. Приймання на роботу здшснюеться переважно ¡з числа квал1фшованих професюнал1в, котр1 волод1ють високим потенталом 1 компетентею

АКП СУП +АП ДКП >0

Оргашзатя взаемодп м1ж роб1тниками та кер1вниками тдприемства на основ! взаемно! дов1ри, поваги та тдвищення уваги до проблем роб1тниюв. Пвдтримка корпоративно! культури тдприемства. Удосконалення системи мотивацп та розвитку персоналу

АКЗП +АСР П<0

Термшова ротатя пратвниюв, яю обшмають ключов1 робоч1 мюця, але не повшстю ввдповвдають встановленим до них вимогам, шляхом активного пошуку на ринку прат за приверненням кращих кандидат зовш або використання внутр1шнього кадрового резерву. Оргашзатя ефективно! системи тдвищення квал!ф!кацп пратвниюв, яке заохочуеться р1зними способами._

АКП СУП +АП ДКП <0

Внесення коректив до програми формування та тдготовки кадрового резерву з метою прискорення замши менеджер1в, як в умовах кризи продемонстрували недостатню професшну компетентшсть. Ввдмова ввд гарантованих сотальних пшьг колективного характеру за виключенням тих, що встановлеш д1ючим трудовим законодавством. Актив1зац1я мехашзм1в морально! мотивацп персоналу («не можеш багато платити -потр1бно часпше хвалити»)

Конкурентный стан:

тдприемство функцюнуе в умовах привабливо! державно!

АКЗП +АСР

П>0

Розвиток нових компетенцш та тдвищення квал!ф!кацп мають велике значення тому, що тдприемство плануе досягнення переваг над конкурентами за рахунок концентрат'! техтчного, фшансового ! кадрового потенщалу на конкретних напрямках д!яльносп. Оцшка здшснюеться переважно за шдиввдуальними результатами ! мало формал1зована

—>

I

<—

кадрово! полiтики з достатньо нестабiльним ринком пращ, мае досить сильш —> АКП СУП +АП ДКП >0 Визначення потреб персоналу та розробка вщповщних заходiв щодо його стимулювання. Переорiентацiя програм сощально-економiчно! пiдтримки на прюритет iндивiдуальних соцiальних пакетiв для найбшьш цiнних працiвникiв. Керiвництво тдприемства акцентуе увагу на оргашзащ! оптимальних умов пращ, професшному розвитку та кар'ерному зростанш працiвникiв

конкуренты переваги у системi управлiння персоналом та слабке кадрове забезпечення 1 АКЗП +АСР П<0 Iндивiдуальна гаранпя вiд скорочення працiвникiв, що повшстю вiдповiдають вимогам до робочих мюць, якi вони обiймають. Здiйснення пошуку квалiфiкованих спецiалiстiв на основнi робочi мiсця. Пiдприемство шукае необхiдних спещалютсв серед сво!х працiвникiв, оцiнюючи i розвиваючи !х потенцiал. Органiзацiя ефективно! системи пiдвищення квалiфiкацi! працiвникiв

—— АКП СУП +АП ДКП <0 Реалiзацiя рiзноманiтних методiв шдивщуально! психологично! тдтримки кадрово! елiти пiдприемства. Вiдмова вщ престижних, але дорогих програм тдготовки адмiнiстративно-управлiнського персоналу у спецiалiзованих учбових центрах. Активiзацiя впровадження колективно! форми оплати пращ, яка дозволяе оргашзувати процес скорочення виробничого персоналу з шщативи самих трудових колективiв (звшьнення вiд неефективних членiв)

Захисний стан: тдприемство функцiонуе в умовах досить непривабливо! державно! кадрово! пол^ики з т АКЗП +АСР П>0 Реорганiзацiя оргашзацшно! структури управлiння. Розробка та використання системи заходiв, направлених на збереження пращвниюв, що займають ключовi робочi мiсця та повнiстю вiдповiдають встановленим до них вимогам. Розробка програми тдвищення квалiфiкацi! управлiнського персоналу i переквалiфiкацi! iснуючих кадрiв, якi не тдлягають скороченню

нестабiльним ринком пращ, мае слабю конкурентнi переваги у системi управлiння персоналом та слабке кадрове забезпечення — АКП СУП +АП ДКП >0 Переорiентацiя внутрiшньо фiрмово! системи додаткового навчання персоналу на програми професшно! перепiдготовки, що забезпечують освоення спiвробiтниками сумiжних спецiальностей. Мiнiмiзацiя кiлькостi працiвникiв пiдприемства, основна зароб^на плата яких базуеться на фшсованих посадових окладах, що не пов'язаш з фактичними результати трудово! дiяльностi. Забезпечення нормальних та комфортних умов пращ, тклування про стан здоров'я та фiзичний стан кожного пращвника

1 АКЗП +АСР П<0 Термшове звшьнення пращвниюв, яю в умовах кризи продемонстрували ввдкриту нелояльшсть до полiтики пiдприемства, а також низькоквалiфiкованих працiвникiв i допомога !м у подальшому працевлаштуваннi. Скорочення чисельносп працiвникiв пiдприемства пропорцiйно зменшенню фактичного обсягу виконуваних робт Перегляд кадрово! полiтики пiдприемства. Пiдтримка фiзичного здоров'я персоналу. Скорочення програми матерiального заохочення пращвниюв, оскiльки пiдприемству необхiдно перейти на неповний робочий день та ввдмовитись ввд понадурочно! роботи, яка вимагае додатково! оплати

—— АКП СУП +АП ДКП <0 Розробка програми сощально! вiдповiдальностi пiдприемства за сво!х працiвникiв (!х трудова дiяльнiсть оформлена ввдповвдним чином). Вiдмова вiд будь-яких форм додатково! винагороди, не пов'язано! з фактичними результатами трудово! дiяльностi працiвникiв. Економiчно обгрунтоване скорочення кадрiв

Консервативний стан: пвдприемство функщонуе в умовах непривабливо! державно! кадрово! т АКЗП +АСР П>0 Розвиток пiдприемства забезпечуеться за рахунок професшного, творчого та особистiсного розвитку його пращвниюв. Керiвництво здiйснюе розвиток пращвниюв за рахунок пiдприемства та на добровшьних засадах. Пiдтримка у колективi атмосфери мщно! команди шщативних небайдужих людей, готових до взаемно! пiдтримки та командно! роботи. Визначення та оцшювання потенцiалу просування пращвниюв

полiтики з нестабшьним ринком працi, мае слабю конкурентнi переваги у системi —> АКП СУП +АП ДКП >0 Змiцнення корпоративно! культури пiдприемства. Пвдвищення вiдповiдальностi керiвникiв за розвиток пвдлеглих. Впровадження спецiальних премiй у формi гарантованого вiдсотку вiд додаткового фшансового ефекту, що отримало пiдприемство за рахунок конкретного пращвника

управлшня персоналом, але е гарне кадрове забезпечення 1 АКЗП +АСР П<0 Проведення кадрового аудиту з метою виявлення ступеню вiдповiдностi конкретних пращвниюв, якi займають ключовi робочi мiсця, встановленим до них вимогам. Пвдвищення прагнення працiвникiв пiдприемства до самодисциплши, покращення особисто! вiдповiдальностi та професшного розвитку. Залучення нового персоналу високо! квалiфiкащ! та пiдвищення квалiфiкацi! наявного персоналу

АКП СУП +АП ДКП <0 Розробка програми пiдвищення квалiфiкацi! працiвникiв пiдприемства без вiдриву ввд виробництва шляхом використання шструменту наставництва. Активiзацiя монiторингу за станом психолопчного клiмату у колективi, направленого перш за все на виявлення тих, що провокують конфлштш ситуацп. Формулювання корпоративно! культури пiдприемства з метою !! розвитку

Етап 7. Формування перелшу стратегiчних рекомендацш, що можуть бути основою для розробки кадрово! стратеги тдприемства. За результатами розрахуншв, проведених в рамках п'ятого етапу та стратегiчних рекомендацш, отриманих в межах шостого етапу, маемо можлившть спостерiгати за прогнозованим перемщенням кадрових акцентiв дiяльностi тдприемства з консервативного квадранту до агресивного. Це дае можлившть надати настуит стратегiчнi рекомендаци щодо розвитку кадрово! складово! пiдприемства:

— посилення конкурентних переваг системи управлiння персоналом тдприемства за рахунок:

■ суттевого тдвищення рiвня корпоративно! культури пiдприемства;

■ покращення соцiально-психологiчного клiмату у колективц

■ пiдвищення результативност системи уиравлшня персоналом пiдприемства за всiма основними напрямами роботи (добiр персоналу, розвиток, мотиващя тощо);

— використання можливостей з боку позитивних зрушень у державнш кадровiй полiтицi, а саме в питаннях, пов'язаних з тдвищенням:

■ рiвня соцiального забезпечення та захисту населения;

■ рiвня доходiв населення (зокрема щодо пiдвищения рiвня мiнiмальноï заробiтноï плати);

— акцентування уваги на пiдвищеннi стабiльностi ринку пращ та ввдповвдно отриманнi можливостей ввд зростання ефективност роботи шститупв зайнятост!, освiтньо-культурного рiвня населення тощо;

— покращення показнишв кадрового забезпечення тдприемства (освгтньо-квалiфiкацiйний рiвень, рiвень стабiльностi колективу, дисциплiнованостi, вiдповiдальностi, стан здоров'я) за рахунок отриманих зовтштх можливостей та посилення власних конкурентних переваг.

7. SWOT-аналiз результат1в дослщжень

Strengths. Сильною стороною у проведеному до^джент е адаптацiя базових шструмент1в стратегiчного аналiзу пiдприемства пiд шструмент проведення дiагностики його кадровоï складово!.', що е одним з першочергових завдань. А саме, змiна базових характеристик векторiв координат на характеристики, що дозволяють оцiнити кадрову складову.

Також слiд наголосити на тому, що запропоноват в роботi методичт рекомендацiï щодо пошуку стратегiчних варiантiв дiй у питаннях розвитку кадрово' складово'' пiдприемства значно пiдвищать його ефективтсть. Застосування саме динамiчного SPACE-аналiзу робить розроблений методичний iнструментарiй не жорстко-регламентованим, а гнучким та ефективним шструментом стратегiчноï дiагностики кадровоï складовоï пiдприемства та формування стратегiï ïï розвитку.

Weaknesses. Слабкою стороною е те, що у до^джент використовуеться експертна оцiнка часткових показнишв узагальнюючих критерiïв. Це в свою чергу призводить до виникнення певного рiвня суб'ективiзму в оцiнюваннi. Також проблемним моментом можу виявитися пошук компетентних експерт!в. Хоча ступiнь суб'ективiзму можна значно знизити шляхом залучення не одного, а групи експерт!в, а також провiвши розрахунки щодо узгодженост думок експерт!в.

Opportunities. Перспективи подальших дослiджень у цьому напрямi можуть бути спрямоват наступним чином:

— розробка стратепчних рекомендацш щодо формування кадровоï стратеги тдприемства не лише на основi траектори змiни стратепчного стану в цiлому, але й з урахуванням напрямiв змiни значень окремих узагальнених критерив;

— адаптащя матрицi стратегiчних рiшень щодо кадровоï складовоï пiдприемства з урахуванням специфiки галузi дослiдження або окремого бiзнес-сектору.

Перспективними е також питання оргатзацшно-шформацшного забезпечення системи стратегiчного управлiння тдприемством, вирiшення яких значно б тдвищило ефективнiсть запропонованих методичних рекомендацiй та дало б змогу прискорити процес 1х прийняття.

Threats. Запропонований автором у робот алгоритм розробки стратепчних кадрових рекомендацiй звичайно не е досконалим та вичерпним. Цей алгоритм може бути трансформований та доповнений з урахуванням тенденцш розвитку державноï кадровоï полiтики та змiни стану ринку пращ i стану кадрового забезпечення самих тдприемств.

Варто ввдмпити, що загрозами для результатов проведених дослiджень е те, що складтсть, багатоаспектнiсть та динамiчнiсть предмету дослвдження може призвести до певних обмежень у можливостях його використання з боку керiвництва пiдприемства.

8. Висновки

1. Запропоновано алгоритм визначення кадровоï стратегiчноï позицiï пiдприемства на основi поеднання динамiчного SPACE-аналiзу та методу аналiзу iерархiй (МА1). Даний алгоритм включае в себе сiм етатв з детальними рекомендацiями по кожному з них щодо проведення конкретних дiй.

2. Узагальненi критерiï базовоï моделi SPACE-аналiзу адаптовано пiд виршення завдання вибору кадровоï стратегiï тдприемства. Так, зокрема, у дослвдженш виокремлено наступт узагальнюючi критери:

— внутрштх параметрiв: показники кадрового забезпечення тдприемства та конкурентт переваги системи управлшня персоналом пiдприемства;

— зовнiшнiх параметрiв: привабливiсть державноï кадровоï полiтики та показники стабшьност ринку працi.

3. З метою ощнювання узагальнюючих критерив по кожному з них було сформовано по шшть часткових показниюв. Це дае можливiсть всебiчно охарактеризувати кожний з критерив. Задля визначення впливу часткових показнишв на узагальнюючий критерiй, було визначено 1х ваговi коефiцiенти. Для вирiшення цього завдання у до^джент використано метод аналiзу iерархiй.

Також слiд звернути увагу на те, що за кожним з показнишв було оцiнено його поточний та перспективний стан. Це в свою чергу дае можлившть прийняття ршення щодо траектори розвитку кадровоï складовоï пiдприемства.

4. Розроблено грунтовт стратегiчнi рекомендацiï щодо можливих сценарив розвитку кадровоï складовоï тдприемства. Так рекомендацiï надано для агресивного, конкурентного, захисного та консервативного статв критерйв внутрiшнього та зовнiшнього впливу.

5. Практичт рекомендацiï щодо використання запропонованого у до^дження алгоритму унаочнено на прикладi конкретного об'екту до^дження.

References

1. Armstrong M. Strategicheskoe upravlenie chelovecheskimi resursami. Moscow: INFRA-M, 2002. 328 p.

2. Elsik W. Strategies Personal management. Munchen, 1992. 325 p.

3. Walker J. W. Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill, 1992. 378 p.

4. Apenko S. N., Konshunova A. Yu. Strategicheskoe upravlenie personalom v dinamichnoy srede funktsionirovaniya organizatsiy: monograph. Omsk: OmGU, 2007. 325 p.

5. Gusarova M. Strategiya upravleniya personalom: ponyatiya i klassifikatsiya // Kadrovik. Kadrovyi menedzhment. 2009. Vol. 7. P. 4-11.

6. Derykhovska V. I. Stratehiia upravlinnia personalom: yii vydy ta osoblyvosti // Naukovyi visnyk. 2013. Vol. 10 (189). P. 37-50.

7. Derykhovska V. I. Vzaiemozv'iazok rozvytku personalu ta stratehii upravlinnia personalom // Biznes Inform. 2013. Vol. 7. P. 341-347.

8. Rachynskyi A. P. Strategic human resource management: theoretical and methodological analysis // Derzhavne upravlinnia: udoskonalennia ta rozvytok. 2012. Vol. 3. URL: http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=396

9. Barskyi Yu. M., Paniuk T. P. The human resource management strategy as the development of dairy industry enterprises of Rivne region // Efektyvna ekonomika. 2014. Vol. 12. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3610

10. Balabanova L. V., Stelmashenko O. V. Stratehichne upravlinnia personalom pidpryiemstva v umovakh rynkovoi ekonomiky: monograph. Donetsk: DonNUET, 2010. 238 p.

11. Balabanova L. V. Stratehichne upravlinnia personalom pidpryiemstva: handbook. Kyiv: Znannia, 2011. 232 p.

12. Radder L., Louw L. The SPACE matrix: A tool for calibrating competition // Long Range Planning. 1998. Vol. 31, No. 4. P. 549-559. doi:10.1016/s0024-6301(98)80048-4

13. Tafti S. F., Jalili E., Yahyaeian L. Assessment and Analysis Strategies according to Space Matrix-case Study: Petrochemical and Banking Industries in Tehran Stock Exchange (TSE) // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2013. Vol. 99. P. 893-901. doi:10.1016/j.sbspro.2013.10.562

14. Zendeh B. A new Approach to SPACE Matrix // International Conference on Economics and Finance Research IPEDR. 2012. Vol. 32. P. 40-44.

15. Safari H. Proposing a Framework for Strategic Positioning Using an Integrated Method // World Applied Programming. 2013. Vol. 3. P. 150-163.

16. Gurbuz T. A Modified Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix Method: proceedings // International Multi Conference of Engineers and Computer Scientists. Hong Kong, 2013. Vol. 2. P. 866-869.

17. Yeremeichuk R. A., Bezrodna O. S. Vykorystannia zbalansovanoi systemy pokaznykiv i SPACE-analizu dlia vyznachennia stratehii banku // Biznes Inform. 2013. Vol. 8. P. 277-284.

18. Plotnikova S. N., Kozlova L. A. SPACE-analysis of investment potential of an enterprise // Nauchno-metodicheskiy elektronnyy zhurnal «Kontsept». 2015. Vol. 2. P. 3640. URL: https://e-koncept.ru/2015/15032.htm

19. Saati T. Prinyatie resheniy. Metod analiza ierarkhiy. Moscow: Radio i svyaz, 1993. 278 p.

20. Saaty T. L. A scaling method for priorities in hierarchical structures // Journal of Mathematical Psychology. 1977. Vol. 15, No. 3. P. 234-281. doi: 10.1016/0022-2496(77)90033-5

21. Balan V. H. Pryiniattia upravlinskykh rishen. Metody, modeli, terminy, poniattia, katehorii. Testovi zavdannia. Dilovi ihry: handbook. Kyiv: Nichlava, 2008. 465 p.

22. Balan V., Tymchenko I. Formuvannia stratehii rozvytku pidpryiemstva na osnovi dynamichnoho SPACE-analizu // Skhid. 2016. Vol. 4 (144). P. 5-16.