CC BY
16
УДК 657.338.658
JEL Classification: M41, D29, L90 DOI: 10.15587/2312-8372.2019.157646
ПОБУДОВА МОДЕЛ1 СТРАТЕГ1ЧНОГО УПРАВЛ1ННЯ ВИТРАТАМИ НА МАШИНОБУД1ВНОМУ ШДПРИСМСТВ1
LUeeuie Л. Ю., Ромашв G. М., Долбнева Д. В.
1. Вступ
В умовах глобаизацп свггово!' економiки вiдновлення стратепчно!' ролi машинобудiвноi rany3i та пiдвищення и конкурентоспроможностi значною мiрою залежить вщ системи CTpaTeri4Horo yпрaвлiння витратами. Мaшинобyдiвнi тдприемства загалом мають бaзовi принципи формування витрат, а величина ix доходiв та витрат е важливим показником для оцiнювaння ефективностi дiяльностi [1].
Стрaтегiчне yпрaвлiння витратами визначають як сyкyпнiсть економiчниx, оргaнiзaцiйниx та управлшських процедур, iнстрyментiв та методiв, для яких xaрaктернi взаемозв'язки та безперервшсть здiйснення, i спрямовано на досягнення конкурентних переваг виробництва продукцп з мiнiмaльними витратами [2]. Проте, на практищ безпiдстaвно iгнорyються щ пiдxоди. Як результат, виникають непоодиною випадки доведення до збиткового рiвня.
В цьому випадку виникае потреба використання додаткових можливостей стрaтегiчноi поведiнки пiдприемствa на ринку:
- лщерство у витратах;
- диференщащя продyкцii (робiт, послуг);
- лщерство у вyзькiй сферi дiяльностi, вiд якоi iстотно залежать структура й поведшка його витрат, рiвень ризику пiдприемницькоi дiяльностi.
Через це система стратепчного yпрaвлiння витратами е актуальною проблемою та потребуе дослщження на основi прогресивного iнстрyментaрiю стратепчного анаизу, сучасних методiв i моделей стратепчного облшу витрат, здатних шдвищити конкyрентнi переваги в мaшинобyдiвниx тдприемствах.
2. Об'ект досл1дження та його технолопчний аудит
Об'ектом дослгдження е система стратепчного управлшня витратами на мaшинобyдiвномy пiдприемствi. Суб'ектом - керiвники структурних пiдроздiлiв, менеджери, спецiaлiсти, як пов'язaнi з понесенням витрат та розробкою стрaтегiчниx yпрaвлiнськиx рiшень. Мехашзми (методи) yпрaвлiння визначають як сукупнють здiйснювaниx процедур, що вiдповiдaють функщям менеджменту: aнaлiз, планування, мотивaцiя, контроль.
1снуючий пщхщ до управлшня витратами на украшських пщприемствах не вщповщае сучасним умовах господарювання - тдвищення ефективностi виробництва в довгостроковiй перспекг^ та пiдтримки цщьового рiвня рентабельной! носить безсистемний i фрагментарний характер. Для забезпечення виробництва пiдприемство використовуе рiзнi види ресyрсiв, вaртiснa оцшка яких
впливае на рiвень рентабельност продукщ]Упослуг. Це визначило необхiднiсть формування моделi стратепчного управлшня витратами.
У якостi прикладу було проведено аналiз витрат ТзОВ «Компанп ВЕЕМ-Металавтопром» (м. Львiв, Украша) [3] на основi И фшансово!' звiтностi за 2013-2017 рр. Основна дiяльнiсть компанii - виробництво пасажирських сидшь для всiх видiв транспортних засобiв. Основне завдання цього тдприемства е виготовлення сучасноi, якiсноi та конкурентоздатноi продукцii, яка вщповщае вимогам м1жнародних стандартiв з безпеки перевезення пасажирiв.
Процес ускладнено вщсутнютю системного пiдходу реалiзацii функцiй менеджменту щодо управлiння витратами i етатв прийняття управлiнських рiшень з врахуванням юнуючих методiв. Для прийняття обгрунтованих рiшень щодо стратегiчного управлiння промисловим тдприемством необхiдне моделювання його облжово-аналггичного забезпечення. Управлiння витратами в стратепчному аспектi мае розглядатися не як окрема проблема, а як комплексний тдхщ. В якост пiдвищення ефективност рекомендовано використати зарубiжну схему (рис. 1). Оскшьки «зменшення часу, полшшення якостi продукцii, збiльшення доходiв, скорочення накладних та експлуатацiйних витрат, задоволенють клiентiв, постiйне вдосконалення» -приклади пiдвищення продуктивностi, в яких стратепчне управлiння витратами вiдiграе важливу роль.
Об'екти Продуктивне вдосконалення
Ресурси
Продукти
При'" няття правильних р!шень . ективн Зроб!ть все правильно Економ!чна ефектившсть
Ефектившсть Економша
Характеристики: - i' тегрований; - безперервний; - п„лшшення; - додана вартють; - прорватися Характеристики: - вартють; - яюсть; - час циклу; - кл!ент; -задоволення Якщо результат немае: - збшьшення доход!в i зниження витрат не роблять бшьше вартють речей, шж !х виконання
Рис. 1. Стратепчне управлшня витратами (strategic cost management) та
тдвищення продуктивное^ [4]
Отже, одним з найбтьш проблемних мсць е дослщження аспектов формування модел стратепчного управлшня витратами i3 складовими елементами [4]:
- обл!к та анал!3 витрат;
- формулювання стратепчних альтернатив та виб!р стратег!!;
- планування та прогнозування рiвня витрат та ш.
3. Мета та задачi дослiдження
Метою роботи е розробка моделi системи стратегiчного управлiння витратами в умовах iнтенсифiкацii виробничого циклу.
Для досягнення поставленоi мети визначено таю науковi завдання:
1. Провести анаиз сучасного стану машинобудiвноi галузi та витрат виробництва на прикладi дiяльностi украiнського пiдприемства.
2. Дослщити концептуальнi положення стратегiчного управлшня витратами.
3. Визначити роль облшово-анаштичного забезпечення для цшей стратегiчного управлшня витратами.
4. Дослщження iснуючих р1шень проблем
Серед основних напрямкiв вирiшення проблеми стратегiчного управлiння витратами, виявлених в ресурсах свiтовоi науковоi перюдики, е пiдхiд, що «Стратепчний управлшський облiк або стратегiчне управлiння витратами (термш, який частiше використовуеться в США) можна визначити за допомогою застосовуваних метод1в» [1, 2]. Але при цьому, не розглянуто практичш моменти формування, впровадження моделi управлшня витратами на шдприемств^ реалiзацii ше!' стратегii.
Робота [4] присвячена направленост стратегiчного управлiння витратами на шдвищення ефективностi господарсько1' дiяльностi пiдприемства за рахунок взаемозв'язку стратепчних цiлей, чинниюв, ресурсiв i результатiв. Проте е невиршеними проблеми и iнформацiйного та облшово-аналггичного забезпечення для прийняття ршень.
Водночас в роботi [5] зазначено, що «шформацшною базою для прийняття стратепчних ршень е аналiз стратепчних елеменлв управлiння витратами та штерпреташя сучасних систем облiку витрат». Однак, у цш роботi не розкрито практичш аспекти формування, оргашзаци стратепчного управлшня витратами, а описаш методи не мають фактичних пiдтверджень застосування.
Авторами роботи [6] розглянуто методологш пошуку конкурентних переваг та загально1' стратегii, практика бережливого облiку та стратепчного управлшня витратами, але залишаеться не розглянутими питання стратеги витратоутворення. Альтернативний варiант вирiшення проблеми стратепчного управлшня витратами викладений в [7]. В цш робот визначено, що сутнють стратегiчного управлiння витратами «створюе логiчний зв'язок мiж поняттями i процедурами та способами !х використання на практиш бiзнес-органiзацiями». У до^дженш [8] обгрунтоваш сутнiсть, основнi шструменти та методика стратегiчного управлiння витратами.
Цжавим для застосування е практичний досвщ взаемоди конкурентоспроможних стратегiй, стратеги витрат з процесом розробки продукту, показаний у [9, 10]. Але в цих роботах не обгрунтовано вплив методiв облжу витрат на ефективнють господарсько1' дiяльностi. У [11, 12] дослщжено розвиток стратегiчного управлшня витратами. Погоджуемося з таким шдходом i вважаемо його найбiльш досконалим з позицii стратегiчного
анашзу та визначення конкурентних переваг тдприемства. Пращ [13, 14] тдкреслюють важливють «стратепчного менеджменту витрат як штерактивного процесу аналiзу, планування, органiзацii, облшу i контролю, який передбачае регулярне стввщнесення значимоi бухгалтерськоi шформаци зi стратегiею фiрми для прийняття тактичних i стратегiчних управлiнських ршень». Однак, авторами цих робгг встановлено, что ш один з iснуючих методiв управлiння витратами, що застосований окремо не може повтстю забезпечити виконання облжових i управлiнських функцiй, необхщних для органiзацii ефективноi системи управлшня витратами. Заслуговуе уваги схема на рис. 2, де мета функщонування системи стратепчного управлiння витратами повинна бути узгоджена зi стратегiею тдприемства.
Рис. 2. Схема реаизацп стратеги зниження витрат [14]
Таким чином, результати аналiзу дозволяють зробити висновок, що формування стратегiчного управлiння витратами у взаемозв'язку з юнуючими методами усе ще вимагае конструктивного розв'язку i методологiчних дослiджень.
Особливо!' гостроти набувае в умовах нестабтьного ринкового середовища, розвитку iнформацiйних технологш та забезпечення конкурентних переваг.
5. Методи дослщження
Пiд час виконання роботи застосовано загальнонауковi та спещальш методи дослiдження:
- системний тдхщ до вивчення проблеми дослiдження, фундаментальних теоретичних положень, якi викладенi в лггературних джерелах;
- методи аналiзу та синтезу - для попереднього аналiзу стратегiчного управлiння витратами з формуванням проблеми, визначенням цшей, завдань, принципiв, аналiзу витрат пiдприемства з використанням звггаосл, а також з визначенням еташв послiдовностi побудови системи;
- методи аналогш, групування та порiвняльного спiвставлення - для уточнення поняття «стратепчне управлiння витратами», визначення характеристик, перспектив щодо впровадження, вщмшностей стратегiчного i типового управлiння витратами, впливу чинниюв;
- метод декомпозици - для дегалiзацii етапв побудови процесу управлшня витратами, iз впровадженням моделi-циклу; ролi облiково-аналiтичного забезпечення.
6. Результати дослщження
6.1. Аналiз витрат виробництва як важлива ланка ефективного управлшня машинобудiвних п1дприемств
Все бшьшого значення в управлiннi пiдприемств та витратами набувае проблема забезпечення конкурентоспроможност продукцн машинобудування в довгостроковiй перспективi на основi стратегiчного аналiзу зовтшнього та внутрiшнього середовища для отримання максимального прибутку. За даними Комитету статистики Украши [15], починаючи з 2015 року в УкраА'т вщбулося збiльшення обсягу реалiзацii продукцii машинобудiвних пiдприемств:
- в 2016 украшсью пiдприемства реалiзували на 1400,3 млн. дол. бшьше, нiж у 2015 рощ;
- в 2017 на 1252,2 млн. дол. бшьше, шж в 2016 рощ, що викликано змшами в краiнi.
Так, у 2015 рощ галузь машинобудування в УкраА'т загалом була
збитковою, а в 2016 рощ хоча тдприемства машинобудування отримували збитки, проте менш^ тж у 2015 роцi. У 2017 рот спостер^алась тенденцiя до покращення дiяльностi, зокрема, було отримано дохщ 226,7 млн. дол. [15].
Аналiз витрат пiдприемства дозволяе тднятися на найвищий рiвень причин !х виникнення. Прийнявши рiшення на стратепчному рiвнi (наприклад, змiнивши технологiю) можна вiдразу позбавитися вiд велико1' кшькосп факторiв операцiйного рiвня (виробничих, комерцшних носiiв витрат).
Було проведено аналiз структури та динамiки витрат ТзОВ «Компатя ВЕЕМ-Металавтопром» (м. Львiв, Украша), на основi звiтiв про фiнансовi результати за 2013-2017 рр. за двома напрямами. Для пошуку резервiв оптимiзацii витрат проаналiзовано структуру витрат за економiчними елементами ТзОВ «Компанн ВЕЕМ-Металавтопром» (табл. 1), яка свщчить про
те, що виробництво сидшь для тдпржмств мaшинобyдyвaння зaлишaeться досить мaтеpiaломiстким.
Таблиця 1
Ан^з структури витpaт зa елементaми ТзОВ «Комташя ВЕЕМ-
Елементи витpaт 2013 р. 2014 р. 2015 р. 2016 р. 2017 р.
тис. дол. % тис. дол. % тис. дол. % тис. дол. % тис. дол. %
Maтеpiaльнi зaтpaти 307 б2,2 351 б8,9 4б2 б7,4 553 77,3 512 70,4
Bитpaти na оплaтy пpaцi 54,7 11,0 47,7 9,4 54 7,9 4 59 8,3 95 13
Biдpaxyвaння na соцiaльнi 20,5 4,2 1S 3,5 21 3,1 14 1,9 20,5 2,8
зaxоди
Aмоpтизaцiя 23 4,б 19,3 3,8 41 5,9 'б V б9 9,5
1нш1 опеpaцiйнi витpaти S9 1S 73 14,3 108 15,7 лб 5,0 30 4,1
Paзом витpaт 495 100 50S 100 б8б 100 719 100 72б 100
Прим1тка: розроблено aвтоpaми na основ1 [15]
Спостеpiгaлaсь тенденщя зpостaння зaгaльних витpaт зa paхyнок пpaктично yсiх стaтей витpaт, о^м iнших опеpaцiйних витpaт: вiд 687 тис. дол. в 2015 р. до 72б тис. дол. y 2017 р. Aнaлiз структури свщчить про незтачне збiльшення ïx чaстки y динaмiцi, якi стaновили:
- y 2013 p. - 307 тис. дол. ^mma вaгa - б2,2 % y зaгaльнiй orpy^ypi вигpaт);
- y 2015 p. - 4б2 тис. дол. ^mma вaгa - б7,4 % y зaгaльнiй стpyктypi витpaт);
- y 2016 - 553 тис. дол. (нaйбiльшa питомa вaгa - 77,3 % y зaгaльнiй стpyктypi витpaт);
- в 2017 - 512 тис. дол. ^rn^a вaгa - 70,4 % y зaгaльнiй CTpy^ypi витpaт.
Bapто вiдзнaчити тенденцiю до:
- збтьшення чaстки вигpaт m оплaтy пpaцi з 11 % y 2013 р. до 13 % - 2017 p.;
- збтьшення aмоpтизaцiйниx вiдpaxyвaнь з 4,б % y 2013 р. до 9,5 % - 2017 р.;
- зменшення питомо!' вaги шших опеpaцiйниx витpaт y зaгaльниx витpaтax з 18 % y 2013 р. до 4,1 % в 2017 р.
Iнфоpмaцiя в pозpiзi стaтей витpaт вiдобpaжae викоpистaння всix видiв pесypсiв, зaтpебyвaниx y процес виpобництвa. Поeднaння aнaлiзy структури i дитамши (тaбл. 2) дозволяe комплексно пщйти до проблеми дослiдження витpaт i знaйти слaбкi тa сильш сторони дiяльностi дослiджyвaного пiдпpиeмствa стосовно yпpaвлiння витpaтaми.
Дaнi тaбл. 2 свiдчaть, що нaйбiльш сyттeвим y дослiджyвaний пеpiод було збтт шення як ^/обнин^, тaк i невиpобничиx витpaт в aбсолютномy pозмipi. Зокpемa, зpостaння собiвapтостi pеaлiзовaноï пpодyкцiï: вщ 372 тис. дол. y 2013 р. до б39 тис. дол. y 2017 р., вщповщно та 267 тис. дол., тобто 58 %, вiдбyвaeться y нaслiдок збтьшення обсяпв виpобництвa i зpостaння цш нa зaкyпiвлю сировини, енеpгоносiïв, нaпiвфaбpикaтiв тощо.
Таблиця 2
Анaлiз cтpyктypи i дитамши витpaт ТзОВ «^мпян^ BЕЕМ-Мeтaлaвтoпpoм»
Нaзвa етaттi 2013 2014 2015 201б 2017 Абcoлютнe вiдxилeння (+, -) rac. дoл./ Тeмп змши, %
Cyмa, rac. дoл Cтpyктypa, % Cyмa, rac. дoл Cтpyктypa, % Cyмa, rac. дoл Cтpyктypa, % Cyмa, тие. дoл Cтpyктypa, % Cyмa, rac. дoл Cтpyктypa, %
Coбiвapтiеть peaлiзoвaнoï (тoвapiв, poбiт, пoелyг) 372 75,2 401 78,9 544 79,2 б34 8б,8 б39 87,9 2б7 72 238 59 95 175 4,б 0,7
Адмiнiетpaтивнi bmpa™ 32,7 б,б 31 б 34 4,9 48 б,7 7 7,9 24 75 2б 8б 23 б9,1 92 18,9
Bитpaти na збут 1,2 0,3 1,5 0,3 0,7 0,1 0,5 0 0,3 ( -1 -80 -13 -85 -05 -71 -0 -53
1нш1 oпepaцiйнi витpaти 89 18 73 14,3 108 15,7 3б 5 30 4,1Г -59 -бб -43 -59 -78 -72 -б,4 -17,б
Рaзoм витpaт 495 100 508 100 б87 100 719 100 72б 100 231 4б 218 42,8 39 5,8 72 09
Чистий aoxía в1д peaлiзauiï пpoдyкuiï (тoвapiв, poбiт, пoелyг) 415 - 42б - б20 - 713 - 722 - 30б 73 295 б9 100 1б 92 1
Bитpaти na 1 дол. чиетoгo AoxoAy 3,29 - 3,38 - 3,24 - 3,29 - 3,27 - - - - -
Лримггка: poзpoблeнo aвтopaми na ocnoßi
[15]
Для eфeктивнocтi витpaг бyлo poзpaxoвaнo пoкaзник coбiвapтicть peaлiзoвaнoï пpoдyкцiï m 1 дoл. чиетогэ дoxoдy (Bmpa™ нa 1 дoл. ^doro дoxoдy) = Сoбiвapтicть peaлiзoвaнoï пpoдyкцiï/Чиcтий дoxiд вщ peani3aujï пpoдyкцü (тoвapiв, po6h; пocлyг) 3a пepioд 2013-2017 pp. Crocrepirana^ тeндeнцiя нeзнaчнoгo кoливaння ro^E^a «Bитpaги нa 1 дoл. чиетога дoxoдy», зoкpeмa, y 2013 p. - 89 %, a в 2017 p. - 88,4 %. Як видш з табл. 2, у дoелiджyвaний rapk^ в^уга^я збiльшeння aдмiнiетpaтивниx витpaт, зoкpeмa, в 2013 p. - 32,7 тж. дoл., в 2016 - 48 inc. дoл, i 57 тж. дoл. y 2017 p. Biдпoвiднo, змeншeння iншиx oпepauiйниx витpaг (в 2013 p. - 89 тж. дoл. (üHTOMa вaгa - 18 % у зaгaльнiй етpyктypi витpaг), 2014 p. - 73 тж. дoл, в 2016 p. - 3б тие. дoл. i дo 30 тж. дoл. в 2017 p. (üHTOMa вaгa -4,1 % у зaгaльнiй етpyкIypi витpaг)). Bmpa™ нa збут: у 2014 p. - 1,5 тж. дoл., у 2016 -0,5 тж. дoл, i 0,3 тж. дoл. в 2017 p. 3a дoелiджyвaний nepk^ епoетepiгaeмo збiльшeння чиетогo дoxoдy вщ peaлiзauiï пpoдyкцiï: 2013 p. - 415 тж. дoл., в 2014 p. - 42б тие. дoл., 2015 p. - б20 тж. дoл.; 2016 p. - 713 тж. дoл.; 2017 p. - 722 тж. дoл.
Для om^M eфeктивнoетi витpaт бyлo poзpaxoвaнo пoкaзник еoбiвapтoетi peaлiзoвaнoï пpoдyкцiï нa 1 дoл. чиетoгo дoxoдy. bh6íp oцiнoчниx пoкaзникiв зaлeжить вщ oбpaнoï пiдпpиeметвoм етpaтeгiï тa епoеoбy фopмyвaння кoнкypeнтниx пepeвaг виpoбництвa пpoдyкцiï. Пpoвeдeнi дocлiджeння aнaлiзy етpyктypи тa динaмiки витpaт дoзвoлили визнaчити елaбкi тa cильнi етopoни дiяльнoетi пiдпpиeметвa етoеoвнo yпpaвлiння витpaтaми.
6.2. Дослщження концепгуальних положень сграгег1чного упpaвлiння виграгами
Пpoвeдeнi дocлiджeння пiдтвepджyють, щo тoчнoгo i oднoзнaчнoгo визнaчeння пoняття «cтpaтeгiчш витpaти yпpaвлiння» нe iенye, oекiльки вoнo e
предметом науково! дискусп. Однi вважають, що «розвиток CTpaTerÍ4Horo управлiння витратами е результатом злиття трьох напрямкiв стратегiчного менеджменту [11, 16]:
1) аналiз ланцюжка створення цiнностi;
2) стратепчне позицiонування;
3) аналiз i управлшня чинниками, що визначають витрати».
У до^дженнях [7, 17], «стратегiчне управлшня витратами» (SCM -Strategic Cost Management) пов'язують Í3 досягненням шдприемством стiйкоi конкурентно! переваги в сучасному бiзнесi, появою стратеги та визначенням довгострокового розвитку, порiвнюючи з поточним управлшням витратами.
У перiод глобаизацп, обiзнаностi клiентiв i швидких технолопчних змiн, ефективне виготовлення високотехнологiчноi продукцп' на основi розроблено! стратеги мае виршальне значення, незалежно вiд того, чи шдприемство почало дiяльнiсть, чи е ветераном у данш галуз^
У працях [4, 12] визначено, що «стратепчне управлшня витратами» (SCM) створюе базовi стратегiчнi установки для системи управлшня витратами, а традицшш методи «дочищають» собiвартiсть, в тому числ^ використовуючи залежнiсть витрат вщ обсягiв продукцп.
У [18] «стратепчне управлшня витратами» - це система методiв облжу та аналiзу витрат, що забезпечуе вибiр стратеги на основi планування рацiонального використання витрат i контроль за забезпеченням необхщного його рiвня у процесi фшансово-господарсько! дiяльностi та iнформацiйну пiдтримку при ухваленш рiшень».
Отже, визначальними шдходами до стратегiчного управлiння витратами е нацшешсть на скорочення витрат, в основi облiку лежить продукт дiяльностi (товар, послуга), i практично не використовуе прийоми облшу на вщмшу вiд поточного управлiння витратами. Управлшня витратами здшснюеться за видами дiяльностi, що призводять до скорочення кшцевих витрат, i вiдповiдно веде до зростання ступеня задоволеност споживачiв. Значш витрати впливають на можливi стратепчш рiшення пiд час формування цшово! конкуренции У разi поточного управлшня витратами, розумшня поведiнки витрат базуеться на !хнш залежностi вiд обсягу виробництва продукцп, що зумовлюе необхщнють аналiзу постiйних, змiнних i змшаних витрат. Реалiзацii комплексного механiзму управлшня витратами свщчить про те, що стратепчне управлшня витратами ютотно вiдрiзняеться вiд поточного управлiння витратами [4, 7, 17]. Формування операцшних завдань щодо виробництва продукцп, це:
- облж понесених витрат (величина використаних ресуршв, час !х придбання i витрачання);
- виявлення вщхилень фактичних показникiв вiд планових;
- проведення заходiв запобiганню виникнення вщхилень (преми за пропозици щодо рацюнашзацп, штрафи за перевитрату матерiалiв, перевищення браку продукцп).
Стратегiчнi завдання (перспективнi) включають [19]:
- рацюнальне використання наявних економiчних ресурсiв;
- проведення анаизу фiнансово-господарськоi дiяльностi шдприемства;
- вивчення структури витpaт i пошук pезеpвiв ïx зменшення. основн1 вщмшносп зa кpитеpiями нaведено в тaбл. 3.
Таблиця 3
Пор1вняння стpaтегiчного i поточного yпpaвлiння витpaтaми_
№ з/п Критер1й пор1вняння Поточне yпpaвлlння витpaтaми Стpaтегlчне yпpaвлlння витpaтaми
Mетa Maксимlзaцlя прибутку Зaбезпечення OTm^ конкypентноï
1 yпpaвлlння витpaтaми пlдпpиeмствa зa paxyнок мтЫтци витpaт пеpевaги пlдпpиeмствa
Зaвдaння Стpимyвaння зpостaння Створення довгостpоковиx
2 yпpaвлlння витpaт, мaксимlзaцlя конкypентниx пеpевaг
витpaтaми прибутку в короткостроковГй перспективГ пlдпpиeмствa зa paxyнок лlдеpствa зa витpaтaми
Об^кт Bитpaти зa видaми товaplв Bитpaти plзниx етaпlв зaгaльного
3 yпpaвлlння (товapниx груп) i послуг лaнцюжкa ц1нностей, чaстиною якоï e пlдпpиeмство
Акцент ВнутрГшнГй стaн Пlдпpиeмство pозглядaeться в
4 yпpaвлlння пlдпpиeмствa eдиномy лaнцюжкy ц1нност1 з
постaчaльникaми i споживaчaми (покупцями)
Opleнтиpи Чинник, що впливae нa Opleнтaцlя та сукупнГсть
5 yпpaвлlння фоpмyвaння витpaт - обсяг pеaлlзaцГl витpaтоyтвоpюючиx чинник1в
Причита зм1ни Bитpaти e фyнкцleю обсягу ^ímpara e фyнкцieю стpaтегlчниx
б витpaт pеaлlзaцГl (товapообоpотy) виборГв, що пов'язaнl з структурними l фyнкцlонaльними чинни^ми
Пlдстaвa КГлькГснГ покaзники Зaгaльнa стpaтегlя пlдпpиeмствa,
7 yxвaлення д1яльност1 пlдпpиeмствa к1льк1сн1 тa як1сн1 покaзники
yпpaвлlнськиx р1шень д1яльност1
8 Хapaктеp Короткострокове yпpaвлiння, Довгострокове yпpaвлlння,
yпpaвлlння ситyaцlйний xapaктеp стpaтепчне плaнyвaння
1нструменти - виявлення резервГв - оптимlзaцlя витpaт, що вpaxовye
yпpaвлlння зниження витpaт; - pозpобкa про^м скорочення витpaт; - викоpистaння виявленж резервГв в цlляx зaбезпечення життeвий цикл пlдпpиeмствa; - aнaлlз лaнцюжкa цГнностей; - aнaлlз витpaтоyтвоpюючиx чинникГв; - пpоцесно-оpieнтовaне
9 економп витpaт; - бюджетyвaння; - контролГнг; - aнaлlз системи «витpaти, обсяг pеaлlзaцГl - прибуток»; - aнaлiз вlдxилень; - фyнкцlонaльно-вapтlсний aнaлlз yпpaвлlння; - бенчмapкlнг витpaт; - стpaтегlчне позицlонyвaння
Прим1тка: розроблено aвтоpaми na основ1 [4, 7, 17]
Bчeнi i ^a^rara poзглядaють cиcтeмy yпpaвлiння витpaтaми як cклaдoвy чacтинy едим! cиcтeми yпpaвлiння пiдпpиeмcтвoм нa oпepaтивнoмy чи cтpaтeгiчнoмy piвняx, щo мae мeтy, зaвдaння, oб'eкт, cyб'eкт i мexaнiзми (мeтoди) yпpaвлiння. Bплив cyб'eктa нa oб'eкт yпpaвлiння здiйcнюeтьcя зa дoпoмoгoю функщй мeнeджмeнтy, щo впливaють нa cтpaтeгiчнe yпpaвлiння витpaтaми тa пpийняття oгpyнтoвaниx yпpaвлiнcькиx piшeнь, ïx зaлeжнicть зa cyтнicними oзнaкaми пoдaнo в тaбл. 4.
Таблиця 4
Bзaeмoзв'язoк функщй тa eтaпiв yпpaвлiння витpaтaми_
Функцп yпpaвлiння Етaпи yпpaвлiння витpaтaми
Poзpoбкa, пpийняття piшeнь Peaлiзaцiя pimeння '»цгнкя викoнaння pimeнь
Аталгз CтpaтeгiчниИ aнaлiз дiяльнocтi CтpaтeгiчниИ aнaлiз витpaт (peтpocпeктивныИ). CтpaтeгiчниИ aнaлiз витpaт (пepcпeктивниИ)
пiдпpиeмcтвa - фyнкцioнaльнi якocтi - пopiвняння минyлoгo Г
(cepeдoвищa пpoдyктy; тeпepimньoгo пepioдy
внyтpiшньoгo i зoвнiшньoгo) - тexнoлoгiя виpoбництвa; - pecypcний пoтeнцiaл; - opгaнiзaцiИнa cтpyктypa пiдпpиeмcтвa;
Пpoгнoзyвaння Cклaдaння Пpoгнoзyвaння змгни piвня Oцiнкa пpoгнoзy зa
пpoгнoзy piвня мaИбyтнix витpaт витpaт тд чac peaлiзaцil pimeнь фaктичними витpaтaми
Плaнyвaння Poзpoбкa cтpaтeгiчнoгo плaнy poзвиткy бiзнecy Cтpaтeгiчнi пepcпeктиви yпpaвлiння витpaтaми Oцiнкa плaнyвaння
Opгaнiзaцiя Зaлyчeння ocí6 дo Oгaнiзaцiя peaлiзaцiï Oцiнкa piвня взaeмoдГl
пpииняття piшeння пpиинятиx yпpaвлiнcькиx pi.^ cтpaтeгiчнoгo мeнeджмeнтy
Peaлiзaцiя Фopмyвaння Oбpoбкa iнфopмaцГl для Oцiнкa cтyпeня
piшeння ви^^ння pimeнь викoнaння pimeнь
Oблiк Oблiк фaктичниx Oблiк фaктичниx витpaт Oцiнкa пpoвeдeння
витpaт минyлиx пoтoчнoгo пepioдy oблiкy
пepioдiв
Koнтpoль i Koнтpoль зa Koнтpoль i peгyлювaння Koнтpoль peaлiзaцiï
peгyлювaння пpoцecoм cтpaтeгiчнoгo poзвиткy пiдпpиeмcтвa cтpaтeгiчнoгo yпpaвлiння витpaтaми пpиинятиx pimeнь
Koopдинaцiя Peгyлювaння Koopдинaцiя дгИ викoнaвцiв Koopдинaцiя дгИ щoдo
зв'язкгв тa ïx щoдo peaлiзaцп pimeнь пpoвeдeння кoмплeкcнol
yзгoджeння oцiнки
Moтивaцiя Cтимyлювaння Cтимyлювaння викoнaвuiв для Cтимyлювaння викoнaвцiв
викoнaвцlв дo дoIpимaння вcIaнoвлeниx шинт г для oб'eктивнoï ouiнки
тИнятся визнaчeння мoжливoc1eИ фaктичниx виIpaт i
oп1имaльнoгo i знижeння виIpa1 мoжливocIl ïx пoдaльmoгo
pauioнaльнoгo pimeRra знижeння
Примггка: poзpoблeнo aвтopaми нa o^oei [18, 19]
Також на щдприемстш необхщно враховувати наб1р чинникв, що утворюють витрати дяльносп, при цьому витратоугворююч1 чинники подшяються на структурш та функцюнальш. До структурних чинник1в вщнесено масштаб, д1апазон, досвщ, технологию, складшсть операцшно! д1яльносп, тобто так1 витратоутворююч1 фактори, якими оперують пщ час управлшня соб1вартютю реатзовано! продукцп. До функцюнальних чинниюв вщнесено ефектившсть планування, залучення досвщчено! робочо! сили, комплексне управлшня яюстю, виб1р найкращого вар1анта використання потужностей, використання партнерських зв'язюв з постачальниками та замовниками. Структурш фактори визначають виб1р, який зробить щдприемство з метою зниження, тобто дають змогу визначити вплив !х на витрати. Тод як функцюнальш фактори, що впливають на витрати, пов'язаш з1 здатшстю щдприемства успешно функцюнувати. Також функцюнальш фактори пор1внюють пропорцшно з показниками д1яльносп, на вщмшу вщ структурних фактор1в, як1 неможливо пор1вняти. При формуванш стратепчно! модел управлшня витратами щдприемства, окр1м фактор1в, що впливають на виб1р стратеги щдприемства видтяють фактори: техиолопчш; оргашзацшш; фшансово-економ1чш [18]. В табл. 5 щентифковано чинники, проблеми, конкурент переваги стратепчного управлшня витратами.
Таблиця 5
1дентиф1кащя перспектив 1 проблем стратепчного управлшня витратами
Чинники впливу Перспективи Проблеми Додатков1 конкурентш переваги Особливосп системи
1 2 3 4 5
Динам1зм - змша цши на ресурси, матер1али, комплектуюч1, детал1, енергоноси, послуги транспорту Виявлення техтчних засоб1в, способ1в контролю витрат, пошук резерв1в зниження витрат Оптим1защя та структурування шформацшних потоюв Можлив1сть використання цшового варшвання при встановленш ринково! вартосп Структура облшових рахунюв (автономшсть/ штегровашсть)
Р1зномашттсть -ступшь впливу витрат на результати д1яльносп, оцшк? р1вня тих чи шших вид1в витрат Впровадження стратеги управлшня витратами Створення форм управлшсько! зв1тност1 з прийняттям витратоформуюч их р1шень щодо угод, кл1енпв, функцш та ш Гнучюсть 1 маневренють за рахунок яюсно! 1 чгтко сформовано! шформацшно! системи Групування витрат: -за елемен тами та статтями витрат; - для потреб калькулювання
Особлив1сть витрат - вим1ру, обл1ку та ощнки Формування обл1кових :нфох мащйних потоюв, ор1ентованих на забезпечення сгратегiчного менеджменту витрат Проектування та систематичне оновлення методолог!! управлшня витратами Гнучюсть цшоутворення -знання структури витрат, методолог!! управлшня ними Повнота охоплення витрат щодо калькулювання (калькулювання за повними 1 неповними витратами)
Продовження таблиц 5
1 2 3 4 5 А
Особливють витрат - вплив на економiчний результат Подготовка облшово-iнформацiйноi бази дозволяе оцiнювати витрати щодо прийняття рiшень Наявнють персоналу, що володiе методолопею управлшня витратами, для забезпечення саморозвитку системи Об'ектившсть i обгрунтованiсть планування та нормування витрат з урахувавн 'м технологичного оснащення, кадрового забезпечення Наявнiсгь чи вiдсутнiсть нормативних витрат
1стотними методами стратепчного управлшня витратами вважать: «АВС i XYZ», «SCA», «ФСА», «LCC», «Target-costing», «Kaizen-costing», «VCC», «Strategic positioning», «Cost-drivers analysis» [19]. В eKOHOMi4Hrn практищ активно застосовуються методи управлiння витратами, суть яких висвiтлена в табл. 6.
Таблиця 6
Стратепчш методи (концепцп) управлiння витратами шдприемств
Назва методу Характеристика методу
2 2
АВС-метод (Activity Based Costing) Суть АВС-методу полягае в тому, що, виходячи з мети аналiзу, вибираеться класифшацшна ознака, далi здiйснюеться ранжування витрат в порядку його зменшення. Вс витрати (одного виду або напряму) подшяються на три групи за вартюною ознакою: - група А - стагтi витрат, питома вага яких понад 20 %; - група В - статп витрат з питомою вагою 5-20 %; - група С - статп витрат, питома вага яких менше 5 %. Етапи реалiзацii АВС-методу: 1) складання списку вах операцш (видiв дiяльностi, функцiй); 2) визначення того, скшьки органiзацiя витрачае на кожну операщю, для цього драйвери витрати ресурав пов'язують витрати оргашзаци з виконуваними операцiями/функщями; 3) складання списку всiх вартюних об'ектiв компанii; 4) визначення та вибiр драйверiв витрат операцiй, з вартюними об'ектами
Директ-костинг (Direct-costing) Базуеться на розподш загальних витрат пiдприемства на постшш i змiннi. Змiннi включають до собiвартостi продукцii, а постiйнi витрати списують безпосередньо на фiнансовi результати. Завдяки застосуванню методу можна вивчати взаемозв'язки i взаемозалежносп мiж витратами (собiвартiстю), обсягом реалiзацii i прибутком
Абзорпшн-костинг (Absorption-^sting) Припускае калькуляцiю собiвартостi товарiв з розподшом усiх витрат мiж реатзованою продукцiею i залишками продукцii. При цьому прямi (цiльовi) витрати вщносяться на конкретнi види продукц11 (послуг), а непрямi витрати опосередковано розпод^ються зг1дно з единими умовними ставками накладних витрат для видiв товарiв або центрiв витрат
Стандарт-костинг (Standart-costing) Передбачае анатз вiдхилень фактичних витрат вiд нормативних, що е важливою iнформацiею для управлшня. Standart-costing е щеальною системою, наприклад, при наявност1 у вас двох або б^ше однотипних пщприемств (однак, лише за умови правильного вибору показниюв для сгандартизацii)
Продовження таблиц ^ 6
2 2
TapreT-KOcruHr (Target costing) Змша погляду на взаемозалежнють цiни, прибутку й собiвартостi. Очшуеться, що нову продукцiю вдасться реалiзувати за цiною, що повнiстю покрие витрати й забезпечить прибуток, необхщний для подальшого розвитку бiзнесу у складових: Цшьова собiвартiсть = Цшьова цша - Цiльовий прибуток
KocT-KmrnHr (Cost killing) Спрямований на максимальне зменшення витрат у найкоротший термiн без збитку для дiяльностi пiдприемства й перспектив його розвитку. Використовуеться в антикризовому менеджмент й управлшш конкурентоспроможнiстю. Результатом застосування е зменшення витрат на оплату пращ ^ як наслщок, скорочення штату пращвниюв, вивiльнення i продаж невикористовуваних або маловикористовуваних активiв, зменшення витрат на сощальну сферу
BeHHMapKiHr (Benchmarking) Споаб оцiнки стратегiй i цiлей роботи оргашзаци порiвняно з успiшними тдприемницькими органiзацiями для визначення свого мюця на конкретному ринку. Перевагами бенчмаркшгу витрат е вiдсутнiсть потреби у винаходi власних способiв зменшення витрат i вдосконалення процесiв у дiяльностi пiдприемства, тому що це вже зроблено лщером ринку або тдприемством, взятим за зразок
36a.naHC0BaHa cucreMa noKa3HHKiB (Balanced Scorecard (BSC)) Система управлшня, що забезпечуе планомiрну реалiзацiю стратепчних планiв пiдприемства, !х iнтерпретацiю на мову операцшного управлiння 1 контроль над здшсненням стратегii' на основi ключових показникiв дiяльностi. А також «шструмент, що дозволяе трансформувати мiсiю i стратегiю пiдприемства у вичерпний набiр показникiв ефективностi, що служать для стратепчного управлiння, контролю й аналiзу»
CTpaTerinHe n03u^0HyBaHHA Здiйснення вiдмiнних вiд конкуренпв видiв дiяльностi або виконання схожо! дiяльностi, але iншими способами. Ключовою щеею е включення в сферу управлшського облiку й аналiзу витрат детально! шформаци про стратег!чний розвиток шдприемства, галуз1
EKOHOMinHa gogaHa BapTicTb (EVA - Economic Value Added) Забезпечуе отримання корисшшо! 1нформацГ! пор1вняно з обл1ковими даними, такими як бухгалтерський прибуток, рентабельшсть катталу, темпи зросту прибутку на одну акщю. Сдиний показник для ощнки вартост1 б1знесу з моменту його створення
Прим1тка: розроблено авторами на 0CH0Bi [17]
Отже, шд «стратепчним управлшням витратами» шдприемства варто розумгги процес забезпечення рацюнального р1вня витрат з точки зору стратепчно! перспективи, який нацтений на досягнення шдприемством стшко! конкурентно! переваги за рахунок лидерства за витратами. Та здшснюегься за допомогою системи прийом1в i метод1в (концепцш), що забезпечують прогнозування, планування, облж, анашз, контроль i регулювання рiвня витрат на стадшх формування, реалiзацi!, контролю i регулювання стратегi! шдприемства.
6.3. Аналiз структури облiково-аналiтичного забезпечення для цшей CTpaTeri4Horo управлiння витратами
Конкурентне середовище постiйно змшюеться, змушуючи шдприемства адаптуватись до нових умов, знаходячи ефективн^ i менш затратнi методи виробництва продукцп. Управлiння витратами i !х оптимiзацiя - одна з
найбшьш випдних можливостей максимiзацii прибутку - повинно носити не фрагментарний, а комплексний характер. Сучасний стан управлшня витратами знаходиться на перетиш систем бухгалтерского облшу i менеджменту. Безпосереднш вплив мае система облiкового забезпечення (розкриття достовiрноi, повноi, фiнансовоi i нефiнансовоi iнформацii рiзними групами користувачiв iз формуванням внутрiшньоi звiтностi), и елементи, етапи створення. Так, бухгалтерський облiк визначають як iнформацiйну систему, яка включае механiзм зворотного зв'язку та мехашзм попередження. Одна з частин управлшсько!' iнформацiйноi системи - це управлшський облiк, сферою перетину яко!' е первинний облiк - первинна реестращя фактiв, подiй, процешв у формулярах спостереження та шших первинних облiкових документах. З облшово1' точки зору, пiдсистеми бухгалтерського i управлiнського облiку заснованi на одному i тому ж масивi первинних даних. Подають !х в рiзнiй iнтерпретацii i передбачають втiлення в результат угрупування в рiзнiй шдсумковш iнформацii вiдповiдно iз завданнями кожного рiзновиду облiку. Стратегiчний управлiнський облж спрямований на подання вищому керiвництву оцiночноi iнформацii про зовнiшне середовище з метою пошуку та використання внутршшх можливостей - досягнення стшко1' конкурентоспроможностi компанii у довгостроковiй перспектива Визначенi пiдсистеми забезпечують цiлi управлшня витратами.
Дослщники пропонують в облшово-аналггичне забезпечення включати сукупнiсть iнформацiйних ресуршв i засобiв органiзацiйного, нормативного та техшчного характеру. Зокрема, iнформацiйнi ресурси (технологи) забезпечують збiр, передачу, накопичення, зберпання i обробку iнформацii про витратоутворюючi об'екти в еобхЩн х алалггичних розрiзах, в зручнiй для користувачiв формi, вiдповiдно до потреб i строкiв.
Iнтеграцiя свiтових пiдходiв сприяла формуванню схеми стратегiчного облшово-аналггичного забезпечення стратегiчного управлiння витратами, для створення едино1' iнформацiйноi бази реалiзацii комплексного пiдходу, i яка може включати (рис. -3).
- стратег1чний облж - комплексна система, призначена для виявлення, фшсаци, накопичення, класифшацп, узагальнення та подання первинно1' облiковоi iнформацii про стан зовшшнього i внутрiшнього середовища пiдприемства. При цьому використовувати спещальш методи (концепцп), необхщш для вироблення перспективних i стратегiчних управлiнських рiшень з конкурентного позищонування i розвитку пiдприемства;
- стратегiчний аналгз - система, призначена для вивчення економiчних явищ i процесiв з позицii майбутнього позицiонування i розвитку пiдприемства. Процес ощнки ефективностi пiдприемства i прогресу в його дiяльностi шляхом постiйного мошторингу внутрiшнього i зовнiшнього середовища, а також пошуку i вiдбору оптимальних стратегiчних рiшень;
- ЫформацШне забезпечення - сукупнють iнформацiйних ресурсiв, рiзних способiв 1'х органiзацii - едина система класифжацп та кодування шформацп, унiфiкованi системи документацii, схеми шформацшних потокiв, що циркулюють на шдприемствг Методологiя побудови баз даних призначена для
реаизаци управлшських i аналiтичних процедур, що забезпечують реалiзацiю процесу стратегiчного управлшня витратами.
1. Стратеггчний обл1к i анал1з ресурсного потенщалу компани: - науково-техшчного потенщалу i основних фонд1в; - матер1альних, трудових, фшансових ресурав, грошових потоюв 5. Оперативно-техтчний облт i оперативо-економiчний анал1з: - оперативний обл1к постачання, виробництва, реал1зацп трудових ресурав; - оцшка фактор1в !х ефективносп
2. Стратегiчний облт i аналiз фтансового потенщалу компани: - майнового стану i стратепчно! вартосп, катталу та фонд1в; - резервно! системи тдприемства 6. Управлiнський облт i анал1з: - обл1к 1 анал1з за центрами вщповщальносп; - визначення соб1вартосп продукцп; - складання бюджет1в; - анал1з цшей 1 стратегий
3. Стратегiчний облт i аналiз фшансових результатiв: - витрат (АВС/АВМ, дирек-костинг); - обсяпв продажiв i доход1в (Витрати на життевий цикл); - прибутюв (збитюв) i !! кап1тал1зац1!
7. Фтансовий облт i фтансово-економiчний анал1з
8. Стратегiчний облт i аналiз: - шформацшна тдтримка конкурентно! стратег!'!, розробка обл1кових даних для збалансовано! системи показниюв; - SWOT-аналiз; - анал1з стратепчно! позицп, сегменпв ринку, конкуренщ!, позицшний анал1з
4. Стратегiчний облт i аналiз ринкового потенщалу i зовтшнього середовища: - мониторинг i анал1з конкуренщ! i показниюв функщонування конкуренпв; - PEST-показниюв; - кутвельно! спроможносп, попиту, ризиюв i фактор1в невизначеносп
Рис. 3. Схема облково-анаттичного забезпечення стратепчного управлшня витратами
Впровадження обл1ково-анал1тичного забезпечення стратепчного управлшня витратами на шдприемств1 е едшстю взаемоди систем облшу, аиал1зу, контролю, шформацшного та оргашзацшного забезпечення, об'еднаних шформацшними потоками 1 каналами зв'язку для прийняття, ор1ентованих на стратепчну перспективу, управлшських ршень.
Формування шформацшних потоюв для ефективного уиравл1ння витратами не забезпечуе апрюр1 вщповщних кшцевих результапв, оск1льки при ненадежному
вибор1 шструментарш та недостатньому розумшш його специфки найкращий шструмент буде давати збо!' i працювати з проблемами. Завдяки управлшию витратами з позицп стратепчного облжу i аиал1зу та управлшського шдходу забезпечуеться можливють отримання переваг, иалагоджеиия ефективиоi системи управлшня дослщжуваним шдприемством в цшому.
6.4. Обгрунтування мехашзму побудови моделi стратепчного управлiння витратами
Побудова стратепчного управлшня витратами передбачае використання парадигм глобального стратепчного менеджменту, облшового воображения, контролю, аиал1зу та економшо-математичного моделюваиия, сучасиих шформацшних технологш.
Сучасие стратепчие управлшня витратами здшснюеться иа основ1 принцишв: комплекснють i системнють, розвиток, ефективнють, доступшсть, р1виовага та штегратившсть, трансформащя, 1ерарх1чи1сть, фуикц1оиальиа кориси1сть, гиучк1сть. Вимоги, що забезпечують управлшня витратами, з точки зору стратепчно1' перспективи: релевантшсть, достатшсть, зови1ши1й аиал1з, вид1леиия дискрецшних витрат, стратег1чиий п1дх1д, контроль, багатокритер1альшсть, виб1р р1шеиия.
Було встаиовлеио проблему иеефективиого управлшня д1яльшстю досл1джуваиого машииобуд1виого п1дприемства ТзОВ «Компаи1я ВЕЕМ-Металавтопром». Зокрема, иевиправдаие перевищеиия обсяг1в виробиицтва иад обсягами реал1зацп, иепропорц1йие завантаження виробиичих потужиостей, зростаиия складських запас1в, втрати деяких ринкових сегмент1в та привабливих кл1еплв. Будь-яка д1яльн1сть супроводжуеться витратами, як1 е необх1дним об'ектом стратег1чного планування, обл1ку, анал1зу та контролю. Управлшня витратами, як об'ект стратепчного управлшського облшу включае:
- витрати оргашзацп по ланцюжку цшностей, етапам життевого циклу продукту та стратепчним б1знес-одиницям;
- витрати конкуреплв.
Визначено, що стратег1чне управл1ння витратами сприятиме тдвищенню ефективност1 господарсько1' д1яльносп п1дприемства за допомогою забезпечення взаемозв'язку стратег1чних ц1лей, ресурс1в i результапв. В1д вибору методу обл1ку витрат залежить усп1шна д1яльн1сть п1дприемства, що i сприяло адаптацИ' метод1в. Зокрема, дослщжувався LСС-аналiз (розрахунок витрат за етапами життевого циклу продукцп) (англ. Life Cycle Costing) - метод управлшня витратами з урахуванням життевого циклу: розроблення, виведення на ринок, зростаиия, зршсть i спад. Стратепчне управлшня витратами за стад1ями життевого циклу передбачае формування соб1вартост1 товару на стратепчну перспективу за весь час його ринкового об1гу. Застосування методики облшу i анал1зу витрат за стад1ями життевого циклу ефективна при реал1зацп стратег^' розвитку, позицюнування i максим1зац11' результативност1 д1яльност1 тдприемства. Метод дае змогу на будь-який момент часу визначити величину витрат, вщнесених на виробництво конкретного виду продукцп або здшснення виду д1яльност1, що сприяе виявлению м1сць 1'хнього формування та
pe3epBÍB зменшення. У межах методу здшснювалося належне iнформацiйне забезпечення з метою виявлення вщповщносл рiвня витрат i етапу життевого циклу продукту. Одночасно використовувався метод таргет-костинг для тдтримки стратеги зменшення витрат до цшьово! собiвартостi ще на стадп проектування продукцп. За допомогою АВС-методу структурували витрати для кожного виду дiяльностi. Вiдповiдно, методи управлiння витратами АВС i частково таргет-костинг забезпечували поточне планування, контроль i зменшення витрат, а визначення витрат за життевим циклом продукцп та модель Демшга-Шухарта буде основою для прийняття стратепчних довгострокових ршень.
Розроблено мехашзм побудови системи стратепчного управлшня витратами на основi адаптацп методу АВС разом iз таргет-костинг, управлiння витратами за стадiями життевого циклу продукту (ЬСС-анашз) i моделi Демiнга-Шухарта (PDCA). Управлшський персонал пiдприемства отримае достатню юльюсть iнформацii для управлiння як на операцшному, так i стратегiчному рiвнях. Яюсна органiзацiя стратегiчного управлiння витратами i до^дження переваг моделi, сприяло ii адаптацп щодо практ тчного впровадження на пiдприемствi ТзОВ «Компашя ВЕЕМ-Металавтопром» (рис. 4).
Рис. 4. Модель стратепчного управлшня витратами
Зacтocyвaння мoдeлi зaбeзпeчить як бeзпepepвнicть пpoцeciв oблiкy тa aнaлiзy yпpaвлiння витpaтaми, тaк i пocтiйнe yдocкoнaлeння. Мoдeль включae:
- cтpaтeгiчний aнaлiз (пoпepeднiй) зoвнiшньoгo cepeдoвищa i poзpoбкa cтpaтeгiï yпpaвлiння витpaтaми;
- cтpaтeгiчний oблiк (кaлькyлювaння) i кoнтpoль витpaт, cтpaтeгiчнa звiтнicть зa витpaтaми;
- пepcпeктивний cтpaтeгiчний aнaлiз витpaт;
- кopигyвaння cтpaтeгiï yпpaвлiння витpaтaми.
Рaцioнaльнo opгaнiзoвaнa cиcтeмa cтpaтeгiчнoгo yпpaвлiння витpaтaми зaбeзпeчить ефективне yпpaвлiння в дoвгocтpoкoвoмy rap^i iз пepeвaгaми:
- взaeмoзв'язoк одетеми cтpaтeгiчнoгo yпpaвлiння витpaтaми iз cиcтeмoю cтpaтeгiчнoгo yпpaвлiння пiдпpиeмcтвoм тa ïï cклaдoвими пiдcиcтeмaми;
- мoжливicть вибopy iнcтpyмeнтiв, мeтoдiв i cпocoбiв, cпpияють пiдвищeнню eфeктивнocтi cтpaтeгiчнoгo yпpaвлiння витpaтaми;
- нaявнicть якicнoï iнфopмaцiï пpo витpaти, щo вiдoбpaжaтимe дiяльнicть пiдпpиeмcтвa в пpocтopi тa чaci, з ycix piвнiв yпpaвлiння;
- зaбeзпeчeння мiнiмaльнoгo piвня витpaт.
Зaпpoпoнoвaнo cтpaтeгiчнe yпpaвлiння витpaтaми пiдпpиeмcтвa [20] здiйcнювaти y пocлiдoвнocтi:
- визтачити cтpaтeгiчнy мeтy дiяльнocтi пiдпpиeмcтвa;
- уточнити цiлi пiдпpиeмcтвa i шляxи ïx дocягнeння;
- вибpaти нaпpямoк cтpaтeгiчнoгo пoзицioнyвaння пiдпpиeмcтвa;
- здишити aнaлiз витpaтoфopмyючиx фaктopiв;
- пoбyдyвaти зaгaльний вapтicний лaнцюг з виpoбництвa пpoдyкцiï тa вapтicний лaнцюг пiдпpиeмcтвa;
- пiдпopядкyвaти cтpaтeгiчнe yпpaвлiння витpaтaми cтpaтeгiям, якi peaлiзyютьcя нa пiдпpиeмcтвi (aнaлiз cтpaтeгiй);
- aнaлiз зaгaльнoгo вapтicнoгo лaнцюгa з виpoбництвa пpoдyкцiï тa вapтicнoгo лaнцюгa пiдпpиeмcтвa;
- ^ийняття yпpaвлiнcькиx piшeнь;
- oцiнити peзyльтaтивнicть cтpaтeгiчнoгo yпpaвлiння витpaтaми пiдпpиeмcтвa (aнaлiз вiдxилeнь).
Пpoвeдeнi дocлiджeння дoзвoляють визнaчити нaпpями зниження виpoбничиx витpaт пiдпpиeмcтвa:
- пoлiпшeння piвня aвтoмaтизaцiï (зaкyпiвля якicниx виcoкoтexнoлoгiчниx cтaнкiв), мexaнiзaцiï, зaбeзпeчeння eфeктивнoï кoмп'ютepизaцiï виpoбничoгo ^o^cy iз зacтocyвaнням нoвiтнix iннoвaцiйниx тexнoлoгiй, мoдepнiзaцiя нaявнoгo ycтaткyвaння тa тexнoлoгiï;
- впpoвaджeння зaxoдiв, щo впливaтимyть нa пoкpaщaння якicниx xapaктepиcтик ^o^y^ii' (нaпpиклaд, зacтocyвaння iншoгo виду cиpoвини тa poзpoбкa i впpoвaджeння нoвiтнix пpoдyктiв);
- викopиcтaння пpoгpecивниx методик rn^o плaнyвaння, ведення oблiкy (M^arne^ iнфopмaцiйнoï cиcтeми) тa aнaлiзy coбiвapтocтi пpoдyкцiï;
- перегляд асортименту виробiв, пошуюв шляхiв зниження невиробничих витрат шдприемства, вдосконалення органiзацiï виробництва i працi, використання альтернативних методiв зниження витрат.
7. SWOT-аналiз результатiв дослiдження
Strengths. Сильш сторони дослiдження та формування моделi стратегiчного управлiння витратами i3 ïï впровадженням полягають в тому, що цi заходи дозволяють полiпшити кшцевий результат iмплементацiï. В порiвняннi з шшими пiдходами щодо впровадження на пiдприемствi витратоутворюючоï стратегiï, це вдаеться зробити за рахунок моделювання процесу облшово-аналгтичного забезпечення з адаптацiею методiв управлiння витратами. Отже, запропонована модель дозволить розробляти ефективш моделi зменшення витрат, пов'язаш з впровадженням шших управлiнських процесiв для довгострокового удосконалення.
Для прийняття обгрунтованих стратегiчних ршень керiвництвом ТзОВ «Компан1я ВЕЕМ-Металлавтопром» (м. Львiв, Украша) проведено комплексний анашз структури i динамiки витрат. Здшснене допоможе знайти слабкi та сильш сторони стратепчно)' щяльност пiдприемства на основi витратоутворюючо!' стратеги. Прийнявши ршення на стратегiчному рiвнi (наприклад, змшити технологiю) можна вщразу позбавитися вщ велико!' кiлькостi факторiв операцiйного рiвня (виробничих, комерцiйних носив витрат).
Weaknesses. Проведений анаиз механiзму формування стратепчного управлшня витратами показав, що одним iз ключових процесiв, якi мають високу динамiчнiсть та неоднорiднiсть, комплекснють i системнiсть, е ïï облшово-анаштичне забезпечення. Отже, до складових облшово-аналгтичного забезпечення стратегiчного управлiння витратами можливо вiднести наступнi: стратегiчний облiк, стратепчний аналiз, iнформацiйне забезпечення. Аналiз дозволив виявити недолши схеми щодо його застосування на шдприемства Зокрема, слабкою стороною запропонованого пiдходу е складнють та тривалiсть впровадження на основi взаемозв'язку методiв управлiння витратами i взаемоди систем облiку, аналiзу, контролю, шформацшного та органiзацiйного забезпечення. Крiм того, необхiдно враховувати досить високу вартють цього процесу.
Opportunities. Однак, в подальшому для побудови моделi стратегiчного управлiння витратами доцiльно доповнити впровадженням новптах рiшень в област iнформацiйних систем i технологiй, облшу та зберiгання iнформацiï' (створення баз даних) i облшово-аналгтичних платформ.
Додатковi можливостi може принести закупiвля i впровадження на машинобудiвних пiдприемствах Украши, i дослiджуваному зокрема наприклад:
- системи MS Dynamics CRM, яка буде використовуватися для шдвищення ефективност взаемодiï' з партнерами i кшентами в рамках процес1в закутвель i виконання контрактов, залучення клiентiв, учасп в тендерах, цiноутвореннi, розширення продажв, логiстицi вщвантаження, транспортування та ш. А також аналiзу показникв ефективност д1яльносп i подальшого прогнозу розвитку бiзнесу;
- платформи Deductor, для тдтримки розвитку стратеги компани та побудови наскр1зних б1знес-процес1в продажу та обслуговування кл1еилв компанп. Запропоновано штегрувати MS Dynamics CRM з системами Microsoft 1C 8.0. (чи шшими вгтчизняними продуктами).
Threats. Однак, запропонований тдхщ не забезпечуе апрюр1 вщповщних кшцевих результат1в, оскшьки при неналежиому вибор1 шструментарш та недостатньому розумшш його специфши найкращий шструмент буде давати збо1' та працювати з проблемами.
Негативний вплив на об'ект досл1дження мають чинники зовшшнього оточення, пов'язаш безпосередньо 1з процесом виробництва i витратами:
- нестабшьнють долара, що впливае на закутвлю тдприемствами машинобудування комплектуючих, сировини, дороговартюного обладнання;
- поява нових конкуреилв, неможливють виходу на заруб1жш ринки, висок ставки по кредитах;
- дороговартюне шформацшно-програмне забезпечення.
Ситуащя ускладнена тим, що не вс ризики вдаеться попередньо щентифжувати та м1н1м1зувати.
8. Висновки
1. Проведено анал1з сучасного стану машинобуд1вно1' галуз1 та анал1з структури i динам1ки витрат ТзОВ «Компан1я ВЕЕМ-Металавтопром» за 20132017 рр. Дослщження п1дтвердили, що виробництво е матер1аломютким, 1стотну частку у витратах тдприемства становить соб1варт1сть продукцп'. Пор1внювалися показники витрат i доход1в в1дпов1дного напряму д1яльност1, що дозволили визначити слабю та сильн1 сторони д1яльност1 тдприемства стосовно управлтня витратами, зб1льшення обсяпв випуску товарно1' продукцп', розширення номенклатури вироб1в, укр1плювати св1й авторитет на свгтовому ринку.
2. Узагальнено концептуальт п1дходи стратег1чного управл1ння витратами. Пщтверджено, що система стратег1чного управл1ння витратами е складовою частиною едино1' системи управлшня тдприемством на р1внях: оперативному чи стратепчному, що мае мету, завдання, об'ект, суб'ект i мехашзми (методи) управл1ння. Визначено «стратег1чне управлшня витратами» як процес забезпечення рацюнального р1вня витрат з точки зору стратепчно1' перспективи, який, враховуючи вплив сукупност1 чинник1в, нац1лений на досягнення тдприемством стшко1' конкурентно1' переваги за рахунок лщерства за витратами. А також здшснюеться за допомогою системи прийом1в i метод1в, що забезпечують прогнозування, планування, облш, анал1з, контроль i регулювання р1вня витрат на стад1ях формування, реал1зац11', контролю i регулювання стратег^' розвитку п1дприемства.
3. Визначено роль облжово-аналгшчного забезпечення для цшей стратег1чного управл1ння витратами. Розроблено схему системи облшово-анал1тичного забезпечення (рис. 3) для створення едино1' шформацшно1' бази реал1зац11' комплексного тдходу до управл1ння витратами п1дприемства з позицп управл1нського п1дходу. Досл1дженнями тдтверджено визначальну
роль стpaтегiчного облжу i стpaтегiчного aнaлiзy щодо оцшки комплексного aбо iндивiдyaльного впливу фaктоpiв внутр1шнього i зовшшнього сеpедовищa нa стpaтегiю компaнiï, ïï поведшку нa ринку, можливост конкypyвaння i позицiонyвaння, стpaтегiчнy pезyльтaтивнiсть.
4. Проведено дослГдження щодо розробки модел1 стpaтегiчного yпpaвлiння витpaтaми. Bивчено опеpaтивнi методи yпpaвлiння витpaтaми (ABC i чaстково тapгет-костинг, тaбл. 6), як зaбезпечyвaли б поточне плaнyвaння, контроль i зменшення витpaт, тa стpaтегiчнi методи визнaчення витpaт зa житгевим циклом продукцп з розробкою модел1 Демiнгa-Шyxapтa (PDCA). Розроблено меxaнiзм побудови системи стpaтегiчного yпpaвлiння витpaтaми та основ1 aдaптaцiï методу ABC paзом Гз тapгет-костинг, стpaтегiчне yпpaвлiння витpaтaми зa стaдiями життeвого циклу продукту (LCC-aнaлiз) тa модел1 Демiнгa-Шyxapтa (PDCA) (рис. 4). Це дозволить yпpaвлiнськомy пеpсонaлy отpимaти достaтню юльюсть iнфоpмaцiï для yпpaвлiння як нa опеpaцiйномy, тaк i стpaтегiчномy piвняx. Taким чином, paцiонaльно оpгaнiзовaнa системa стpaтегiчного yпpaвлiння витpaтaми зaбезпечить ефективне yпpaвлiння в довгостроковому перюд1 всieю д1яльшстю пiдпpиeмствa. Резyльтaти зaбезпечaть пеpевaги:
- вдосконaлення пpогpaм оптимiзaцiï витpaт;
- перегляд пдаодГв до витpaтоyтвоpення;
- оптимiзaцiя продуктового портфеля;
- решжишринг моделей б1знес-процес1в;
- оптимiзaцiя лопстичноИ системи;
- перегляд бюджетноï полГтики i пол1тики пpогнозyвaння;
- pестpyктypизaцiя системи стpaтегiчного yпpaвлiння витpaтaми з ознaкaми цикичност тa iтеpaтивностi.
Лггература
1. Shah H., Malik A., Malik M. S. Strategic Management accounting - a messiah for management accounting? // Australian Journal of Business and Management Research. 2011. Vol. 1, Issue 4. P. 1-7.
2. Ramljak B., Rogosic A. Strategic Management Accounting Practices in Croatia. 2012. URL: https://bib.irb.hr/datoteka/6054l9.SMA_in_Croatia.doc
3. TзOB Жомтатя BЕЕM-Mетaлaвтопpом»: звГти про ф1тансов1 результата зa 2013-2017 pp. URL: http://veem.biz/
4. Kumar A., Nagpal S.Strategic cost management - suggested framework for 21st Century // Journal of Business and Retail Management Research. 2011. Vol. 5, Issue 2. P. 118-130.
5. Savic B., Vasiljevic Z., Djordjevic D. Strategic cost management as instrument for improving competitiveness of agribusiness complex // Ekonomika Poljoprivrede. 2014. Vol. 61, Issue 4. P. 1005-1020. doi: http://doi.org/l0.5937/ekopoljl404005s
6. Interactions, convergences and interrelationships between Lean Accounting and Strategic Cost Management: a study in the Lean Production context / Collatto D. C. et. al. // Gestào & Produçâo. 2016. Vol. 23, Issue 4. P. 815-827. doi: http://dx.doi.org/l0.l590/0l04-530Xl279-l5
7. Lal J. Strategic cost management. Girgaon: Himalaya Publishing House Pvt. Ltd., «Ramdoot», 2015. URL: http://www.himpub.com/documents/Chapter587.pdf
8. Chauhan M. Strategic cost management: a conceptual framework. URL: http://pggc46.ac.in/images/STRATEGIC %20COST %20MANAGEMENT.pdf
9. Melo M., Leone R. Alignment between Competitive Strategies and Cost Management: a Study of Small Manufacturing Companies // Brazilian Business Review. 2015. Vol. 12, Issue 5. P. 78-96. doi: http://doi.org/10.15728/bbr.2015.12.5.5
10. Ganapaian C. Strategic cost management (SCM) - key for sustainable development in changing economic scenario - an analysis // BIMS International Journal of Social Science Research. 2016. Vol. 1, Issue 2. P. 141-147.
11. Великая Е. Г. Стратегическое управление затратами // Финансовый журнал. 2012. № 3. С. 61-72.
12. Савчук В. П. Стратегическое управление издержками. URL: http: //www.management.com.ua/finance/fin073 .htm
13. Зенина Е. В. Теоретические и методологические основы стратегического управления затратами: монография. Бишкек: КРСУ, 2014. 54 с.
14. Ященко О. I., Майданська О. М. Стратепчний тдхщ в управлшт витратами тдприемства // Науковий вюник. Нацюнальний люотехшчний ушверситет Украши. 2008. Вип. 18.2. С. 145-149.
15. Державна служба статистики. URL: http://www.ukrstat.gov.ua
16. Shank J., Govindarajan V. Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Free Press, 2008. 272 p.
17. Мшаш I. В., Красноусов А. В. Стратепчне управлшня витратами тдприемств роздрiбноi торпвлг монографiя. Х.: ХДУХТ, 2015. 286 с.
18. Проданчук М. А. Стратепчне управлшня витратами аграрних тдприемств. URL: http://magazine.faaf.org.ua/strategichne-upravlinnya-vitratami-agrarnih-pidpriemstv.html
19. Сулоева С. Б., Гульцева О. Б Система управления затратами: концептуальные положения // Организатор производства. 2017. Т. 25, №2 3. С. 47-58.
20. Костецька Н. I., Хопчан М. I. Стратепчне управлшня витратами як зашб забезпечення конкурентоспроможност тдприемства // ^новацшна економка. 2012. № 5 (31). С. 81-86.
