CC BY
262. Pande P. S., Neuman R. P., Gavanagh R. N. The six sigma way: How GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. Damasc: Jarir bookstore, 2009.
3. Сидоренко В. Н. Системная динамика. М.: ТЕИС, 1998.
4. Kobayasi I. Practical program of revolutions in factories. M., 2007.
Сливинский Денис Валерьевич
ассистент Санкт-Петербургского государственного университета гражданской авиации
196210, Санкт-Петербург, ул. Пилотов, д. 38
Slivinskiy Denis Valerievich
196210, Saint-Petersburg, ul. Pilotov, 38
В статье рассматриваются различные подходы к определению терминов «конкуренция» и «конкурентоспособность услуг» предприятий малого бизнеса в сфере воздушного транспорта — агентств по продаже авиабилетов и туристических компаний, осуществляющих данный вид деятельности. Производится анализ различных факторов конкурентоспособности трех компаний. Особое внимание уделяется конкурентоспособности персонала.
The article reviews various approaches to the definition of competition and services competitiveness for the small business in the sphere of air transportation: air ticket agencies and tourist companies, involved in this activity. It makes an analysis of different competitiveness factors for three companies. Special attention is devoted to the staff competitiveness.
Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность услуг, факторы конкурентоспособности, конкурентоспособность персонала
Keywords: competition, services competitiveness, competitiveness factors, staff competitiveness
В рыночной экономике успех любого предприятия во многом зависит от того, конкурентоспособна ли его услуга и какие меры оно предпринимает для поддержания конкурентоспособности в динамичных условиях рынка.
С начала 1990-х гг. рынок авиационных перевозок РФ прошел путь от монопольного, на котором в течение нескольких десятилетий присутствовал лишь один авиаперевозчик, к нерегулируемому рынку в середине 1990-х гг., а затем, в 2005-2008 гг., — к рынку олиго-полистической конкуренции.
За 2010 г., по данным Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA), пассажирообо-
5. Kai Yang, Basem El-Haik. Design for six sigma, a roadmap for < product development. N. Y.; Chicago; San Francisco; Lisbon; ^ London; Madrid; Mexico City; Milan; New Delhi; San Juan; 5 Seoul; Singapore; Sydney; Toronto: McGraw-Hill, 2009. *
6. Sterman J. D. System dynamics models for project manage- ш ment. URL: www.rub.ruc.dk. (Дата обращения: 25.07.2011). ш
ш ^
CÛ <
CL
d
>
<
V X H
V <
CL d X
к
X CL
о
ш I—
рот авиакомпаний мира на регулярных рейсах вырос на 8,2%. Перевозка грузов увеличилась на 20,6%. Загруженность пассажирских рейсов в прошедшем году увеличилась до 78,4%, что на 2,7 процентных пункта превышает показатель 2009 г, грузовых — на 5,2 процентного пункта — до 53,8%. Ежегодный рост объемов пассажирских перевозок, по прогнозам, во всех странах мира до 2015 г составит от 5 до 10%. Этот показатель на российском рынке также будет расти и составит 4-8%. Однако увеличение объемов перевозок в мире сдерживается усложнением и ужесточением формальностей в аэропортах, требованиями безопасности в связи с угрозой террористических актов, снижением доверия к устаревшей технике со стороны пассажиров.
Анализ различных подходов к определению понятия «рынок услуг» позволил установить, что у современных исследователей отсутствует единый подход к раскрытию сущности данного понятия, поэтому следующее определение, можно сказать, оптимальное, исходя из множества различных мнений. Рынок услуг — это сфера социально-экономических отношений, обусловленных обменом результатами деятельности предприятий рыночного и нерыночного производства и потребителей услуг.
Исследование видов услуг и особенностей рынка транспортных услуг позволило вывести определение рынка транспортных услуг как сферы социально-экономических отношений продавцов транспортных услуг, деятельность которых направлена на удовлетворение потребности в перевозке как потребителей транспортных услуг, так и продукции.
Анализируя деятельность предприятий малого бизнеса в сфере воздушного транспорта, необходимо отметить, что их услуги непосредственно связаны с услугами, предоставляемыми авиакомпаниями, и при этом оказываются параллельно. Пассажир, обращаясь в агентство или туристическую компанию, приобретает услугу, оказываемую авиаперевозчиком, но факт продажи данной услуги, т. е. подбор вариантов авиаперелета, предлагаемые различные виды оплаты, электронный способ заказа (через интернет-сайт компании) и т. д., сам по себе является услугой, оказываемой агентством или туристической компанией.
Факторы конкурентоспособности услуг, предоставляемых предприятиями малого бизнеса в сфере воздушного транспорта
Competitiveness factors for air transportation services provided by small business
УДК 338.46
< Анализ конкурентоспособности услуг, предоставля-ш емых предприятиями малого бизнеса в сфере воздуш-| ного транспорта — агентствами по продаже авиаби-^ летов и туристическими фирмами, осуществляющими
данный вид деятельности, кажется автору особенно 5 интересным, так как они явились «пионерами» на сох временном рынке российской сферы услуг, появив-х шись на рынке как раз в начале 1990-х гг., когда пре-ш кратили свое существование в качестве монополиста т перевозчик «Аэрофлот» и авиакассы «Центральное £ агентство воздушных сообщений». > В экономической теории существует двойственное 2 понимание конкуренции. Как правило, выделяются две н основные концепции конкуренции: одно понимание
< конкуренции делает акцент на поведении продавцов 1= и покупателей, адругое — на структуре рынка, т. е. на ^ количестве рыночных агентов. Например, А. Смит по-^ нимал сущность конкуренции как совокупность взаимо-о независимых попыток различных продавцов установить н- контроль на рынке. Эта точка зрения для XVIII-XIX вв.
была общепринятой. Такое определение конкуренции заметно отличается от определения, используемого в реальной экономике. Бизнесмены склонны рассматривать конкуренцию как целенаправленную борьбу с другими фирмами за рынок, возможно, на основе цен, но, возможно, также и на неценовой основе. Недопонимание этих различий приводит к смешению понятий в дискуссиях об экономической политике.
Согласно авторам «Экономикс» К. Р. Макконелл, С. Л. Брю, конкуренция — это наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его [1, с. 348].
Автор книги «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление» Р. А. Фатхутдинов раскрывает понятие «конкуренция» следующим образом: «это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях» [2, с. 82].
И. А. Спиридонов в своей книге «Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России» рассматривает конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли [3, с. 49].
Авторы словаря маркетинга Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов приводят следующее определение конкуренции: «процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта» [4, с. 104].
Таким образом, обобщая трактовки всех вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к изменяющимся потребностям потребителей и постоянному внедрению на рынок новых, более совершенных товаров.
Поскольку целью статьи является не определение сущности конкуренции, а обзор реализации сравнительных преимуществ компаний, осуществляющих
I
свою деятельность на рынке авиационных услуг Санкт-Петербурга, в данной статье термин «конкуренция» будет рассматриваться как соперничество хозяйствующих субъектов, стремящихся реализовать свои сравнительные преимущества на рынке для максимально полного удовлетворения экономических интересов.
По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию.
Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие ее, выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения наибольшего числа клиентов.
Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.
Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае наличия малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или при полной идентичности услуг.
На сегодняшний день существует три варианта организации работы агентства по продаже авиаперевозок. Право на оформление авиабилетов дает аккредитация в двух компаниях: международной ассоциации воздушного транспорта ИАТА и Транспортной клиринговой палате (ТКП). Третий вариант, на случай неспособности компании получить такую аккредитацию, — это заключение субагентского соглашения с уже аккредитованным агентом. После получения аккредитации заключаются индивидуальные договора с авиаперевозчиками, осуществляющими свои агентские продажи при условии использования системы взаиморасчетов, предлагаемой ИАТА либо ТКП. Крупные агентства и туристические фирмы, как правило, предлагают своим клиентам авиабилеты порядка ста авиакомпаний. Субагенты осуществляют продажу перевозок всех авиакомпаний агента. Учитывая, что по состоянию на май 2011 г. на рынке Санкт-Петербурга в системе взаиморасчетов ИАТА представлены около 120 авиаперевозчиков, конкуренцию агентств и туристических компаний, осуществляющих продажу авиабилетов, при практически полной идентичности предложения можно отнести к маркетинговой.
Различают ценовые и неценовые методы конкуренции. Ценовая конкуренция формируется на основе цены на услугу. Снижая расценки, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая же цену, оно соответственно снижает свои возможности в этом направлении. Ценовая конкуренция при продаже авиабилетов, в отличие от ценовой конкуренции авиакомпаний, является малоэффективной. Это связано со сложившейся за последние два года тенденцией к отмене комиссии агентства, составляющей определенный процент от стоимости авиабилета. При этом авиаперевозчики официально сообщают агентам о размере сервисного сбора, взимаемого при собственных продажах (продажах авиабилетов в офисах и представительствах авиакомпании), не превышающем, как правило, 1500 руб. Следовательно, вся ценовая конкуренция агентов сводится к варьированию сервисных сборов на уровне или ниже уровня сбора авиакомпании.
Основным компонентом неценовой конкуренции в сфере услуг является конкуренция на основе ка-
чества предоставляемых услуг. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены, но, как уже говорилось выше, агентства и туристические компании, как правило, стараются удерживать цену своих услуг на уровне конкурентов. Таким образом, более высокое качество услуг позволяет им занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей и размер занимаемой рыночной доли.
Как и в условиях товарного рынка, предприятия услуг всегда располагают возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных вложений, поскольку услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность, т. е. ее качество может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности.
В условиях развитого рынка, когда на нем присутствуют ряд конкурентов, предоставляющих услуги, аналогичные по цене и качеству, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы. Понятие имиджа услуги и ее производителя приобретает на рынке услуг особое значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами [5, с. 143]. Положительный имидж агентства по продаже авиабилетов может быть достигнут, в основном, за счет длительного устойчивого функционирования на рынке, либо, при появлении новой компании, за счет предложения более качественных услуг, при ориентации на потребителей и персонал. Имидж, таким образом, является важным фактором укрепления конкурентных позиций предприятия, обеспечивающим его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе, но достигается устойчивый имидж за счет внутренних факторов конкурентного преимущества услуги. Поэтому при определении конкурентного преимущества услуги, оказываемой агентством по продаже авиабилетов, по мнению автора, целесообразно говорить в основном о внутренних факторах.
К внутренним факторам конкурентного преимущества услуги по продаже авиаперевозки можно отнести:
• рациональность организационной и производственной структур системы;
• конкурентоспособность персонала системы;
• прогрессивность информационных технологий;
• новизну предлагаемых услуг.
В качестве примера рассмотрим организацию продаж трех компаний: ЗАО «Трансбизнес Лайн» — крупного туроператора, компанию, открытую в 1993 г. как агентство по продаже авиабилетов, туристическая деятельность которого стала диверсификацией; ООО «Туристическая компания „ФЛАМИНГО"» — крупной туристической компании, начавшей собственную продажу авиаперевозок в 2007 г., и ЗАО «Роза Ветров» — сравнительно молодой туристической фирмы, осуществляющей собственную продажу авиабилетов с начала деятельности в 2008 г.
В ЗАО «ТБЛ» продажей авиабилетов занимается отдел авиаперевозок, состоящий из восьми тарификаторов (в их обязанности входит подбор различных вариантов авиаперелетов, консультирование пасса-
жиров по различным вопросам, связанным с пере- < возкой, и расчет стоимости перелета), работающих ш в две смены по четыре человека, двух кассиров, при- | нимающих оплату с пассажиров (по одному на каждую ^ смену), экономиста, занимающегося отчетностью, работающего по пятидневному графику, и начальника 5 отдела, в чьи обязанности входит контроль за со- х трудниками и развитие отдела — итого двенадцать х человек. Средний объем продаж составляет 12-14 млн ш руб. ежемесячно. т
Отдел по продаже авиабилетов ООО «ТК „ФЛА- £ МИНГО"» состоит из трех сотрудников: тарификато- > ра, работающего непосредственно с пассажирами 2 по графику «два через два», и начальника отдела н продаж авиабилетов, сменяющего тарификатора, < помимо работы с пассажирами занимающегося от- с= четностью, контролем и развитием отдела. Сред- ^ ний объем продаж составляет 8-10 млн руб. еже- ^ месячно. о
В компании ЗАО «Роза Ветров» работой с пасса- н жирами, приемом оплаты, отчетностью занимается всего один сотрудник. Ответственность по развитию отдела возложена на исполнительного директора. Средний объем продаж составляет 4-5 млн руб. ежемесячно.
Поскольку объем продаж в сфере воздушного транспорта напрямую влияет на получаемую прибыль, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики, разберем организацию продаж вышеуказанных компаний с точки зрения факторов конкурентного преимущества.
При условии соизмеримости издержек, с точки зрения реализации компанией сравнительных преимуществ, организационная структура двух первых компаний представляется автору более рациональной, так как существует разделение обязанностей, когда каждый сотрудник может всецело сосредоточиться на выполнении конкретных задач.
Для потребителей, при прочих равных, важную роль играет психологический фактор, т. е. совместимость с лицом, непосредственно оказывающим услугу. Это особенно важно при работе с корпоративными клиентами, когда в компании-заказчике выделено отдельное лицо, занимающееся организацией перевозок. В случае несовместимости с тарификатором, при больших объемах сотрудничества заказчик может сменить агентство. И в данном случае, даже при очень высокой квалификации персонала и его способности к адаптации и ориентации на потребителя, наличие хотя бы двух тарификаторов существенно снижает риск потери клиента. Также в современных условиях для потребителей важна скорость оказания услуги. При выборе компании потребитель отдает предпочтение той, где не надо будет ожидать, пока ему окажут внимание. С другой стороны, наличие очереди повышает доверие клиента, но это срабатывает только при первичном обращении. При работе с корпоративными клиентами невозможность быстрого получения информации может также привести к потере клиента. В связи с чем, в случае с «Фламинго» необходимо ввести второго тарификатора для достижения более эффективной работы как самих тарификаторов, так и начальника отдела. Организация продаж в ЗАО «Роза Ветров» кажется автору нерациональной и требует корректировки с целью дальнейшего развития и увеличения продаж.
Конкурентоспособность персонала у анализируемых компаний представляется различной, поскольку с уче-
< том разницы в количестве сотрудников объем продаж ш сравнительно одинаков. Персонал ЗАО «ТБЛ» можно | охарактеризовать как менее профессиональный, кол-^ лектив был набран из сотрудников, не имеющих опыт
1 работы в сфере услуг в ее сегодняшнем виде. Высокий 5 средний возраст коллектива является препятствием х адаптации к постоянно меняющимся условиям работы, х что вызвано быстрым развитием информационных ш технологий. В двух других организациях сотрудники т являются более конкурентоспособными — это моло-£ дые специалисты, легко реагирующие на изменения > условий работы, быстро адаптирующиеся к новым
2 технологиям. Также в ЗАО «ТБЛ» наблюдается различ-н ная производительность персонала. Это проявляется
< в том, что у тарификаторов по результатам за месяц 1= существенно различается количество проданных авиа-^ билетов. При условии отсутствия очередей и учитывая х количество тарификаторов в смене (четыре человека), о руководству компании следует обратить внимание, н- почему клиенты отдают предпочтения определенным
тарификаторам. Здесь речь идет о конкурентоспособности персонала внутри организации. Компании следует провести обучение «отстающих», либо, основываясь на психологических и межличностных факторах, заменить часть сотрудников.
Современные информационные технологии в полной мере используются только в ЗАО «Роза Ветров» — выиграв конкурс на государственное субсидирование малого бизнеса, компания запустила мощный интернет-сайт, позволяющий клиентам самостоятельно осуществлять бронирование и оплату авиаперевозок. Туристическая фирма «Фламинго» также имеет интернет-сайт, но он является скорее информативным — бронирование и оплата производятся непосредственно в офисе. Для постоянных клиентов, в связи с полным переходом на электронную выписку перевозочных документов, осуществляется дистанционное снятие денежных средств с кредитных карт, позволяющее компании перейти на «телефонные» и электронные продажи. Компания ЗАО «ТБЛ» запустила интернет-сайт, но его развитие не осуществляется, в связи с чем теряется целая группа потенциальных клиентов.
Еще одним фактором, влияющим на конкурентоспособность, является разнообразие предлагаемых вариантов для пассажиров. По данному показателю конкурентов опережает фирма «Фламинго», постоянно расширяя список авиакомпаний, услуги которых она предлагает. Помимо этого, в компании введено правило, согласно которому постоянным клиентам не отказывают в услуге, даже если компания напрямую
не может ее обеспечить (например, если пассажиру более выгодна и/или удобна услуга определенной авиакомпании, которой нет в перечне предлагаемых агентом, то агентство осуществляет продажу данной услуги через партнеров, незначительно теряя в прибыли, но удовлетворяя потребности пассажира). В итоге у клиента нет поводов обращаться к конкурентам.
С учетом вышеизложенного можно сделать вывод, что, несмотря на больший из трех объем продаж, компании ЗАО «ТБЛ» является результатом лишь численного превосходства персонала, тогда как две другие компании имеют высокий потенциал развития. Для полной оценки работы данных компаний следует также проанализировать затраты, связанные с содержанием персонала.
Подводя итоги, необходимо отметить, что значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. Конкурентоспособность с точки зрения потребителя — это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуги, затрат на ее приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность услуги — это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.
Услуги, оказываемые агентствами по продаже авиаперевозок, являются весьма специфичными и для оценки их конкурентоспособности следует учитывать сочетание всех факторов конкурентного преимущества, особое внимание уделяя конкурентоспособности персонала, оказывающей существенное влияние на все другие факторы.
Литература
1. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т. / Пер. с англ. М.: Республика, 1992.
2. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.
4. Маркетинг: Словарь / Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов, Л. Ш. Лозовский, А. Г. Поршев, Б. А. Райзберг. М.: Экономика, 2000.
5. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. СПб.: Питер, 2000.
Награды СПбУУЭ
В 2010 г. в рамках Всероссийской конференции «Проблемы и перспективы развития научных исследований и индустрии нано-технологий», которая проводилась при участии Комитета Совета Федерации РФ по науке и образованию, Комитета Государственной Думы РФ по науке и наукоемким технологиям, Комитета Государственной Думы РФ по образованию, институтов Российской академии наук, Международной академии качества и маркетинга, журнала «Нанотехнологии. Экология. Производство», Санкт-Петербургская академия управления и экономики была награждена дипломом и медалью в номинации «100 лучших организаций России в области науки и образования».
